七大浪费案例

1、七大浪费案例【篇一：七大浪费案例】序言在精益生产中，我们把 “客户愿意为之付钱的活动 ” ，称之为有价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂， 举目望去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客户带来价值的活动都是浪费 ” ， 生产线上堆

2、积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是 timwoods ：inventory-库存的浪费m-motion-动作的浪费w-waiting-等待的浪费o-over production-过量生产的浪费 o-over process-重复处理的浪费d-dfects- 不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附 加价值的动作 ,若分解开来又分为:放置,堆积,移动 ,整列等动作浪费。我

3、们在企业中经常看到这样的搬运动作： 从机械化车间到操作工位以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间 的浪费，在反复搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我们必须知道是什么原因导致搬运的发生： 设计的兼容性：业务扩充新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施： 合理化布局。a 辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b 充分探讨供应各工序零部件的方法； c 研究空卡板

4、包装箱夹具的返回方法；d 沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e 不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f 确保设备的保养与修理所需空间； g生产线的形状受到产品和场地的制约可从安装零部件供应管理方面考虑采用最为合适的形状。现场布置。 transportation 公司是一家2000 多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只能生 产 50 台电子琴。在生产过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几 秒。我们设计了一个工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改善后，这个工位不再是瓶

5、颈了， 效率提升了 10% ，每小时可以生产55 台电子琴。inventory 库存指除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。企业中常见的库存：原材料、 零部件、半成品、成品、在制品、辅助材料、在途品。我们经常说库存是万恶之源，就是因为库存积压资金，占用面 积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理人员实际上并不讨厌库存，甚至相当喜欢库存。因为库存，可以 帮他们掩盖管理中的问题，就像海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无论你是多不称职的船长，大部分时间照样可以安全行使。我们来看看库存会给企业带来哪些危害：额外的搬运储存成本；造成空间浪费；资金占用（利息及回报损失）；物料价值衰减；造成呆料废料

6、；造成先进先出作业困难；掩盖问题，造成假象；增加保管费用；面临过时的市场风险inventory让我们来看看这些库存形成的原因：过量生产的结果；以防万一的逻辑；生产线工作站位不平衡；生产计划不平衡； 供应商不可靠导致；习惯成自然；设备状态良好，所以连续生产 知道了 万恶之源”是如何形成的，我们就要开药方了，只有做到真正的对症下药，我们才能彻底消灭“万恶之源 ” 。消除库存的措施包括：根据客户需求生产；建立kanban 拉动系统；运用合理的 ie 手法优化生产线，提高平衡率； 平衡生产计划；停止不必要的库存生产计划；消除库存储存空间；库存警示法； jit（ 及时化生产）、vmi（供应商管理库存）方

7、法的导入 inventory 某电子厂是一家大型的民营企业，他们有一条生产线是专门为日本三洋生产电路板的。我们在生产的过程中发现，三 洋生产线积压了大量的库存。该生产线一天生产1800 pcb 板，但是半成品库存也积压了1800 片。由于每天都积压，我们在生产线上看到的已经是积压了10 多天 2 万多片库存。是什么原因造成的呢？经过观察和分析，我们发现 了两个问题： 三洋线生产三洋功率板的节拍时间为 20s ，而fqc 测试时间为 40s （三洋板为全检），所以本线体的测试根本不能满足生产，影响产品下线和入库，造成大量的在制品积压。三洋测试人员在成品检验室里进行操作，这样需多搬运两次产品，且占

8、用成品检验室 2 块栈板空间。于是，我们建议重新规划安排工位，提高线平衡，改良三洋线后段测试工装，并将成品检验室的测试设备和人员调 整到线上进行测试。经过改善后，我们发现，库存消失了，而且效率提升了 100% ，由原来的每小时90 片提升到每小时 180 motion 动作的浪费指生产操作动作上的不合理导致的时间浪费 ,如:生产作业时调整位置翻转产品取放工具物料等不必要的动作浪费 . 企业中常见得 12 种动作浪费 : 1. 两手空闲的浪费 2.单手空闲的浪费 3.作业动作停顿的浪费 4.作业动作太大的浪费 5.拿取动作交替的浪费 6.步行的浪 费 7.转身角度太大的浪费 8.动作之间配合不好

9、的浪费 9.不了解作业技巧的浪费 10.伸背动作的浪费 11. 弯腰动作的浪费 12. 重复动作的浪费 想不到这些习以为常的动作居然是浪费吧，的确，很多企业往往忽视了动作的浪费，认为它们只是弯个腰、转个身而 已，影响不大。我们来做一道并不复杂的计算题：假设工厂共有工人1000 人，不算加班每月工作21 天，一个工人 的劳动力成本是1500 元/月，一小时生产100 个产品，在一小时中至少要弯腰或者转身 100 次，每次弯腰或转身需要万多元的损失！如果我们知道由于动作浪费至少带给企业 10% 以上的效率损失，我们还会熟视无睹吗？现在，我们来看看这些浪费是怎样产生的：操作不经济：动作不精简 ; 动

10、作多余；设计不合理：可同时完成但未同 时；不必要但被增加；可同规格但不同；未考虑调整/转换/取放；物料需要翻找，等等。motion 针对产生动作浪费的原因，我们采取以下改善措施：按动作经济原则设计并标准化；制定check list 发现并消除。只要我们遵照动作经济的22 个原则，就一定会消除一切动作的浪费。所谓动作经济的 22 原则指的是： 有关人体动作方面： 1 、双手应同时开始并同时完成其动作； 2 、除规定时间外,双手不应同时空闲；3 、双臂之动作应对称 , 方向并同时作业；4 、手之动作应用最低等级而能得到满意结果者为； 5 、物体之动作量应尽可能利用 ,但如需肌力制止时 ,则应将其减

11、至最小度；6、连续之曲线运动,较含有方向突变之直线运动为佳； 7 、弹道式之运动 ,较受限制之运动轻快确定； 8、动作应尽可能使用轻松自然之节奏,因节奏能使动作流利及自发 有关工具设备方面： 1 、工具物料应放于固定处； 2 、工具物料及装置应布置于工作者之前面近处； 3、零件物料之供给,应利用其重量堕至工作者手边； 4 、 堕送 方法应尽可能利用之； 5 、工具物料应依照最佳之工作顺序排列； 6 、应有适当之照明设备,使视 觉满意舒适； 7、工作台及椅之高度,应使工作者坐立适宜； 8、工作椅式样及高度,应可使工作者保持良好的姿势； 有关场所布置方面： 1 、尽量解除手之工作 ,而以夹具或足踏

12、工具代替之； 2、可能时 ,应将两种工具合并为； 3 、工具物料应尽可能预放在工 作位置； 4 、手指分别工作时,其各个负荷按照其本能,予以分配； 5 、手柄之设计,应尽可能使与手之接触面积增大； 6、机器上杠杆 ,十字杠及手轮之位置,应能使工作者极少变动其姿势,且能利用机械之最大能力。motion waiting 等待的浪费指等待人、材料、设备、信息等，即非满负荷的浪费。在生活中随处可见等待的浪费，看医生要等待，去银行取钱要等待，去餐馆吃饭要等待，超市买单要等待这 些等待让我们烦躁不堪，因为不能及时看病让我们身体难受，不能及时取钱会耽误我们办事，不能及时吃到可口的饭 菜让我们的胃备受折磨，不

13、能及时买单让我们不能尽快的享受我们购买的物品总之，这些等待让我们吃尽了苦头。企业也充斥着各种各样的等待，我们把它们分为两个大类： 一、来自管理的等待1 等待上级的指示。上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查 下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催 办下才完成的，造成极大的浪费。等待下级的汇报。任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下 级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。等待对方的回复。我已与对方联系过，什

14、么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系 一下吧，以免耽误工作。等待生产现场的联系。职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会 有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。二、来自生产现场的等待1 生产线转线要等待； 2 缺料要等待； 3 生产线不平衡要等待； 4 生产通知单或设计图纸未能及时送到要等待；机器设备发生故障要等待； 6 开会等非正常生产因素过多要等待；7 共同作业时，劳逸不均衡要等待

15、。waiting 毫无疑问，这些随处可见的等待浪费也让我们头疼万分，给企业带来了巨大的损失。我们可以通过管理的手段和技术 的手段消除这两大类等待。消除来自管理的等待这类等待的存在主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，根据不同企业的文化 氛围需要不同的解决手段。比如，我们可以通过激励员工去消除等待的浪费；可以针对计划、组织、控制和考核各个环节加强管理，解决问题。消除来自生产现场的等待我们可能通过精益生产的工具和方法来消除来自生产现场的等待： 1 单元化的生产方式； 2 生产线平衡法； 3人机工作分离； 4 全员生产性维护 (tpm) ； 5 切换的改善； 6 嫁动

16、率的持续提升。waiting 针对铣床作业单人单机人员监视机台的情况，改变现有机台layout ，借鉴车床的 layout ，实行 1 人双机的布局 铣床 铣床 原铣床 layout 改善后铣床layout 铣床 铣床 改善 通过动作时间分析,铣床作业员搬运上下料调机所耗用的时间为 0.6 工天，机台 运转人员监视时间为 0.4 工天，因此通过改善 layout 可以提升 40% 的工作效率。通过人机分离消除等待的浪费。过量生产的浪费指的是先于下个工序或客户实际需求而生产的产品。浪费最主要的根源是过量生产，它意味着上 游工序生产比下一道工序所需求得更多、更快。过量生产危害很大，它会造成：设备及

17、用电、气、油等能源的增加；放置地 ,仓库空间增加；利率负担增加；多余 的作业时间 ,管理工时；搬运的增加；增加不良品的风险等。过量生产不仅仅导致多余库存所积压的资金，更造成其他类型的浪费。我们说过量生产是七大浪费中最严重的浪费，是我们最迫切要消除的浪费。在生产中，同样时间内，生产越多的不需要的产品越是浪费，我们称之为假效率；只有建立在市场每日的需要基数上 , 以最少的人力来生产出需要的量才是真正的生产效率。是什么原因造成了这种最大的浪费呢？过量计划：信息不准，计划错误，计划失当，信息传递不畅，制程反应速度慢；前工序过量投入 : 工时不平衡；看板信息错误；不是一个流作业；工作纪律等。精益生产对付

18、过量生产有非常有效的方法和工具，辅以信息技术，可以有效地消除过量生产浪费，具体措施有： 建立需求拉动系统某世界 500 强企业，因为担心完不成客户订单提前加班加点生产，造成大量的库存堆积，最后因为客户临时改变一个物料而造成前面完成的成品全部返工，给企业带来了巨大的损失。根据精益生产 “按客户需求生产” 的原则，我们pmc 进行了重新整合，并和客户沟通，将每月的订单进行重新的分类和定量，每月严格按照客户的需求生产，最 终解决此类问题。由此可见，我们需要使一道工序仅在下一道工序需要时才进行生产，将所有的工序从最终顾客回溯 到原材料串连起来，形成没有迂回的流程，这样才可以消除过量生产，得到最短的生产

19、周期、最高的质量和最低的成重复处理的浪费指内、外部客户需求以外的多余操作、处理，包括品质过剩、检查过剩、加工过剩、设计过剩等。重复处理会给企业带来以下方面的影响：需要多余的作业时间和辅助设备；生产用电气油等能源浪费；管理工时的 增加；不能促进改善等等。要消除重复处理，我们必须对产生它的原因进行分析，原因主要有：对客户的要求、规格不清楚；工作方法不一 致，标准化程度差；沟通渠道不流畅；多余的批准、承认程序其实，我们只要多问自己下列问题，就可以帮助我们避免产生重复处理的浪费：能否去除次零件的全部或部分？ 能否把公差放宽？ 能否改用通用件或标准件？能否改善材料的回收率？ 能否改变生产方法？ 能否把检

20、验省略掉？供应商是否适当？ 是否确实了解客户的需求？ 我们可用精益生产的工具来解决重复生产问题，比如科学的生产工位自检，防错防呆( jikoda ， poka yoke )。采用防错法避免重复处理浪费。我们在一家五金制造企业时，发现他们的品质不良率高达40% 。为什么会有如此高的不良？我们在车间发现，很 多的设备操作没有标准化，不同的人操作同样的设备方法不一致。因此，我们建议在加强培训的同时把标准化的作业指导流程写在指导板上，直接悬挂在设备旁边，以便操作员随时都可以看到(见下图)。让不同的人使用相同的方法操作，大大地降低了产品不良率。defects 不良品的浪费指：生产过程中，因来料或制程不良

21、造成的各种损失，需进行处置的时 间、人力和物力的浪费。不良品会导致：产品报废；降价处理；材料损失；出货延误取消订单；工时损失；信誉下降， 究竟是什么原因造成了这些不良呢？ 1 、设计不良-参数不匹配，可制造性差不相容；2 、工艺设计不合理-工艺设计缺陷 ,检验手段局限； 3 、制造阶段的管理影响产品品质-环线频繁,操作不标准 ,员工熟练度不高。4、使用不合格的零部件产生的品质问题-控制不力 ,供应商来料品质检验遗漏,对不良缺乏认识。5、对已发生的不良处理不当-处理方法不当 ,原因追查不彻底,制程能力未提高。defects 针对产生不良的原因，我们采取以下措施： 1 、作业管理标准作业指导书 ,

22、标准作业 ,标准持有,教育训练；2 、全面品质管理(tqm) ；3 、品管统计手法(sqc) ； 4 、品管圈 (qcc) 活动；5 、异常管理(看板管理) ； 6 、斩首示众； 7、首件检查； 8 、不制造不良的检查-源流检查；自主检查；全数检查； defects 同时在工厂实施异常管理 /kanban 管理。通过有效地利用看板，可以将它作为生产以及运送的工作指令，防止过量 生产和过量运送；可以将它作为 “目视管理” 的工具，提高管理的绩效；可以将之作为改善的工具，不断提高品质的水平。由于有了 kanban ，每个人都清楚每个时段发生了什么问题。并且有相应的部门及时的处理，因此，不良率大幅

23、度降低。明显的得到了改善。精益生产的终极目标是： “零”延误 100%准时交付； “零”设置 没有生产设置时间； “零”异常 没有异常停产时间； “零”库存 没有库存，包括wip (在线库存)，原物料及成品； “零”作业浪费 员工作业都是有价值的活动； “零”不 良 没有质量缺陷，没有质量投诉；“零 ” 事故 没有安全事故。彻底消除七大浪费，将是企业永远追求的目标。【篇二：七大浪费案例】消除企业中的七大浪费 实战案例在精益生产中，我们把 “客户愿意为之付钱的活动 ” ，称之为有价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产实

24、际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任何不能给客户带来价值的活动都是浪费 ” ，生产线上堆积如山的物料和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返工等都是常见的浪费现象。我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总结就是timwoods ：t- transportation- 搬运的

25、浪费i - inventory-库存的浪费m-motion-动作的浪费w-waiting- 等待的浪费o-over production-过量生产的浪费o-over process-重复处理的浪费d-dfects- 不良品的浪费下面我们就来展开介绍这七大浪费。搬运( transportation )的浪费搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费，包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价值的动作 ,若分解开来又分为 :放置 ,堆积 ,移动 ,整列等动作浪费。我们在企业中经常看到这样的搬运动作：- 找到、拿起、移动，用手放- 从手推车移到货板- 从货仓到工厂- 从工厂到生产

26、线- 从生产线到机械化车间- 从机械化车间到操作工位以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会造成我们面积和空间的浪费要消除搬运的浪费，我们必须知道是什么原因导致搬运的发生： 不合理的工厂布局：物流设计；设备局限；工作地布局；前后工序分离；.设计的兼容性：业务扩充一新增工序或设备，设备或物料变换一不适合，前景不明-未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施： 合理化布局。a、辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序；b 、充分探讨供应各

27、工序零部件的方法；c、研究空卡板、包装箱、夹具的返回方法；d 、沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；e、不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；f、确保设备的保养与修理所需空间；g 、生产线的形状受到产品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。搬运手段合理化a 搬运作业遵循原则：机械化原则、自动化原则、标准化原则、均衡原则、及时原则、直线原则、安全第一原则； b 搬运方法：传送带、定量搬运和定时搬运、搬运工具的合理化；c 现场布置。案例一：f 公司是一家制造充电器的世界500 强跨国企业，在某个系列产品的生产线上，有一个老化测试的工序，老化测试房离生产线有20

28、 米。该工序有3 个员工，一个在线将装配好的充电器放入料箱中，另外两个负责将装满充电器的料箱运到老化架旁，然后将充电器插到老化架上，插满后推入老化房。老化测试完后再将充电器依次拔下放入料箱中，最后再推回生产线。我们在辅导该厂精益生产的过程中发现了这个来自搬运的浪费，重新调整了该工序，将老化架直接移到生产线旁边，下线的成品直接插入老化架中。插满后推入老化房中测试，老化测试完成后直接将老化架推上生产线在线依次拆下继续生产。完成这次改善后，一条线减少了一个操作员、10 个物料箱，因为这个系列产品白夜班共有20 条生产线，所以最终节省了 20 个操作员和 200 个物料箱，为工厂一年节约成本5 万美金

29、。案例二：b 公司是一家 2000 多人的电子产品制造厂，在生产电子琴的生产线，有一个包装工位是瓶颈工位，每个小时只能生产50 台电子琴。在辅导过程中，我们发现这个工位的操作员每次都要走动去拿包装物料，并且还要拆包装，这个动作就需要十几秒。我们设计了一个工装如上图，直接把物料放在工位的前上方，取消走动。在完成改善后，这个工位不再是瓶颈了，效率提升了 10% ，每小时可以生产55 台电子琴。库存（ inventory ）的浪费库存指除单件流动产品以外所有的物料、半成品、成品。企业中常见的库存：原材料、零部件、半成品、成品、在制品、辅助材料、在途品。我们经常说库存是万恶之源，就是因为库存积压资金，占用面积，库存就是浪费。但是大部分工厂里的中基层管理人员实际上并不讨厌库存，甚至相当喜欢库存。因为库存，可以帮他们掩盖管理中的问题，就像海水高了，可以覆盖冰山、礁石，无论你是多不称职的船长，大部分时间照样可以安全行使