绩效管理是促进企业管理规范化(doc 73)

1、.：.；如何以绩效考核促进企业生长课程意义为什么要学习本课程？学习本课程的必要性如何坚持企业的可继续开展，是当今企业最为关注的问题之一。实际证明，绩效管理是促进企业管理规范化、坚持企业快速安康开展的有效途径。本课程以座谈问答的方式，辅以大量生动的FLASH动画及情景短片，详细引见了目的管理、短板管理等两种常用的绩效考核方法，系统讲授了主基二元考核法、平衡计分卡等适用知识，同时针对绩效考核中的常见问题提出了系统的处理方案。学习本课程，将使您准确把握绩效考核的重点，系统掌握考核方法、技艺及步骤，使企业管理快速走上规范化轨道。课程目的经过学习本课程，您将可以：1. 了解绩效管理的重要意义，建立正确的

2、绩效理念2. 掌握绩效管理的相关技艺，灵敏运用于管理实际3.学会绩效管理体系的建立方法，为体系的建立提供指引课程提纲经过本课程，您能学到什么？第一讲 什么是绩效1.动物选美竞赛的启示2.什么是绩效3.为什么要谈绩效4.绩效的作用过程及目的第二讲绩效是怎样评出来的1.不能让猴子偷懒猴王对下属的评价2.绩效评价方法3.对员工个人的考核方法第三讲 目的管理1.兔子获得马拉松冠军的2.目的管理对于企业的重要意义3.目的管理的常见误区4.目的管理必需具备的条件第四讲 短板管理1.蜈蚣与短板管理2.短板管理中需留意的问题第五讲 分清职责 共同担任1.没有偷到油的三只老鼠2.任务中的推委扯皮3.对付推委扯皮

3、的两种方法第六讲 重拾态度评价1.老鹰、猎狗和马的狩猎团队2.单一量化考评的弊端3.不可或缺的态度考评4.量化考核与态度的定性考核相结合5.抑制传统态度考核的弊端第七讲主基二元法1.谁做龙宫的接班人2.平衡出色与完美3.主基二元法第八讲 坚持战略开展1.鸬鹚捕鱼与长期利益2.企业战略绩效管理问题3.平衡计分卡第九讲 部门和岗位平衡计分卡1.一只狼与一群狼2.平衡计分卡在部门层次运用的窘境3.贯穿运用平衡计分卡4.平衡计分卡的作用过程5.全方位推行平衡计分卡第十讲 绩效与薪酬1.猎人的困惑2.如何给猎狗分骨头3.考核与鼓励的四个阶段4.绩效与薪酬如何关联5.薪酬须具备的三个原那么第十一讲 整体绩

4、效管理1企业整体绩效管理的复杂性2整体绩效管理体系分解3整体绩效管理通用程序4整体绩效管理体系的特点第1讲什么是绩效【本讲重点】动物选美竞赛的启示什么是绩效为什么要谈绩效绩效的作用过程及目的进入21世纪，绩效问题已成为众多企业特别关注的热点。飞速变化的市场，使每家企业都更加关注本身的开展问题，越来越多的企业都希望经过考核来促进本身的开展。但是，在这个过程中，很多企业对于绩效的了解并不准确，对于绩效管理的运用也不是很自若。那么，终究什么是绩效呢？动物选美竞赛的启示森林里的动物们预备进展选美大赛，很多动物都热心地积极报名参与。虽然动物们的热情很高，但是它们很快发现，假设没有一个选美的公认、一致规范

5、，选美大赛就没有方法进展。动物们开场思索制定一个一致的选美规范。争论不断继续下去，动物们各执己见，互不相让，谁也不可以压服大家。最终这个选美大赛由于制定不出一个公认的一致选美规范而不了了之。选美规范正好像绩效的考核规范一样。对美的了解各自不同，所以选美竞赛注定没有结果；假设对绩效了解不清，想经过绩效考核促进企业开展无疑也恰似是盲人骑瞎马，对企业的开展势必不会起到明显的促进作用。什么是绩效对于绩效的不同了解在新的环境下，许多人都认识到了绩效的重要性，人人都在谈绩效，但每个人对于绩效都有本人的了解。1.绩效等于结果绩效可以是最终的成果。对于公司和企业来说，绩效可以作为衡量企业能否盈利以及盈利多少的

6、规范。假设亏损，理所当然就没有绩效可言。对于员工个人来说，绩效同样可以表现为员工个人的任务成果，但更多情况下往往只表现为员工的任务过程。【情景片段】公司大厅，业绩公告栏前：业务员甲：“老张，他这个月又是销售第一，要请客喽！老张：“没问题！点评：销售额对于公司来说是个结果，张先生销售额高，也就是说，张先生的绩效相对于其他人而言，最为突出。2.绩效等于才干绩效是员工的实践任务才干，同样按规那么办事，才干强的人可以收到更好的效果。【情景片段】办公室门口，门上挂牌：“信息一部甲员工抱着一大堆东西，慌里慌张地走过来，碰到老板：“老板！老板：“怎样，又要加班?甲员工：“没方法，这些东西都要得急！老板：“他

7、干嘛不让他的手下帮他做?甲员工：“唉，教他们做最少也得费半天的时间，更何况做出的东西我也不放心，还是本人做吧！老板经过另一办公室，门上挂牌“信息二部。办公室内人声鼎沸。女员工：“经理，去哪里犒劳大家?女员工：“我提议去吃海鲜！男员工故意打量：“他怎样就知道吃，也该留意本人的体形了。经理，我提议，我们去酒吧，好好喝它个直爽。女员工：“他，他还不是除了吃就是喝！经理做手势表示安静：“这一阶段大家一直都很努力，老板对我们的表现也很称心。今天就由他们做主，大家好好乐乐，只需是安康文娱就行。老板笑笑，非常称心地点头走开。点评：同样是经理，一位是累得分不开身，团队好像虚设；而另一位却是从容有余，团队非常有

8、活力和冲天的干劲儿。所以对老板来讲，绩效就等于员工个人的才干。3.绩效等于态度绩效等同于任务态度。任务能否用心，与任务的结果有很大的关系。员工要有剧烈的任务积极性和自动性，在适当的情况下还要有勇于不断创新的精神和观念，这样才干把任务做好。【情景片段】办公室场景，一人满头大汗地进来。甲端起一杯水一口气喝完：“真直爽！边喘气边抓起一本书乱扇乙放下手头的报纸：“哎哟，看把他热的，去哪儿了？甲：“去公证处给父母办出国需求的公证。别提了，加上今天一共跑了8次，还没有办完。那个胖女人一会说这个手续不齐全，一会又说那个手续不齐全，我就差点磕头告奶奶的求她把手续不齐全的地方一次通知我，可别让我再跑了。乙：“不

9、会吧?我前段时间也去办过公证，那里的人态度非常好，一次就把所需求办理的手续都通知我了，第二次就办好了。甲：“那是他命好，活该我碰到那胖女人。点评：公证处的办事程序是一样的，办理公证所需求手续也是一样的。但是甲和乙遇到了不同任务态度的人，结果有极大的区别。所以，有人以为绩效等于态度。4.绩效等于勤劳绩效等于勤劳。命运总是眷顾勤劳的人，有一分耕耘，必然就有一分收获。【情景片段】两位老人在聊天：甲：“张教授，他的两个双胞胎孙儿如今都上大学了吧?乙：“当哥哥的，在北大读书；小的那个，被他妈宠坏了，打小起就贪玩，这不，如今不得不在电大上公费呢！他说，这同样的孩子，却是两种截然不同的结果，哎！点评：两个孩

10、子一同长大，一同读书，智力程度也差不多，但一个勤劳，另一个贪玩，两个人的结果也就不一样，所以可以说，绩效就等于勤劳。5.绩效等于人际关系绩效等于人际关系。擅优点理关系的员工，绩效往往也不错。由于他与同事关系处置得好，任务协调得好，就容易出成果；与客户关系处置得好，自然就相应的容易获得客户的订单，为公司获得很高的经济效益。【情景片段】在一个办公室中：老板：“怎样，没办成？甲：“我老板：“唉！乙：“老板，这事，还非得小张出马不可。他的关系网可不普通，这事，还得他办。老板：“真的？他去把他叫来。小张几日后进门，把文件拍在老板桌上：“老板，都完成了，怎样奖励我？老板惊喜地看文件上的大红印：“真的，小张

11、，他的关系网真是非同普通啊！，这次功不可没，我不会亏待他的。拍对方肩膀点评：同一件事，有的人由于拥有良好的人际关系而能做胜利，有的人那么不行。从这点上说，绩效就等同于人际关系。绩效是什么我们在日常生活中会经常碰到关于绩效的话题。其实，绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们任务的效率、任务产生的效益或对待任务态度、人际关系、勤劳等等。可以这么说：只需有目的、组织、任务就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。也可以说是结果，但假设某些要素相对于其它要素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些要素等同起来了。也可以这样说，绩效首先是结果，当其它要素对结果的影响相

12、对不变，改动特定要素能促进产生良好的结果时，控制这些要素就等于同时控制了绩效。能够成为绩效的要素图1-1 绩效要素表示图影响绩效的关键要素主要有以下五个方面：任务者本身的态度、任务技艺、掌握的知识、IQ、EQ等等；任务本身的目的、方案、资源需求、过程控制等；包括流程、协调、组织在内的任务方法；任务环境，包括文化气氛、自然环境以及任务环境；管理机制，包括方案、组织、指挥、监视、控制、鼓励、反响等。其中每一个详细要素和细节都能够对绩效产生很大的影响。控制了这些要素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目的本质上也就是这些影响绩效的要素。绩效评价的是结果的好坏，绩效管理需求探求产生结果的缘由，逆向追踪

13、绩效要素。根据对结果的影响作用，不同的要素有不同的影响力。当其它要素都很稳定时，管理者需求关注于某一个特定的要素，由于这个要素的变化会对绩效产生直接的艰苦影响。哪些要素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需求关注和考核哪些要素。【自检】请把下面列出的详细要素分别归入与之相符合的绩效要素分类中。详细要素：积极性；人际关系；鼓励；相互协作；到达点位；时间表；检查点；任务方法；制定目的；任务效率；按时完成；战略；规那么制度；自动性；措施；道路；价值观；办公室；矫捷的思想；信息共享系统任务者任务本身任务方法任务环境管理机制见参考答案1-1绩效存在于何处绩效广泛存在于任务、学习、日常生活和人际交往等各

14、项详细事物中。只需有需求、有目的、有喜好，就存在绩效。国外有位教授做了一项很有意思的社会调查，分析人的第一需求，结果是“要使本人提高。提高就意味着要提高绩效，所以人生也可以说是提高绩效的过程。对我们来说绩效的意义不仅仅限于企业，每个人都应该研讨绩效，从各方面有效降低本钱，提高效率，这有助于提高我们生命的质量。绩效贯穿于每个人的终身，无论是企业还是个人都会面对绩效问题。为什么要谈绩效绩效过程是一个继续改良、波浪式推进和螺旋式上升的过程，谈绩效的目的就在于使我们充分了解过去，同时认识如今，并在此根底上更好地规划未来。当然，我们谈绩效也谈判到关于薪酬、提升、鼓励的问题，但绩效的中心还是在于改良。1.

15、为了发奖金有些企业平常并不关注绩效问题，只是在年底需求发放奖金时才不得不开场评员工绩效的高低，以便根据绩效的成果或绩效等级发放奖金。【情景片段】咖啡厅内，音乐流转，两个人在说话：甲：“怎样看他愁眉苦脸的？乙：“年终奖金扣了我不少。甲：“哦，为什么？乙：“经理给我打的分数比较低。甲：“哦，他们公司也进展了绩效管理。乙：“是呀。不过有什么用，不就是想着法扣大家的钱嘛！点评：许多企业将绩效考核与奖金的发放等奖惩手段直接挂钩，很多人就以为绩效管理的目的是为了发奖金。2.为了提高对于有些人来说，绩效可以促使其提高。一个刚参与任务的人，不断进展自我或接受他人评价，可以协助 本人坚持好的绩效，掌握好的任务方

16、法，坚持好的心态，从而获得不断提高。【情景片段】办公室内甲悄然地：“这个月奖金发了多少？乙轻声地：“还可以，比上个月多了500块，他呢？甲：“他好了，这个月好似又开发了几个新客户吧！我是惨了，不但没多，还少了200块。乙：“为什么呢？甲：“别提了，在我手上砸了一个单。也不怪他人，是我没有和客户沟通好。乙：“哦，那下回要留意了。甲：“光留意是不行的，看来我得加强沟通本人的才干呀。这个月初我预备上一个培训课程，希望能对我的任务有益处。点评：对有些人来说，绩效的目的是为了使本人的实践任务才干不断提高。经过绩效评价本人可以寻觅绩效不好的缘由，在以后的任务中有针对性地加以提高。3.了解本人的开展程度有些

17、人以为，经过绩效可以到达以下两个方面的目的：看本人如今的业绩能否到达了原来的预期；看任务者能否发扬了最大的潜能，能否还可以在下次任务中继续提高。绩效的作用过程及目的1.绩效的作用过程影响任务的除了员工本身的态度、才干外，任务的环境和机制等要素也会对员工的任务产生一定的影响。从图1-2可以看到，任何员工任务都会有如下几个过程：注：A代表将参与工序岗位的员工； B代表一切潜在的绩效要素； C代表绩效。从B到C就是一个明白绩效的过程，而从C到B是明白绩效后的反响。图1-2 绩效的作用过程【举例】一位工人加工机械零件，加工10个零件给10元，这是参与任务获得收入的过程。假设再多加工10个零件，多给15

18、元，这种多加工10个零件，多给15元的过程就是员工获得报酬和鼓励循环任务的过程，这时的报酬有鼓励性，员工会希望加工更多的零件以获得高报酬。至于“与员工相关的绩效明白过程就是：例如加工零件过程中机器速度与扳手位置会对任务效率的高、低产生相当大的影响，这些影响是员工能领会到的。“与员工相关的绩效明白后反响指点原绩效体系的过程，就是发现这些问题后，员工会在以后任务中把它们调整到最正确位置。与员工不直接相关的绩效的明白过程，例如加工机器的磨损和修缮，与员工不直接相关的绩效明白后反响回原绩效体系，是指管理者知道问题后，会安排维修工在工人下班后对机器进展保养和护理。绩效的作用过程首先是绩效的明白过程，其次

19、是绩效明白对过程有反响和指点作用，绩效明白的过程是一个循环反响的过程。2.绩效的目的评价绩效可以面向未来和过去。面向过去包括给做出绩效的人一个正确的测评，以便于按劳付酬；面向未来包括让员工明白绩效还有改动提高的余地，让其总结阅历寻觅差距；对于员工不能担任的绩效，例如任务分配、任务条件等，管理者要研讨能否可以经过改动来提高员工的绩效。【举例】绩效的几个目的同样可以经过工人加工机器零件的例子得到明晰地阐释。例如分析一位工人加工机器零件的过程，假设这位工人某天消费了10个零件，那么在这个过程中，对员工给予劳动报酬，就是公司给予这位工人10个零件的报酬；明白结果是指公司确认工人这一天做了10个零件的劳

20、动成果；让以后绩效提高是指这位工人熟习了加工这个零件的技艺以后，以后的任务效率和任务量会因他及时总结阅历和添加改良措施后能不断得到提高，甚至是大幅度地不断提高。假设公司的指点经过这次劳动过程发现，这个任务更适宜女员工来做，那么这也就是下一步措施的决议；寻觅促进要素就是如何使机器等运转的更快更有效，不断提高制废品的质量和产量；寻觅失败要素是寻觅导致任务失利的缘由，例如在加工的过程中扳手摆的位置不正确导致质量不合格，在以后的任务中需求及时改良。【本讲小结】在新的环境下，许多企业都希望经过考核来加速开展，绩效问题成为关注的焦点。但是，对于绩效的了解多种多样。存在多种解释的缘由在于个人所处的环境不同，

21、看问题的角度不同。绩效可以说是一切要素的综合，一切对结果可以产生影响的要素都是绩效要素。不同的要素，对绩效产生的影响不同，管理者要关注那些最容易变化的要素。绩效有其本身的作用过程，经过绩效起作用的过程，我们可以探求绩效的目的：对员工给以任务报酬，明白结果是什么以及寻觅促进缘由等等。【心得领会】_第2讲 绩效是怎样评出来的【本讲重点】不能让猴子偷懒猴王对下属的评价绩效评价方法不科学的考核方法理想的绩效考评方法不能让猴子偷懒猴王对下属的评价树林里的一个小山坡上，坐着一只个头很大的猴王，它看起来很威严但满怀着心事。一只老猴子凑过去跟它说话。理想中的绩效评价方法必需既公正又简单易行。但是制定出这样的绩

22、效考核方法对于企业管理者来说，并非易事。绩效评价方法绩效是如今很多人都在仔细研讨的话题，很多企业也都在进展绩效考核，试图经过考核来研讨绩效管理，促进绩效程度的大幅度提高。人们普遍有个共识，一说要进展绩效考核，被考核者一定会留意绩效，由于谁也不想本人的绩效被评得低，这就是绩效考核对绩效的牵引作用。实践上制定考核内容，被考核者就会做好这些内容的任务；制定考核制度，被考核者就会受考核制度的强力引导。这就是考核对于提高绩效所做出的奉献。绩效考核对于企业开展的促进作用显而易见，但是它的复杂性决议了把绩效考核做得很胜利的企业往往是极少数。不同的企业运用的考核方法千差万别，但是从考核内容来划分，不外乎从传统

23、的德能勤绩、表现过程、职位要求、特别的问题、任务改良、任务习惯等几方面入手，而运用较多的是从结果入手。考核结果的表现方式也有很多种，考核分只是众多考核结果的表现方式中的一种。组织考核方式组织考核是针对部门组织的考核，它对应于对员工个人的考核。系统资源、管理过程和功能等三种方式是几种比较常见的组织考核方式。1.系统资源方式【情景片段】证券公司门口，几个人在议论着股票。甲：“他去年成果不错吧?乙：“不错什么呀，亏了！我的股票本来前年业绩很好，没想到去年中报一下子滑坡，我还是长线思绪，亏了。他怎样样？甲：“我买股票不像他们这么看重业绩，我更看生长性。生长性好的股票，未来一定会有好的报答。丙：“别说这

24、些老的掉渣的理念了。又要出年报了，大家可要小心，不要踩中了年报地雷。点评：这几个人议论的都是怎样对待一家股票公司，也就是对组织的评价。有人看业绩，这就是对组织考核的理性目的方式；有人看生长性，这就是看未来的业绩，是典型的系统资源方式。2.管理过程方式与功能方式【情景片段】两位老板在办公室内说话。李总：“张总，好长时间没有见面了，听说他最近收买了一家做政务信息化的公司。张总：“是呀，李总有没有兴趣在里面做一点儿投资呢？我想再添加几个股东，曾经有些政府背景方面的资金想入股了。李总：“它们的产品很成熟吗？张总：“产品还不是很成熟，还需求一定的时间。李总：“那风险能否有点儿大呢？张总：“我之所以收买这

25、家公司，最重要的还不是看这家公司的产品能否成熟，我最看中的是这家公司的团队。这家公司中的几个高层指点者曾经在一同磨合了很多年，而且里面有技术和市场的各种高手。我看公司赢利只是时间问题。点评：张总看中的是被收买公司的团队，而李总看中的却只是公司的产品能否成熟。这两个人对组织的评价规范有很大不同。也就是说，对组织的考核评价规范不同。李总对组织考核所采用的方法是管理过程方式，考核的重点是组织的管理和创新才干。而张总所采取的是功能方式，即组织的产品和效力能多大程度的使顾客获得称心。这些考核组织的方式只是从不同角度对组织进展评价，没有最好而只需最适宜的一种。对员工个人的考核方法绩效对员工个人评价方法多种

26、多样，有的方法是针对并强调人、任务、定量、定性、过程、结果导向、对任务的部分考核、对全局的考核等各种方法总之，考核方法没有对错之分，只需更加合理之别，每家企业的实践情况不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一点是共同的，那就是考核的目的都在于绩效程度的大幅度提高！1.察看印象法是指对某人的任务行为过程进展察看，根据察看者所留下的印象，与察看者大脑中自我认定的任务行为规范相互进展比较，得出评价结论。这种方法在简单绩效评价时经常运用。但是这种方法的缺陷是评价人的规范不一致，会随评价人的个人喜好的偏见而产生偏向。但在一些暂时、简单、管理幅度较小的评价中，还是用得着的。2.德能勤绩法

27、顾名思义，德能勤绩法就是从一个人的思想品德、任务才干、勤劳程度、任务成果等各个方面依次并有一定针对性的规范进展比较，得出各个方面的评价结果，然后再进展综合的方法。这在传统的企业中经常用得较多。相对于察看法而言，更注重被考评者周围人对其的评判，德能勤绩法那么比较注重“人品和一向的做事方式，但是这种评价方法却很容易成为非绩效导向，只适用于在一些初级评价或针对管理人员的评价。3.绩效要素法绩效要素法是指对任务的过程步骤、组成部分、结果表现、任务者针对该任务的行为活动、绩效支持和保证要素等各个不同方面进展分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。这种方法明确了考核的要点，评价简单，比较容易操作。它

28、的问题是制定评价表有困难，而且要素不够全面和准确，一旦确定下来了，又会很呆板，不能适时应对环境义务的灵敏变化。这种方法只适用于一些稳定和程序性的任务。4.目的目的法所谓目的目的法，是指对被评价者评价期的任务行为和结果预先设立要到达的规范或评价目的，到评价期末依此评价到达规范的程度或目的值，得出评价结果的方法。它的优点是要求明晰、客观、准确、规范一致，可单独评价。但是由于目的目的不能全面表示绩效，从而使绩效考核变得复杂化，而且对管理人员来说此法也难于操作。但是这种方法很适用于对业务人员的评价。表2-1 四种评价方法比较考核方法察看印象法德能勤绩法绩效要素法目的目的法特 点注重被考评者周围的人对他

29、的评价，坚持上级的权威注重人品和一向的做事方式，特别强调个人必需坚持良好笼统列举出各种绩效层次过程和结果的情况预先设立要到达的规范或评价目的缺 点评价人规范不一致，随评价人的喜好和偏见经常会产生误差产生曲解，只注重品德和勤劳，却不注重实践绩效成果制定评价表有困难，要素不全面、准确，不能适时地应对环境义务的不断变化目的目的不能全面表示绩效，使绩效考核变得复杂，而且管理人员也难于操作应 用范 围暂时、简单、管理幅度较小的评价初级评价，或针对管理人员的评价只适宜评价一些稳定和程序性的任务适用于对业务人员的评价绩效考评中绩效的含义管理根据其关注的重点不同，经常可以被分为结果和过程的管理。对于绩效考核来

30、说，绩效可以说是结果，但假设某些要素相对于其它要素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些要素等同起来了。绩效考核要的是结果，但也从达成结果的一些要素出发，进展过程管理。例如对于德能勤绩法,它的绩效含义是成果+能促使产生绩效的方面。这里面有一个假设，良好的职业品德+勤劳+才干就可以产生良好的业绩。业绩就是结果，而品德、勤劳、才干正是促使产生绩效的方面。而目的目的法那么是结果+过程。在目的目的法中，我们往往大都采用结果目的，比如说开发的新顾客数量，但是，有时也有过程目的：如访问新顾客的次数与时间。所以是结果+过程，但更多的还是结果目的。不同的考核方法，绩效含义各自不同，考核的重点及对

31、后期任务的反响及指点程度也分别有所不同。【自检】不同的绩效考评方法中的绩效具有不同的含义。察看印象、德能勤绩、绩效要素和目的目的等四种方法是常见的四种个人绩效评价方法。请把不同的绩效评价方法与其相应的绩效含义各自衔接起来。见参考答案2-1不科学的考核方法在众多不科学的考核方法中，只凭老板的个人印象，采用模糊判别和绝对量化考核是两种不同考核理念运用的极端。1.模糊判别考核一个人对待事物往往总是不全面的。比如有的人才干不高，但却会在老板面前看其神色而见机行事，到最后分一点儿绩效总是不比那些卖力做任务的员工差，这样只会打击哪些真正做事的员工。因此，采用模糊判别考评不仅起不到考评应起的积极作用，反而会

32、成为妨碍任务提高的工具。同时，老板所做的判别只不过是他个人看到的个别方面，至于没有看到的方面就不会对任务起任何促进作用。【情景片段】一个小型企业办公室老板：“小张，我要一个人在办公室做点儿事，在这段时间内不要让人打搅我。小张：“知道了。带门出去，门外马上有几人凑过来甲：“心知肚明地张秘书，老板又在闭关了？小张：“知道了还问什么！老板一人在办公室，自语：“又到年底了，该发奖金了！每年到这个时候真的很头疼！唉，只好硬着头皮地打起精神做吧！坐在办公桌前，在文件上边划边想“李明，今年几笔重要的业务都是他拉来的，功不可没，他的奖金一定应比其他人高；老陈，公司的元老，一向兢兢业业的，把公司当成家，这份苦心

33、不能不告慰一下，也多给一些吧；元浩，虽然是新人，但是很有潜力，应该想方法把他留住，这奖金也不能太少喽！赵美辰，在公司很有人缘，大家对她的评价一向很好；覃佳，这小子，前两天还跟我暗示要我多发他奖金呢。唉，这红包是越包越厚，我这心却是越来越没有底。究竟应该怎样做才干让大家都称心呢？点评：单凭老板个人的目光判别员工绩效好坏是根本不行的。没有一个公正的一致考评规范，到最后还只能是不公正地仅凭觉得行事了。2.绝对量化考核采用绝对量化的考核方法，不仅严厉固定了死板的考核的内容，抹杀了任务中的创新、改善和提高，而且要建立一个完善的绝对量化考核制度也是根本不现实的。【情景片段】人力资源部办公室内甲：“月底，又

34、要开场考核了。乙：“悲痛呀！甲：“为什么？乙：“上个月，做完了考核后，我找几个员工谈过话了。他们都觉得公司制定了那么多考核量化的考核目的，大大地束缚了大家的发明性。老总提出过公司要以人为本，大家以为这哪里是以人为本，根本就是以任务、以条例为本。所以我都没有积极性做考核了。大家都在背后骂我们人力资源部呢。甲：“看来这是个问题，我们去找经理谈谈。乙：“打住，经理正在为本人设计的考核方案得意呢，他还去找他提意见？点评：采用绝对的量化考核很容易扼杀员工们的发明性和任务积极性，只能把人束缚在死析的条理、制度中。理想的绩效考评方法在现实生活中存在的绩效考评方法千差万别，每一种方法都各自存在着优、缺陷，企业

35、管理者都在追求一种适宜本企业的科学的绩效考评方法。虽然每个企业的实践情况不同，制定出的绩效考评方法也就分别不同，但是理想的绩效考评方法具有以下的特质： 既全面，又重点考核既要对任务的方方面面都要照顾到，还得重点突出。 既客观，又客观也就是说考核既要根据客观现实，使考之有据，又要把现实后面隐藏的各种问题都找出来，需求进展客观判别。 既简单，又复杂考核既要简单易行，使考核与被考核者都得能运用自若，又要对详细的细节问题进展详细考核，使绩效明晰、明白。 既量化，又质化即考核要以数据笼统地表示出来，又不可拘泥于量化，把定性的问题准确定量，应将定量与定性相结合。 既部分，又整体考核要把部分与整体的考核亲密

36、结合起来，也就是要把对个人与团队的考核相结合并和企业整体考核相结合。 既普遍，又特殊考核方法不仅要普遍适用，又能针对每一个详细运用者给出其特殊的运用。 既独特，又关联考核对于个体，其成果具有纵向可比性；对于整体，其成果与其它整体的成果相对比，具有横向可比性。 既短期，又长期考核系统既要能考核出短期绩效，同时又能将长期绩效考核出来。 既方案，又变化考核既能考常规的任务，又能将突变的暂时义务纳入进来一同考核。 既考评，又管理考核不仅仅是一次最终的绩效评价，它同时也是一项管理活动，它具有一定的管理的思想和主张在其中，它与管理活动的其它方面又有亲密的联络。以上10个原那么是在选择绩效评价目的、运用绩效

37、评价方法时应该重点思索的，否那么，设计出来的绩效评价模型将残缺不全，在考核过程中会顾此而失彼，甚至有时将直接导致只拣了芝麻却丢了西瓜，最终只能本末倒置，事倍功半，达不到预期的理想目的。【本讲小结】绩效是众多企业非常关注的抢手话题，很多企业也都在进展绩效考核，试图经过绩效考核来研讨绩效管理，更深化一步地促进绩效。但是企业管理者却往往发现，制定一个能真正适宜本企业的科学的绩效考评方法确实非常困难。现有的绩效考评方法分为对组织和个人两种考核。理性目的、系统资源、管理过程和功能等四种方式是比较常见的组织考核方式。对员工个人的考核方法可以划分为察看印象、德能勤绩、绩效要素和目的目的等四种方法，不同的绩效

38、考核方法具有各自不同的绩效含义和优劣。然而，科学的考评方法还是具有一些共同特质的。【心得领会】_第3讲 目的管理【本讲重点】白兔子获得马拉松冠军的目的管理对于企业的重要意义目的管理的常见误区目的管理目的管理的担任人白兔子获得马拉松冠军的森林里举行马拉松竞赛，白兔子、黑兔子、花兔子、长毛等四种兔子参与了竞赛。起跑线上，枪声一响，白兔子一马领先地猛冲了出去。白兔子一路遥遥领先。终点处，白兔身上披着条毛巾，接受兔子记者们的热情采访：白兔为本人赛程的每个阶段都设置了奋力争夺的目的，并且不断给本人鼓劲儿的各种精神动力，所以它胜利了。从中我们可以看到设置目的的重要性，我们在任务、生活中，也要经常给本人设置

39、每个阶段的斗争目的。目的管理对于企业的重要意义目的管理不论对于组织还是个人的开展，都有着非比寻常的宏大作用。目的管理引进中国曾经很多年了，但是，却没有几个企业能真正做得非常胜利。究其缘由，是由于企业对于目的管理的了解存在着各种偏向，也没有建立一套科学完善的目的管理制度。【情景片段】A公司是一家玩具配件制造企业，是该类产品在全球的第二大企业。这个工厂已有22年历史了，由刘先生夫妇在台湾创建，不断向全世界的大玩具企业和经销商供应高档玩具的零配件。由于做工巧、质量高、种类全、效力好，深受世界各地客户的欢迎。5年前刘先生开场在大陆设厂，为降低本钱，两年前把台湾的消费部分也全部搬到了深圳，企业的商务部分

40、留在了台湾。公司的业务不骄傲，但是公司经常为无法按时交货而烦恼。场景：办公室，A企业的刘董事长、王总刘董事长的内弟王总：“姐夫，他怎样过来了？医生不是让他多休憩几天吗？刘董：“唉，哪里呆得住，先说说情况吧！王总：“原来大陆厂拖延的订单、效力不好的客户，都由台湾的厂替补，如今台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，所以拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重了。刘董：“他觉得问题出在哪里？王总：“我们厂的管理根底还是很好的，他想想，在台湾20年的阅历，各种规章制度、各种流程一应俱全，有些部分能够不顺应如今的条件，但应该比其它企业好多了。我以为员工素质低是一个很重要的缘由。我们的员工

41、大多数都是农民，素质高的人不情愿到制造业任务，我们即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久，试用了几个人，都是心不在焉，没一个专心对待任务的；再有就是管理文化的差别，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里的人和台湾人不一样，台湾人知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才置信有红包。刘董：“他预备怎样做？王总：“我想把包装部归入张小姐的业务科。以前接订单，都是业务科与客户接洽，确定款式、交货时间等，再传送下去，但最后包装部发的货总是出问题，当然客户常在时间、款式上变化也是缘由之一。出了问题客户找张小姐，我也找她，弄得她压力很大。业务科埋怨包装部发货没搞对，而包装部又埋怨库房和制造问题，如

42、今我把包装部放在业务科内，问题就少多了。接下来我还想把采购部也放到制造科里面，由于制造科交不出货总是埋怨采购的资料不好，让他左挑右选的误事。刘董：“我看这还无法从根本上处理问题，还得从长计议点评：实践上王总曾经找到问题所在了：一个是员工素质差，另一个是文化的差别。其实于前者，并不是问题，由于经过企业的培训可以有效地提高员工的素质。后者才是真正的问题所在。A公司应该改动一下管理方式，让每个员工都承当起责任来，并及时给予业绩愉快的员工奖励，在给予奖励的同时，也还要对做得不好的员工予以惩罚，让一切的人都不会只关怀最后的结果。实施目的管理，让每一个员工都承当起责任，这种方法对于一切的企业都是适用的。目

43、的管理的常见误区1.目的管理=任务结果目的管理，有人了解为一切以目的为中心，制定目的，最后检查目的的完成情况。他们以为完成了这两个步骤，就完成了目的管理的过程，其实不然。【情景片段】场景一：会议老总：“从如今开场，我们也要进展目的管理，以成败论英雄，下去之后，各个部门都要订出相应的目的，我不论他们中间过程怎样样，以后就要以目的到达多少来评定每个部门的成果场景二：办公室经理听到敲门声：“请进。班组长推门进，手里拿着文件，递上：“经理，他走了之后，我们都讨论过了，大家一致以为这个目的订的真实太高了。经理了解对方意图地：“太高？假设太容易实现那还算是目的吗？再说，我也是从下面升上来的，我难道还不知道

44、他们的内幕？班组长：“那是，那是。不过经理，这目的万一达不到，对我们整个班子的影响也不好啊！请您还是把目的稍订低一点儿，让大家都能拿到奖金，何乐而不为呢？再说，别的部门我看订得都不高。经理沉思片刻，打量文件，最后提笔在上面划了几下，递给对方：“给大伙说说，就只能这样了，不能再低了。再低公司那边也通不过。班组长看文件，喜形于色：“谢谢经理宽大，我马上通知弟兄们去，让大家都提起精神做事！场景三：办公室经理：“这个月终究怎样搞的？边说边用手指敲办公桌上的报表班组长：“他对我还不放心吗？经理，上个月我们高出了许多，我并没有全报上去，这个月把上个月多出的富余部分补上，我算过，这样一补只多不少。经理：“我

45、不论他怎样做，我只需看结果，明白吗？班组长：“明白，经理，您就放心吧！点评：目的管理是制定目的、过程管理、结果评价与反响这个全过程的管理。目的的制定也是上下级自动以实现高一层的目的为己任的。像他们这样操作，既没有制定目的这一环，也没有过程管理这一环，不能称之为真正的目的管理。2.目的管理=目的+过程目的管理是目的设立和完成过程及完成结果的一致，但是目的管理绝不是三者简单的机械组合。【情景片段】场景：任务会议科长：“开会了，为了提高管理程度与任务效率，公司从如今开场，决议实行目的管理。底下开场骚动科长：“细那么曾经制定好了，如今发给大家。分发资料，员工看员工：“科长，您能给大家详细引见一下吗？科

46、长：“可以，我把整个框架给大家引见一下。目的管理体系分为任务和单项等两种目的。任务目的在年初一致下达，而单工程标那么是根据任务需求暂时下达的单项任务目的。员工：“能说的详细点儿吗？科长：“例如说我们这里的检查组，完成分局下达检查方案，及时向综合组汇报检查情况，经管理分局合议后，担任出具检查报告20分，过失一户扣2分。各XX专项检查并出具检查报告5分。企业漏管任务，及时催缴欠税、滞纳金、罚款10分，1户加2分。除了这些以外，还有一些日常考核，例如积极参与政治、业务学习缺一次扣2分。严厉遵守各项制度，做到不迟到、不早退一次扣2分；有事请假每天扣1分点评：把目的及实现过程放在一同考评，虽然为了获得优

47、秀的考核分，迫使各组加强过程管理，但还不能说是真正的目的管理。这只不过是普通意义的任务考核，把目的管理考核的范围扩展了。目的管理主要是对目的实现过程进展管理，过程中激发任务者的自愿任务的动力并贯穿一直，对结果进展考评。3.目的管理=关键绩效目的KPI体系公司整个组织都被纳入KPI体系以后，每一级指点从KPI数字中就可判别企业的运营情况，了解哪些地方落后了需求支持或采取措施补救，由此构成一套监控管理体系。例如说，将考核初期上下级相互协商制定的KPI值，与考核期时根据现实统计的数值相比得分，数值出来了，部门还要阐明为什么数值升高了或降低了。像这样每一个KPI单独拿出来操作，可以是目的管理，但是假设

48、没有将详细完好的任务义务进展管理、推进和控制，它就不是严厉意义的目的管理。本身KPI是根据组织开展需求而分解下来的，并不完全与任务义务相对应，所以它的考核也是对众多目的进展分配权重考核后才计算总分，这样对于某一目的来说，对它进展目的管理的所占成分就很小。一个组织或一个人在一定时期内采用目的管理的目的不宜过多，通常情况下最好三个左右，否那么不能够完全按目的管理的意义进展操作，而且即使是操作了，也势必不会有好的效果。KPI只反映根底性管理数据，可以说是组织运营的过程目的。它经常是多方面分散任务所构成的结果，达不到有针对性地鼓励特定任务者的目的，也达不到真正的目的管理要求参与KPI管理及担任的程度。

49、图3-1 非目的管理方式例如对于销售经理来说，最重要的目的莫过于收入额、毛利润和回款率。假设对一个销售任务制定的KPI是收入、毛利、回款等三项。按目的管理，这个销售能够就是一个完好的任务义务，所采取的每一个措施都对三个KPI的结果值有影响，最终构成考核期的三个KPI结果，它是一个目的管理任务的结果值。但是KPI体系是要求察看三个目的独立的变化。像这样用同一条措施来进展三个目的管理，管理三个KPI，这不是目的管理的方式。但是假设三个KPI互不相关，对它进展管理，能够就是采取目的管理的任务方式了。图3-2目的管理方式【自检】下面是某公司某部门的KPI表，请他阅读后回答后面的问题。KPI称号KPI定

50、义担任人考核周期目的管理绩效考核推进对部门目的管理绩效考核方式的推进程度进展评价A年度合理化建议处置及时性及时处置的合理化建议数与合理化建议总数的比率B月度人均合理化建议数合理化建议总数与部门总人数的比率C季度员工到达任职资历比例部门员工到达目的任职资历人数与员工总人数的比率D年度1.请问，这个部门运用的关键绩效目的体系是目的管理吗？是不是2.假设不是，请阐明理由。_见参考答案3-1目的管理图3-3 目的管理过程1.目的管理必需具备的条件 上下级员工必需有一个良好的思想根底上下级之间的沟通渠道通畅，有着共同的愿望，并且大家都情愿为之而努力。观念上的认同是实现目的的重要根底。 目的管理中的目的有

51、其独特的意义目的管理中的目的应该是大家经过讨论确立的，因此可以得到上下级员工一致的认同。同时，目的还应该符合一些原那么。人们常说的目的，同时有两个含义：普通意义的目的，就是要做成什么事，只能是愿望而已，它不是目的管理的目的；对做成这件事有准确的定义和做成的时间限制，也就是有符合SMART的目的。 必需有目的管理过程除了在行动开场前列出方案和措施以外，上级还必需求让下级分担责任和进展授权，并一直与下级坚持着沟通，以便于随时对他们进展任务辅导。 必需对目的管理的结果进展评价制定目的时就要定下奖惩和鼓励的各项详细内容，例如奖金与订单落实的量直接挂钩。另外，对结果要对照目的进展评价，并把评价结果的反响

52、，让上下级一同总结胜利与失误的阅历和教训，进而更有效果地改善任务方法。【情景片段】场景一：会场李总：“从这个月起，我们销售部也要实行目的管理了。以后奖金要与订单落实的量直接挂钩。每个月初，我会根据公司的大目的，分别与每个业务员制定任务小目的。大目的呢，我会与他们一同商讨，在摸清了能够的小目的之后，我再去跟老总讨价讨价。至于小目的，由他们本人提，然后我们根据实践情况讨论决议，每个人的目的不要多，最好三个以内。月底我会与大家再沟通一下,目的是:研讨得失、总结阅历;掌握信息以便及时预测下一月的目的。平常我会关注每个人的任务，有问题可以随时来找我，我就是他们的后备资源。场景二：公司咖啡厅李总：“小张，

53、他提得目的数太低了！要按这个，我们就别想完成总目的了。还必需想方法添加。小张：“李总，他知道我担任的那个地域，业务本来就不好开展，而且公司给的支持又少，我怎样跟他人比呀！李总：“有什么要求虽然提，只需我能办到的，我一定支持。小张：“真的？场景三：小会议室小张不安地：“这是本月我们任务完成的情况，结果没有到达原来的预期。递过报表李总很仔细地看文件：“他们在A类客户上处置得不错，嗯，B类也还可以，就是C类很不理想。他们本人有什么领会？小张：“我们觉得一定要做好预备任务，最好先把客户的情况摸清楚，有了对策再出击。再有新员工还是得有个顺应期才干让他们独立任务。李总：“他说得对，采取措施了吗？小张：“我

54、们曾经开会作了规定。李总：“他觉得他们在熟习新产品方面做得怎样样？小张：“这确实是我们的弱项，今后我们要加强这方面的任务。李总：“我会安排王总在下周给他们作一次培训。他觉得他们的成果应该是多少？小张：“谢谢李总的安排。按照月初订的目的，我们这个月的成果只能得B了。李总：“好的，下个月再努一把力，把C类客户盯紧了。小张：“好的，我们要在制定方案时就把这个要素思索进去。李总：“我们来谈谈下个月的目的点评：李总采用的目的管理可以被称为是一个科学的目的管理过程，完好地反映了目的管理的几个特点。2.行政任务中的目的管理普通来说，在运营企业中实施目的管理的多，对于行政任务，同样也可以实行目的管理。行政管理

55、任务通常可以分为两类：工程性任务，即有时间限制、讲究明确结果、完好独立的任务；程序性任务，即按流程讲究效率的进展任务。工程性任务可用目的管理进展操作，程序性任务只能用普通的绩效管理进展操作，两者可以分别进展不同的考核与评价。程序性任务假设制定了改善目的，也可以进展目的管理任务，但操作起来难度大一些，要深化领会目的管理的内涵才干做好。国外某些政府机构也这样实行目的管理。现实上，对任何需求绩效的任务都可以进展目的管理。只需严厉按照目的管理的思想和规那么进展仔细操作，无论是流程、过程、还是分散的多个义务，都可以进展目的管理。目的管理的担任人胜利的目的管理体系中，明确责任人非常重要。每一级目的必需由相

56、应的责任人来担任，上级指点不仅应该明确下属的职责，给予下属相应的授权，而且本人也应该承当起本人所应承当的责任。【情景片段】场景：某建筑公司办公室 田老：某建筑承包商的董事长、老张：总经理、小白：工程经理田老：“这次一定要把握住时机！深圳地铁工程段的招标，这曾经是第三次了。前面两次都是差一点儿而功亏一篑。这次要是再中不了，我们今年的日子可就更不好过了！老张：“是啊，第一次技术标和经济标都列第二名；第二次招标专门请了上海设计院的刘高工把关，技术标是得第一了，可经济标列第三。这次，一定得把本钱拉下来。田老：“行，那他们两个好好合计一下。老张：“他知道我们如今的情况，去年我们不断在休整，今年时机来了，

57、这次再不能中标，我也不好意思保他了。小白：“我知道，这次就算是破釜沉舟了。上次招标我是听了刘高工的意见，把技术做得太精了，结果把本钱抬高了。老张：“这次我请北京设计院的苏高工给我们把技术关，苏高工参与过香港澳门的地铁和填海工程，去年才退休，这可是花了大价钱哟，我置信他一定能协助 他。小白：“昨天我曾经见过了。苏高工说采用BCP技术可以降低本钱，不知我们能不能买这方面的设备，送人去培训。老张：“这个我要请示董事长，他知道我们花的钱够多了，前两次组织招标就用了50万元，这次还要30万元。从去年到如今我们不断都在亏损，我也摸不清董事长能否同意，但我都尽量争取。小白：“还有一点，我们这次必需在搜集信息

58、上肯花钱，包括评委们的技术偏好这样的信息，假设他们也以为BCP是可靠的技术，我们就非得上BCP不可。老张：“这个我曾经做了安排，另外我会向董事长请示，能否少赚点，采用本钱倒推法中的底线界定法，先把工程接下来，我们再挖潜节约。这是个品牌工程，做了地铁就等于进入了这个行业，以后再接各类工程都容易。小白：“对，要把经济标的价钱降下来，这方面请张总与李会计仔细核算一下，不要把一些设备的购置费摊入进来，最好不要提那么多折旧费，我们先把工程接下来是最重要的，由于只需有了这次时机，我们以后还能再接大工程嘛。老张：“好的，我与李会计商量一下，尽能够把报价降下来，争取经济标的也能到达第一。怎样样，签一下目的责任

59、状吧，中标后奖励他10万元，不中标扣他两个月工资。小白：“扣我一年工资也对不起公司呀！但我还是不敢签，虽然技术决议经济，但上面说的内容，我心里也没有底，我不敢签，中不了公司运转不了，我担负不起这个责任。点评：分析决议中标要做的任务。做技术标书由小白担任，技术把关由苏高工担任，设备投入和减少利润由张总建议董事长决策，信息搜集张总担任，降低本钱报价由张总和李会计担任，这样一来，小白一个人当然不可以负起整个责任来，也就不敢签署目的责任状。签责任状的应该是担任人张总和董事长。实施目的管理，不但可以促进完成目的，激发自我动力，还能促进上下级沟通，锻炼任务者自我掌控的才干，从而协助 企业建立目的体系。但是

60、企业必需根据本企业的实践情况，制定出符合本企业的目的管理制度。【本讲小结】目的管理不论对于组织还是个人的开展，都有着非同寻常的重要作用，但是中国却很少有建立完善的目的管理制度的企业。究其缘由就在于企业对目的管理了解的不清，存在一些误区，诸如目的管理就是KPI体系，目的管理就是结果考核等等。正确的目的管理应该具备以下四个条件：上下级员工之间必需有良好的思想根底；目的管理中的目的须有独特的意义；必需有目的管理的过程；必需对目的管理的结果进展评价。在行政任务中，目的管理也是适用的。无论是在企业中，还是在行政任务中，目的管理的责任人必需明确和正确。【心得领会】_第4讲 短板管理【本讲重点】蜈蚣与短板管