1 员工绩效管理工作规范

1、 . ：.； 精品资料网cnshu25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网cnshu 专业提供企管培训资料联想集团LEGEND HOLDINGS LTD.联想集团LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：LGL-02-095拟文日期DATE：2002/6/24文件类别CATEGORY：制度规范拟文人FROM：陈雅歆审核/日期VEREFED/DATE：张瑾同意/日期APPROVED/DATE：乔健收文人TO：全体员工收文部门TODPT：LGL抄送CC：/ 附件ATTACHMENT：附件1：绩效方案/考核表附件2: 绩效面谈记录表附件3：个人才干开展方案附件4：绩效改良

2、方案附件5：部门个性化绩效管理方案传阅CIRCULAR 阅后存档FILIG 严密/期限CONFIDENTIAL/TERM 其他OTHERS 页数NO.OF PAGES：4联想集团员工绩效管理任务规范绩效管理任务的目的经过主管上级与员工之间就任务职责、任务绩效和员工开展等问题所作的继续的双向沟通，协助 主管和员工不断提高任务质量，促进员工开展，确保个人、部门和公司绩效目的的实现。本规范适用范围适用于各部门职员岗正式员工的绩效管理，工人岗员工的绩效管理方法另行规定。绩效管理任务主要环节绩效规划1.制定任务方案 绩效执行2.方案跟进与调整3.过程辅导与鼓励结果运用7. 薪酬鼓励8. 学习与开展绩效评

3、价考核4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反响含绩效面谈和隔级面谈6个人才干开展方案各环节的详细要求制定任务方案建议时间：考核周期首月的第二周终了日前直接上级在部门年度规划的根底上，把部门任务方案分解为每个岗位/员工的各项重点任务。员工应在本岗位重点任务根底上，根据本人的岗位职责，提出本考核周期的，并与直接上级讨论确定，作为任务指点与考核根据。见附件1的第一部分，此为建议模版，各部门可以根据实践情况进展调整，但应提早将调整情况向人力资源部备案。方案跟进与调整时间：考核周期的全过程在方案执行过程中，如出现艰苦方案调整，员工与直接上级应及时确认方案的更改，并重新填写。艰苦调整是指以下情况：权艰苦于

4、20%的任务义务取消或新增；现有义务权重变化增减超越20%。过程辅导与鼓励时间：考核周期的全过程直接上级应跟进员工方案执行过程，就绩效问题与员工坚持继续的沟通，并定期建议至少每月一次与员工一同就方案执行情况进展正式的回想和沟通，协助 员工分析、处理方案执行中曾经存在或潜在的问题。绩效评定集团一致要求的两次绩效评定时间为每年的1月份和7月份。部门可根据岗位特点安排考核周期，但至少保证半年一次。4.4.1 员工自评时间：考核周期末月终了前一周考核周期终了时，员工应对照和期初制定的，从任务业绩和中心胜任才干两个方面进展述职和自我评价，填写中的相关内容，并提交给直接上级。4.4.2 评定4.4.2.1

5、 对处级管理者及以下员工的评定以两级上级评价为主时间：下个考核周期首月第一周终了日前(部门可思索采用公开述职的方式)直接上级应按照员工的、的要求，参考员工自评和参与评价者员工参与工程的leader、协作同伴、客户等的意见，对员工本考核期的任务业绩和中心胜任才干进展评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。部门总经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反响给员工的直接上级。如需求更改员工考核结果，须与员工直接上级进展协商。 4.4.2.2 对部级以上管理者的评定以公开述职和两级上级评价相结合部级管理者含高级经理、总监、副总经理、总经理每年进展一次公开述职，时间安排在7、8月份，重点

6、对管理才干进展评定主管VP确定能否评定半年业绩。1月份评定采用两级上级评价，重点评定过去半年业绩如已评价上半年业绩，那么评价下半年业绩，在两次半年业绩评价根底上，确定全年业绩评价结果或一年业绩如未评价上半年业绩，那么评价全年业绩并确定评价结果。高级经理/总监/副总的公开述职由业务群组/部门组织，总经理以上干部由人力资源部组织。4.4.3 考核排序4.4.3.1 处级管理者及以下员工考核排序要求 4.4.3.1.1 考核分组 部门内参与考核排序的处级管理者人数多于5人时，处级管理者、职员岗单独分组排序；已完成才干序列的，将在适当时机分序列评价另行规定。4.4.3.1.2 排序方案集团一致要求的两

7、次绩效评定，处级管理者及以下员工评定等级分布比例如下：部门可根据需求，进一步细化“符合要求的等级等级优秀符合要求尚待改良比例207010处级管理者小于10人时，可在271比例根底上灵敏掌握如无前可无后，有前必有后，少后必少前。4.4.3.2 部级管理者考核排序要求 4.4.3.2.1 考核分组总监/高级经理/副总在主管VP管理范围内的同级干部内进展排序；总经理在公司同级别的总经理范围内进展排序。 4.4.3.2.2 排序方案业绩评价的排序比例必需与处级管理者及以下员工一样，即按照271的原那么。管理才干评价的排序比例可在271比例根底上灵敏掌握如无前可无后，有前必有后，少后必少前。 4.4.3

8、.3 几类特殊人员的考核排序处于试用见习期的新员工：不参与绩效考核。新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参与绩效考核与排序，转正不满2月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工：调入部门根据调出部门所做的“提早考核结果，结合员工在本部门的表现进展考核。员工参与考核期内任务时间超越一半部门的排序，参与排序部门的直接上级担任与员工进展绩效面谈。休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需求参与绩效考核与排序；休假超越一半时间的人员，参与绩效考核，但不参与排序。绩效反响4.5.1 直接上级绩效面谈每财年至少保证四次绩效面谈 4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结

9、果后，直接上级应与员工进展绩效面谈下个考核周期首月第三周终了前，以一定成果，指出缺乏，提出改良意见和建议，协助 员工制定改良措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年。4.5.1.2 对于半年进展一次考核的员工，除了考核周期终了后的两次绩效面谈外，直接上级在考核期之中还需与员工进展至少两次的绩效面谈。4.5.1.3 直接上级需填写详见附件2，并及时汇总到部门考核担任人处。4.5.1.4 对于绩效考核成果为“尚待改良员工，双方可以经过制定“绩效改良方案来提高绩效表现，详细内容详见附件4：。(本绩效改良方案也可以运用于方案执行过程。) 4.5.2 隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，

10、隔级上级应保证与处于“优秀和“尚待改良的员工进展隔级面谈。 4.5.2.2 一年中，各级经理应与每位隔级下属至少进展一次正式的绩效面谈。注：绩效反响后，部门总经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果，提交人力资源部。人力资源部审核各部门绩效考核成果，并将审核结果反响给各部门。制定个人才干开展方案员工根据绩效评定与反响结果，填写见附件3，并与上级最终确定。结果运用 4.7.1 奖金运用对于部级以上管理者，业绩考核结果与季度及年终奖金相关如未作半年业绩考核，那么季度奖金Q值为1。对于处级管理者及以下员工，两次考核结果与季度及年终奖金相关。各等级对应的Q值见下表，群组/部门可根据“符合要求等级的细

11、化方案确定对应的Q值，且必需坚持均值为1。等级Q值优秀符合要求尚待改良处级管理者及以下员工1.510部级管理者1.210.64.7.2 其它运用绩效考核的结果还将作为培训开展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、解雇的重要根据。备注：因业绩不佳而进展的转岗部门内部或跨部门与解雇，按照执行。相关问题的规定绩效考核方案的个性化处置业务群组/部门考核担任人应根据本身业务情况提出个性化的考核方案包括考核周期、考核内容、考核排序等，见附件5：，经集团人力资源部审批后执行。绩效考核的提早处置 在半年方案执行过程中，假设出现以下情况，需提早进展绩效考核：员工内调至不同部门或不同岗位：需根据方案进度要求达

12、成的目的对员工前一阶段的任务绩效评价；此评价作为该员工在新岗位上绩效考核的参考根据。员工长期休假至考核期末或跨越两个考核期时，需求在休假前提早进展绩效考核；员工在考核期中间离任时，需求进展提早考核，作为继任员工绩效评价的参考。 提早考核成果应与等一整套绩效记录一同在发生上述情况的5个任务日内提交人力资源部主管客户经理。考核申诉员工假设对本期绩效管理任务过程或结果有艰苦疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门总经理或人力资源部提出申诉。部门总经理或人力资源部了解事情的经过和缘由，对申诉所涉及的现实进展认定，将现实认定结果和申诉处置意见反响给申诉双方当事人，并监视落实。绩效记录员工、直接上级和部门HR应保管相应的绩效记录；部门应在绩效管理的全过程建立并保管相关绩效记录，包括、和等；人力资源部将不定期检查各部门绩效记录管理情况。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原那么上不允许涂改；假设