BPR流程优化培训教材课件

1、1BPRBPR的由来和发展什么是BPR过程与管理BPR原则BPR与组织结构BPR实施流程与方法过程表示法电信运营企业BPR探讨 . . . 第1页，共101页。21、BPR的由来和发展企业面临的挑战僵化的组织低效的流程变化竞争顾客 . . . 第2页，共101页。33CS1R 顾客在变化 竞争 变化 僵化需求的变化 需求提升/多样化/个性化观念的变化 “上帝”观念/权益保护市场环境的形成 竞争环境/竞争规则竞争对手无处不在 老对手/新对手竞争手段的提升 日新月异/奇招 层出观念技术社会环境稳定的机构与分工例行的工作官僚主义与低效率1、BPR的由来和发展 . . . 第3页，共101页。4企业的

2、永恒主题 通过在市场竞争中获得优势，寻求生存和发展如何获得？1、BPR的由来和发展 . . . 第4页，共101页。5组织的三个基座 1、BPR的由来和发展 环境顾客人员技术流程产品服务组织的3个基座：流程、人员与技术 . . . 第5页，共101页。6组织的竞争优势 市场地位？财务实力？进入市场的能力抓住机遇的能力开发产品/服务的能力对市场的敏感对市场的适应能力创新和改进的能力面向市场的流程以流程为中心的管理和运作1、BPR的由来和发展 . . . 第6页，共101页。7产业革命与管理革命第一次产业革命增加产量 / 规模第二次产业革命提高效率/降低成本第三次产业革命信息技术应用第一次管理革命

3、劳动分工/专业管理第三次管理革命BPR第二次管理革命TQM / TMS19世纪初19世纪未20世纪初至今1、BPR的由来和发展 . . . 第7页，共101页。8BPR主要成果 90年代最有影响的管理理论美麻省理工学院19841999研究课题发生的问题约94%的原因在于过程对过程的改进带来的效果提升显著过程是企业竞争的“利器”1、BPR的由来和发展 . . . 第8页，共101页。9变革/效果 变革效果20%40%业务运作质量管理全部活动IETQMBPR1、BPR的由来和发展变革领域 . . . 第9页，共101页。10BPR 着眼于改进流程，而不是职能打破专业分工，而不是强化分工使用资讯技术

4、，建立资源平台1、BPR的由来和发展 . . . 第10页，共101页。11再造/重构/重组 再造重构重组企 业流程资源配置业务重组人员重组企业组织结构法人整理结构1、BPR的由来和发展 . . . 第11页，共101页。12为了提高过程效率和效果，对过程进行根本性的再思考和关键性的再设计过程再造是管理创新的基本途径什么是BPR2、什么是BPR . . . 第12页，共101页。13站在过程外放眼全网络（过程网络）BPR的视角2、什么是BPR . . . 第13页，共101页。14BPR是一种改进的哲理。它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，

5、从而获得绩效改善的跃进。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。2、什么是BPR . . . 第14页，共101页。15效益运作质量效率目标BPR的目的“戏剧性变化”10倍100倍2、什么是BPR . . . 第15页，共101页。16不去思考“怎样才能做好正在做的事情”，而去思考“为什么要做？”、“为什么要这样做？”。 BPR的思考方法“根本性”的再思考2、什么是BPR . . . 第16页，共101页。17BPR的运作要点关键性的再设计不是进行肤浅的改变或调整而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业 “创新”过程再造的灵魂2、什么是BPR . . . 第17页，共101页。18BP

6、R的特征什么是BPR永不体止联动效应迭加效应2、什么是BPR . . . 第18页，共101页。19BPR是一个永不休止的过程顾客的要求在不断变化环境、技术、观念的不断变化一个企业的“状态”只能暂时平衡任何“状态”都存在自身的生命周期再造和创新是永恒的主题2、什么是BPR . . . 第19页，共101页。20过程的生命周期再造再造成长期保持期衰退期2、什么是BPR . . . 第20页，共101页。21流程ABPR的联动效应2、什么是BPR流程B流程C流程D对一个过程的再造，将会引发相关过程的再造需要联动 . . . 第21页，共101页。22过程A过程B过程CBPR的迭加效应2、什么是BP

7、R再造再造再造新的平台 . . . 第22页，共101页。23管理的本质管理就是管过程3、过程与管理管理的目的 实现预期目标目标通过过程实现管理的重点是管过程 . . . 第23页，共101页。24过程一组将输入转化为输出的相关联或相互作用的活动3、过程与管理（过程模型）输出输入 . . . 第24页，共101页。25管理就是管理过程管理与过程过程结构过程的运行过程中物流的质量过程中信息流的质量3、过程与管理企业管理就是管理过程网络过程网络的结构（接口、过程结构）过程网络的运行过程网络中物流的质量过程网络中信息流的质量 . . . 第25页，共101页。26BPR原则顾客导向以流程为中心应用团

8、队管理站在顾客的角度策划流程从以职能为中心，变为以流程为中心流程决定任务，团队服务于流程4、BPR原则 . . . 第26页，共101页。27BPR关注的重点非增值内容的最小化顾客的需求和满意效率和成本流程组织技术观念4、BPR原则 . . . 第27页，共101页。28顾客导向基本流程满意需求激励需求识别顾客需求开发产品/服务实现产品/服务交 付保持顾客忠诚度 顾客需要的产品/服务使顾客满意的产品/服务保证质量控制成本保持强化激励因素按时交付4、BPR原则 . . . 第28页，共101页。29以顾客为导向的BPR把握顾客的需求满足顾客，顾客满意第一贴近顾客反应灵敏调整快捷适应个性化需要4、

9、BPR原则 . . . 第29页，共101页。30以过程为中心观念 关注过程组织和职能服从于过程把过程作为管理的重点向过程要效率/效益把BPR作为管理创新的工具4、BPR原则 . . . 第30页，共101页。31团队管理根据过程组织团队组织扁平化项目管理团队精神职能、层级观念的淡化4、BPR原则 . . . 第31页，共101页。32BPR实施原则适当而明确的方向特定而明确的目标立足于力所能及的条件对再造过程也必须实施管理4、BPR原则 . . . 第32页，共101页。33需要定位整体目标机会选择方案评估实施控制组织环境（观念、推动力）资源投入运作方法等4、BPR原则 . . . 第33页

10、，共101页。34BPR成功要则高层管理者的认识/支持/参与观念先行，充分沟通结合实际，渐进开展准确的选题，明确的目标优秀的项目组，多方的参与IT技术的有效应用必要的资源保证跨越职能、层级和传统4、BPR原则 . . . 第34页，共101页。35BPR陷井只为“BP”，不为“R”BPR脱离现实目标和需要准备不充分少数人的活动不能冲破组织和职能IT专家当BPR执行者盲目否定4、BPR原则 . . . 第35页，共101页。365、BPR与组织结构是完全不同的概念组织结构应适应过程的需要组织结构的变动是过程再造的结果之一 应建立基于流程的团队组织组织构架职责和工作关系（接口）组织结构 . . .

11、 第36页，共101页。37面向职能的管理面向过程的管理BPR将使面向职能管理向面向过程管理的转化在面向职能管理的传统企业组织中，组织结构随组织规模的大小不同往往有520个层次不同在面向过程的组织管理中，组织运营是围绕着企业范围内的核心运营流程来组织的，而不是围绕职能部分、任务BPR将导致组织的变化5、BPR与组织结构 . . . 第37页，共101页。38面向过程管理和面向职能管理的比较特性面向职能面向过程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是过程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的过程运营局部最优以过程为主针对顾客的点对点的管理简单的过程达到顾客服务、成本和效率全局优化员工按职

12、能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按过程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在过程中被集成评价以过程目标为主针对过程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语过程拥有主权整个过程以顾客为焦点传递服务的语言5、BPR与组织结构 . . . 第38页，共101页。39传统的组织建立在职能和等级的基础上反应慢流程长效率低成本高5、BPR与组织结构 . . . 第39页，共101页。40职能结构中的流程经理A管B管C管D管E管主管主管主管F管G管流程5、BPR与

13、组织结构 . . . 第40页，共101页。41流程与团队团队2团队1团队3顾客过程1过程2过程3顾客顾客顾客5、BPR与组织结构 . . . 第41页，共101页。42决策枢纽中层人员营运核心组织结构中的五种因子组织的构成因子决策枢纽营运核心中层人员技术结构辅助员工技术结构辅助员工5、BPR与组织结构 . . . 第42页，共101页。43高架式的组织形态总经理副总经理副总经理经理经理经理经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员四层5、BPR与组织结构 . . . 第43页，共101页。44高架式的组织形态总经理经理经理雇员雇员雇员雇员三层雇员雇员雇员雇员5、BPR与组织结构 . . . 第44

14、页，共101页。45程序区分型组织工厂厂长制造部经理安装部经理设计部经理完工部经理检验包装及运输部经理5、BPR与组织结构 . . . 第45页，共101页。46网络型部门化组织日本设计公司香港运输公司美国会计事务所欧洲批发商亚洲制造厂企业中心（核心）5、BPR与组织结构 . . . 第46页，共101页。47矩阵式结构老人科肿瘤科心脏科骨科护士 营养师 药剂师 物理治疗师诊疗部门经理横线功能命令系统5、BPR与组织结构 . . . 第47页，共101页。48123456组织建设中的一些误区以分散的方式工作，同时享有集中工作带来的优势创新一个扁平化、精良的组织，同时为员工提供晋升或提高的机会激

15、励和报赏团队绩效，同时又识别个人绩效，并予以相应报酬权力分散，同时保持控制减少培训教育预算，同时创造持续的学习机制创造一个适应变化的柔性组织，同时保持组织的相对稳定性5、BPR与组织结构 . . . 第48页，共101页。496、BPR实施流程和方法GUHA等的BPR六阶段生命周期阶段4：重新设计得到管理者的支持和委托发现BPR的机会确定使能技术理顺和企业战略的关系组织PBPR小组设置业绩目标描述现有过程发现问题测评业绩指标转入过程质量改善安装信息技术平台人力资源结构重组提出各种设计方案设计新的过程选择信息技术平台开发原型系统设计人力资源结构阶段1：提出愿景阶段2：项目启动阶段6：监测阶段3：

16、诊断阶段5：重构阶段4：重新设计 . . . 第49页，共101页。50 戴文波特（T.Davenport）等的过程创新框架确定需要创新的过程确定创新的使能器开发企业愿景和企业目标理解和测评已有的企业过程设计新过程和组织原型阶段1阶段2阶段3阶段4阶段56、BPR实施流程和方法 . . . 第50页，共101页。51 卡泊澜（R.B.Kaplan）等的核心过程再设计方法确定核心过程定义过程的绩效指标及其目标分析现有过程产生问题的原因开发核心过程愿景实 施步骤1步骤2步骤3步骤4步骤56、BPR实施流程和方法 . . . 第51页，共101页。52 盖特威（Gateway）公司的Repid Re

17、方法阶段1：准备1.1 了解需求1.2 经理会议讨论1.3 培训项目小组1.4 规划变革阶段2：确定2.1 建立顾客需求模型2.2 定义并测量绩效指标2.3 定义实体2.4 建立过程模型2.5 确定活动2.6 建立扩展过程模型2.7 建立组织机构图2.8 建立资源配置图2.9 设立过程优先级阶段3：提出愿景3.1 理解过程结构3.2 理解过程流3.3 确定增值活动3.4 设立绩效标杆3.5 确定绩效驱动力3.6 评估机会3.7 建立外部理想模型3.8 建立内部理想模型3.9 综合愿景3.10 定义子系统愿景阶段4A：求解技术设计4A.1 建立实体联系模型4A.2 再次检查过程之间的连接4A.3

18、 确定仪器和信息设备4A.4 加强接口和信息4A.5 重新定义各种方案4A.6 重新分配和布置控制权限4A.7 建立标准4A.8 明确开发任务4A.9 技术应用4A.10 指定执行计划阶段5：转移5.1 完成企业系统的设计5.2 技术平台的设计5.3 开发测试与滚动计划5.4 评估员工5.5 建立系统5.6 培训员工5.7 新过程试运行5.8 精炼和过渡5.9 连续改善阶段4B：组织设计4B.1 给直接和顾客接触的人授权4B.2 确定工作岗位特徵4B.3 定义岗位/工作团队4B.4 确定岗位技能需求4B.5 明确管理结构4B.6 重画组织界限图4B.7 明确岗位变化4B.8 设计员工晋升路径4

19、B.9 定义过度性组织4B.10 设计变化管理程序4B.11 设计激励机制4B.12 制定执行计划6、BPR实施流程和方法 . . . 第52页，共101页。53 企业过程的创新的一般性方法：阶段任务框架S1A4阶段1构思设想（S1）得到管理者的承诺和管理愿景S1A1发现过程创新的机会S1A2认识资讯技术/资讯系统的潜能S1A3选择过程阶段2项目启动（S2）通知股东S2A1成立创新小组S2A2制定项目实施计划和预算S2A3分析过程外部顾客的需求S2A4设置过程创新的绩效目标S2A5阶段：分析诊断（S3）描述现有过程S3A1分析现有过程S3A2阶段4过程设计（S4）定义并分析新过程的初步方案S4

20、A1建立新过程的原型和设计方案S4A2设计人力资源结构S4A3资讯系统的分析和设计S4A4阶段5过程重建（S5）重组组织结构及其运行机制S5A1资讯系统的实施S5A2培训员工S5A3新旧过程切换S5A4阶段6监测评估（S6）评估过程的绩效S6A1转向连续改善活动S6A26、BPR实施流程和方法 . . . 第53页，共101页。54 BPR流程培训和发动过程再设计方案评审和确认选择和立项文 件 化制订工作计划新过程运行现状诊断运作审核诊断报告和评审过程再确认维持与改进6、BPR实施流程和方法 . . . 第54页，共101页。55流程活动培训和发动过程再造的需要过程再造的作用和目的过程再造的原

21、理和方法参与和责任6、BPR实施流程和方法 . . . 第55页，共101页。56 流程活动选择和主项首先选择哪些有“重病”的流程首先选择哪些影响面大的流程考虑环境约束、适应能力和资源条件选择力所能及的流程点面结合的方法逐步深入的方法6、BPR实施流程和方法 . . . 第56页，共101页。57 过程再造的机会意义机遇 意外成功或失败不协调现实 产品与市场、企业与环境等过程效果评估 过程效果不佳、发现更佳过程等新知识、新概念的导入 技术、管理知识、新的价值观等行业与市场结构的变化6、BPR实施流程和方法行业的重组、市场的变动、顾客 及其需要之变化等 . . . 第57页，共101页。58 B

22、PR机会矩阵6、BPR实施流程和方法何处入手？优先顺序集中精力于此保持目前效绩不重要可能技能过度BPR机会矩阵绩效重要性 . . . 第58页，共101页。59 流程活动现状诊断为了对症下药为了实施“关键性的再设计”深入、客观、准确地诊断是过程再造的关键活动准确的诊断是过程再造成功的基础6、BPR实施流程和方法 . . . 第59页，共101页。60 流程活动诊断报告和评审诊断结果应形成正式的报告“过程病”应有准确的、可追溯的表述评审相当于“会诊”评审的结果将作为过程再设计的输入6、BPR实施流程和方法 . . . 第60页，共101页。61 流程活动过程再设计针对过程病找出病因针对病因找出解

23、决方法选择最优方案过程设计要素流动（流程）资源（人、时间、工具、方法、记录等）过程结构（活动接口、职责/权限等）工作要求/评价标准过程控制（停止点设置、监控等）6、BPR实施流程和方法 . . . 第61页，共101页。62 流程活动方案评审和确认对过程设计结果的检验和认可确认一般要安排在过程运行一段时间后进行评审和确认必然会伴随着需要的修改修改后可能需要再评审和再确认评审和确认的依据过程评审和确认应注意的方面过程再造的目标可操作性过程方案界面状态6、BPR实施流程和方法 . . . 第62页，共101页。63 流程活动文件化过程再造的结果应文件化过程文件将成为组织的重要管理资源文件化的方式是

24、形成过程规范文件化的目的是指导运作6、BPR实施流程和方法 . . . 第63页，共101页。64 流程活动过程运行过程再造的结果应组织实施不实施就意味着放弃不认真实施将会导致： a) 不能证实再造的效果 b) 不能发现再造的不足按过程规范实施，确保“说到的一定要做到”，才能使过程产生效果6、BPR实施流程和方法 . . . 第64页，共101页。65 流程活动运作审核失去监控的过程将会导致暗箱运作脱轨运作失控过程输出的怪异过程必须监控、监控的方面有过程规范过程运作的符合性过程的效果6、BPR实施流程和方法 . . . 第65页，共101页。66 流程活动过程再确认实践是检验真理的标准过程设计

25、结果经过一段实践后才能证实其效果再确认的依据是：切不可盲目否定客观的运行证据客观的效果证据6、BPR实施流程和方法 . . . 第66页，共101页。67 流程活动维护与改进有效的过程应得到良好的维护认真执行过程规范认真做好过程监控所有过程（包括新设计的过程）都须不断改进执行状态的改进过程结构与界面关系的再优化维护的主要含义是改进的主要含义是6、BPR实施流程和方法 . . . 第67页，共101页。68 企业过程创新中的技术应用序号技术类别技术1项目管理(Project Management)项目调度技术(Project Scheduling Techniques)预算(Budgeting)

26、2问题诊断和求解(Problem solving & diagnosis)因果图(Cognitive Mapping)鱼骨分析(Fishbone Analysis)Pareto曲线图(Pareto Diagramming)结构化会谈技术(Structured Interview)统计过程控制(statistical Process Techniques)3顾客需求分析(customer Requirements Analysis)10X技术(10X Technique) 设立标杆(Benchmarking)品质功能部署(Quality Function Deployment)焦点讨论小组(Fo

27、cus Group) 调查(Survey)结构化会谈技术(Structured Interview)4过程建模(Process Capture & Modeling)基於活动的成本分析(Activity Based Costing)资讯控制网(Information Control Net) IDEFO,3,6软系统法(Soft Systems Method) 数据流图(DFD)工作流设计(Workflow Design)过程流图(Process Flowcharting)语言交互建模(Speech Interaction Modeling)层次化着色Petri网(Hierarchical C

28、olored Petri Nets)作用活动图(Role Activity Diagramming)社会技术系统设计(Socio-Tech System Design)6、BPR实施流程和方法 . . . 第68页，共101页。69 企业过程创新中的技术应用序号技术类别技术5过程评价(Process Measurement)基於活动的成本分析(Activity Based Costing)统计过程控制(statistical Process Techniques)时间动作研究(Time Motion Study) 审核(Auditing)价值分析(Value Analysis)调查(Surve

29、y)6过程原型和模拟(Process Prototyping & Simulation)模拟(Simulation)角色扮演(role Playing) IDEF2层次化着色Petri网(Hierarchical Colored Petri Nets)7资讯系统分析和设计(IS Systems Analysis and Design)电脑辅助软体工程(CASE)工作流设计(Workflow Design)资讯工程(IE)资讯系统原型法(IS Prototyping)数据库设计(DB Design)软体再工程(software Reengineering)数据流图(DFD) IDEF1,X,4,

30、5系统测试技术(System Testing Techniques)转变技术(conversion Techniques)联合应用开发/快速应用开发技术，简称JAD(Joint App Development/Rapid App.Development)6、BPR实施流程和方法 . . . 第69页，共101页。70 企业过程创新中的技术应用序号技术类别技术8企业规划(Business Planning)10X技术(10X Technique)竞争分析(Competitive Analysis)过程优先矩阵(Process Prioritization Matrix)层次分析法(AHP)核心过

31、程分析(Core Process Analysis)设立标杆(Benchmarking)企业系统规划(Bus.Sys.Planning)关键成功因子法(CSF)价值链分析(Value-Chain Analysis)成本/效益/风险分析(Information Technology Analysis)资讯技术分析(Information Technology Analysis)研讨会(Search Conference)前提假设暴露法(Assumption Surfacing)9创造性思考(Creative Thinking)联姻图(Affinity Diagramming)头脑风暴法(Brai

32、nstorming)Delphi技术(Delphi Technique)作用因子分析(Force Field Analysis)提案组技术(Nominal Group Technique)黑箱思考(Our of the Box Thinking)愿景(Visioning)快速全员参与变化法(Fast Cycle Full Participation change)6、BPR实施流程和方法 . . . 第70页，共101页。71 企业过程创新中的技术应用序号技术类别技术10组织分析和设计(Organizational Analysis and design)岗位设计(Job Design)团队建

33、立技术(Team Building Technique)基於团队的组织设计(Team-based Organizational Design)岗位分析(Job Analysis)软系统方法(Soft System Method)关键事件技术(Critical Incident Technique)技能储备分析(Skill Inventory Analysis)员工和小组态度观念评估(Employee and Team Attitude Opinion Assessment)社会技术系统设计(Socio-Tech System Design)11变化管理(Change Management)前提

34、假设暴露法(Assumption Surfacing)行为建模训练法(Behavioral Modeling Training method)设立标杆(Benchmarking)关键事件技术(Critical Incident Technique)作用因子分析(Force Field Analysis)说服技术(Persuasion Technique)意义重释法(Reframing)角色扮演法(Role Playing)研讨会(Search Conference)基於引导的培训法(Instruction Based Training)快速全员参与变化法(Fast Cycle Full Par

35、ticipation change Method)探索性培训方法(Exploratory Training Method)社会技术系统设计(Socio-Tech System Design)文化评估分析(Cultural Assessment Analysis)6、BPR实施流程和方法 . . . 第71页，共101页。72 企业过程创新技术应用举例阶段任务技术阶段1构思设想得到管理者的承诺和愿景快速全员参与变化法研讨会愿景说服技术发现过程创新的机会前提假设暴露法核心过程分析头脑风暴法作用因子分析企业系统规划竞争分析关键成功因子法 Delphi技术文化评估分析提案组技术 黑箱思考价值链分析认识

36、1T/IS的潜能头脑风暴法企业系统规划资讯技术分析选择过程层次分析法关键成功因子法成本/效益风险分析过程优先选择矩阵6、BPR实施流程和方法 . . . 第72页，共101页。73企业过程创新技术应用举例阶段任务技术阶段2项目启动通知股东说服技术研讨会意义重释法快速全员参与变化法成立创新小组团队建立技术制定项目实施计划预算项目调度技术分析外部顾客需求头脑风暴法品质功能部署调查焦点讨论小组结构化会议技术设置过程创新绩效目标设立标杆法关键成功因子法10X技术成本/效益/风险分析黑箱思考6、BPR实施流程和方法 . . . 第73页，共101页。74 企业过程创新技术应用举例阶段任务技术阶段3分析诊

37、断描述现有过程基於活动的成本分析DFD过程流图电脑辅助软体工程IDEF0，3 资讯控制网层次化着色Petri网岗位分析时间动作研究语言交互建模调查结构化会谈技术员工小组态度观念评估作用活动图分析现有过程基於活动的成本分析鱼骨图Pareto曲线图层次化着色Petri网头脑风暴法因果图品质功能部署IDEF0，3 统计过程控制电脑辅助软体工程价值分析资讯控制图6、BPR实施流程和方法 . . . 第74页，共101页。75 企业过程创新技术应用举例阶段任务技术阶段4项目启动分析并定义新过程的初步方案层次化着色Petri网头脑风暴法因果图电脑辅助软体工程岗位设计作用因子分析社会技术系统设计 IDEF0

38、，3 软系统方法语言交互建模 IDEF2 联姻图前提假设暴露法模拟作用活动图成本/效益/风险分析黑箱思考 Delphi技术快速全员参与变化法愿景工作流设计提案组技术 DFD 过程流图建立新过程的原型和设计方案基於活动的成本分析 DFD 角色扮演层次化着色Petri网 IDEF0，2，3 模拟过程流图设计人力资源快速全员参与变化法黑箱思考软系统方法社会技术系统设计岗位分析资讯控制网语言交互建模岗位设计头脑风暴法基於团队的组织设计技术储备分析员工和小组态度观念评估关键事件技术资讯系统的分析和设计电脑辅助软体工程资讯工程软体再工程语言交互建模DFD 数据库设计资讯系统原型法IDEFI,1X,4,5,

39、6JAD资讯系统过程技术工作流设计6、BPR实施流程和方法 . . . 第75页，共101页。76 企业过程创新技术应用举例阶段任务技术阶段5过程重建重组组织结构及其运行机制前提假设暴露法头脑风暴法作用因子分析社会技术系统设计意义重释法团队建立技术基於团队的组织设计角色扮演法技术储备分析资讯系统的实施系统测试技术培训员工行为建模训练法角色扮演法基於引导的培训法探索性培训方法新旧过程切换转变技术阶段6监测评估评估过程的绩效基於活动的成本分析审计焦点讨论小组时间动作研究调查鱼骨分析统计过程控制价值分析结构化会谈技术品质功能部署Pareto曲线图员工和小组态度观念评估转向连续改善活动全面品质管理6、

40、BPR实施流程和方法 . . . 第76页，共101页。77流程图方法多样各组织应建立自己的习惯，以实现共同的流程语言，共同的理解 常见流程图形式： a) 线图 用折线加箭头表示活动的流程 b) 逻辑流程图 用功能框 + 箭头表示活动的流向 c) 简单流程图 框图+箭头+文字说明 d)表格式流程图 用表格式的方法描述过程 d) 网络图 用于表示活动的顺序和联系 7、过程的表示 . . . 第77页，共101页。78 线图在依照比例绘制的工作场地的平面图上，用线条表示工作人员应遵循的活动路线和要求（如时间）适合于移动性活动构成的过程分析和表述例：框台3分钟（2分钟） 7、过程的表示 . . .

41、第78页，共101页。79 逻辑流程图用功能框+线头+文字说明表述活动顺序和关系适用于表达具有逻辑关系的活动构成的过程文字说明是需要的，仅用功能框和箭头不能说明过程的基本内容（如资源、工作要求、细节等） 7、过程的表示 . . . 第79页，共101页。80 司文拟发工作规范 7、过程的表示初审开 始下达拟文任务公司领导/总办主任下达使用拟文通知内容与时限要求清楚拟 文拟文责任人拟文内容和时限符合要求提供已打印稿要求的修改及时、正确完成审批司文下达/指定人初审提出明确的修改意见或直接修改急件当日完成，一般件2日内完成修改后应进行再审核分公司领导审查并批准须修改时，意见明确或直接修改急件当日完成

42、，一般件3日内审批（可委托）在拟文通知单中审批栏审批NYNY成 文文秘成文并校对文秘主管二校在拟文通知单上打印与校对栏签名文件格式符合文件标识与格式规范的规定盖 章按公章使用工作规范的规定归档并记录发 文文员按规定的范围发文作发文记录归 档按归档工作规范的规定归档并记录结 束工作质量控制： 按公司质量控制规范的规定执行流 程流程说明 . . . 第80页，共101页。81 简单流程图用活动框+箭头+文字说明表述活动顺序和关系适用于表达直线式（活动依次进行）过程对于非直线式过程（如多分支及往复式流程），使用简单流程图可能需要作较多的文字说明或引出相关过程 7、过程的表示 . . . 第81页，共

43、101页。82 文件化 7、过程的表示序号工作流程职责工作要求验收标准文件/记录培训主管培训经理后勤员员教师学员1接收培训需求信息口头培训需求须作记录报告/指令须作收文登记报告/指令已作收文登记口头需求已记录收文登记培训需求记录2分析/策划/报告认真分析需求提出立项报告对需要安排的培训进行策划，拟出课程项目计划和培训通知培训项目计划内容完整培训项目计划内容完整通知明确无误报告意见明确，结论正确培训项目计划、培训通知主项报告3审批审批意见明确对报告已进行审批审批意见明确审批记录 . . . 第82页，共101页。83 文件化 7、过程的表示序号工作流程职责工作要求验收标准文件/记录培训主管培训经

44、理后勤员员教师学员4通知培训主管直接发出通知作发文记录须在开班前7天发出有发放记录开班前7天发出无漏发通知发放记录5准备情况反馈开班前3天电话询问教师、后勤准备情况基层单位反馈参加学员名单教学准备，教务准备，必须反馈参加学员人数、名单落实检查表6准备工作检查开班前1天使用检查表工作逐项检查未达要求事项立即采取纠正措施检查内容完整未达要求事项及时解决检查表7开班 . . . 第83页，共101页。84 表格式流程图 7、过程的表示作业名称：投诉处置活动描述途径传递时间评价标准接收投诉信息评价/分析确定处置责任/方法处置处置反馈效果跟踪记录归档 A B C D A B C D A B C D A

45、B C D A B C D A B C D A B C D1h1h2h8h1h2h记录准确判断正确方法合理按要求处置反馈及时顾客满意记录完整A接收者 B评价者 C投诉主管 D处置者 . . . 第84页，共101页。85 网络图使用节点+活动线+辅助说明，表述活动的顺序、关系及要求适用于表述多种过程例：时限0.5d2.0d01.0d1.0d指令统计二类信息统计一类信息汇总审查 7、过程的表示 . . . 第85页，共101页。86 网络图的构成事件（结点）活动虚活动线路 7、过程的表示“”表示(表示活动开始/结束的瞬间)“”表示(表示活动方向和活动内容)“”表示(表示作业时间为零的活动，用于表示活动关系和联接)从始节点至终节点的一系列首尾相连的结点的活动组成的渠道 . . . 第86页，共101页。87 战略/决策 经营运作 保障战略过程经营过程保障过程8、电信运营企业BPR探讨企业的三大过程战略规划决策产品/服务开发过程开发营销产品