对企业开展全面预算管理的思考(doc8)

1、.：.；对企业开展全面预算管理的思索2000年9月国家经贸委发布的明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的要求企业该当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这一系列行政规章制度的公布执行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。在实际中，全面预算管理不断被一些企业集团大力推行，也逐渐引起许多运营管理者的注重，并在实现企业集团运营目的上发扬着越来越重要的作用，甚至被提升到企业运营机制和战略管理的高度来加以认识。2006年5月份，我参与了航天会计协会陕西分会组织的全面预算

2、管理调研学习，详细实地调查了中国航天科工集团南京晨曦集团公司(以下简称晨曦集团)全面预算管理任务开展情况，了解了晨曦集团从2001年初至今开展全面预算管理的过程，看到了其所获得的丰盛成果，充分地感遭到全面预算管理在该集团整体管理方面正发扬着越来越重要的作用。经过调研学习，极大地加深了我对全面预算管理的认识。在此，结合调查情况和本身学习，我谈谈本人对如何开展全面预算管理的一点粗浅思索。一、深化认识全面预算管理的内涵及作用全面预算反映的是企业未来某一特定期间的全部消费、运营活动的财务方案。它以实现企业的目的利润为目的，以销售预测为起点，进而对消费、本钱及现金收支等进展预测，并编制估计损益表和估计资

3、产负债表等一系列预算表格，以反映企业在未来期间的财务情况和运营成果。全面预算管理那么是企业对未来整体运营规划的总体安排，是一项重要的管理任务。科学的全面预算管理体系本质不仅是主要用货币方式表示的用于控制组织未来经济活动的一种方案，也是一种机制，即内部控制机制。经过全面预算管理任务的开展，可以协助 管理者进展有效的方案、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理程度，加强竞争力有着非常重要的意义。二、实施全面预算管理的前提条件(一)指点注重。指点的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。企业各级担任人必需亲身抓，企业高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最正确

4、消费率和获利率的一种科学有效的方法。只需提高了认识，一致了思想，才干在行动上自觉地完善全面预算管理的措施和方法，才干实现企业的战略目的。(二)全员参与。全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。要人人头上有目的，个个肩上有义务。(三)管理有序，根底扎实。它是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理根底任务和严密的管理任务体系(机构、方法)。由于预算管理是一种比较严密、严厉和完好的管理系统，从制定预算，到经过责任会计体系进展实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的根底任务，对预算内容有较强的分析才干和控制才干。(四)资金集中。就是

5、要求资金实行集中一致管理，利用资金主线控制落实全面预算目的。三、建立科学的全面预算管理组织机构全面预算管理的组织机构普通应包括预算管理委员会、预算管理指点小组、预算管理办公室及预算责任网络。这些组织机构能否高效运转决议了全面预算管理的效能。(一)预算管理委员会和预算管理指点小组 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的方式审议各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会可由董事长直接指点，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分(子)公司总经理、财务担任人组成。下设预算管理指点小组，担任日常预算事务的处置，可由总会计师兼任预算管理指点小组组长。预算管

6、理委员和预算管理指点小组的职责应包括：1、审议、确定预算政策、制度，确定预算目的和程序；2、汇总集团的整体预算方案，审查预算草案，并就必要的修正进展调整；3、仲裁有关预算冲突；4、审定预算，报董事长审批后正式下达执行；5、接受预算追加方案的审查和审批；6、接受预算分析报告，并提出预算任务改良意见与建议。(二)预算管理办公室全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会担任并报告任务。办公室主任应由各分、子公司总经理兼任，副主任可由财务部门担任人担任。其职责应包括：1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；2、指点本公司各部门编制预算方案；3

7、、对本公司各部门编制的预算草案进展审查、评价、协调和平衡，并提出详细的指点意见；4、对经同意的本公司各部门的预算方案进展汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；5、监视本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进展事中和事后的监视检查；6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；7、担任本公司各部门预算冲突进展协调、仲裁、评判；8、对预算执行结果进展评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。(三)预算责任网络。 它是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由部门担任人兼任，详细担任本部门预算的编制、实施、控制、监视、分析、总结、考核等。四、合理

8、进展预算的调整和追加(减)，保证预算的科学和顺应性由于运营环境在不断的变化，预算确定后，并不是一成不变的可以合理进展预算的调整和追加(减)。1、预算调整是指不改动预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。在预算执行过程中，公司由于运营管理的需求和其他要素的变化，可以调整部门预算，但必需保证在本预算年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研讨讨论调整的部门、时间、工程、额度。预算调整后，应构成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和详细执行时间并编写调整阐明。新预算要另行编制，原始预算那么另

9、行保管，做为年终预算考核的根据。各分、子公司的预算调整应经财务担任人和总经理同意后，以“签呈和“预算调整恳求单的方式向集团总会计师递交预算调整恳求，详细阐明要求调整的理由、工程、额度、时间和以后弥补预算的保证措施。并应明确同意程序，大额的必需经预算管理委员会同意。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否那么，一概不得调整曾经同意执行的预算。2、预算追加(减)。预算追加(减)是指改动公司年度预算总额。各公司根据运营管理开展的需求，可以追加(减)销售、采购、利润、资本等艰苦工程的预算。公司除上述总体工程预算需求追加(减)外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内

10、或在预算之内但其实践金额超越了原预算金额，需求恳求追加补充和追减，普通应主要是费用预算、资金预算等。对艰苦工程预算的追加，必需求召开由各公司总经理主持的预算调整会议，仔细讨论工程的可行性研讨报告、市场情势分析报告，确定追加工程的预算额度，并构成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。部门预算的追加。普通情况是各部门在执行预算过程中由于任务的需求，预备添加小额资产和经费等，应由部门担任人以签呈的方式向所属公司的财务部门提出，总经理赞同上报，要详细阐明追加的理由，同时填写“预算追加恳求单进展逐级审批。公司与部门预算追加后，均应构成新的追加(减)后预算表，注明追加(减)时间、第几次追加

11、、详细执行时间并编写追加(减)阐明。新预算另行编制，原预算另行保管，做为年终预算考核的参考资料。由于预算的追加(减)涉及到公司总预算的变卦，预算管理办公室(财务部门)根据恳求单金额在调整部门预算的同时，应相应调整分、子公司的总预算。五、建立有效的控制机制 预算控制是预算执行的关键点。没有控制的预算，其执行效果就会大打折扣。建立有效的控制机制是提高预算执行力的有力保证。1、建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到详细的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算工程的责任应做详细划分。2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人担任统计，及时登记，

12、每日总结，并自动与财务对帐，做到日清月结。要求按预算的详细工程详细纪录预算数量、金额、实践发现数、差别数、累计预算数、累计实践发生数、累计差别、差别阐明等。3、签署责任合同书。就是要将各类预算以契约的方式落实到单位和人。董事长与总裁签署集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的担任人签署各单位的预算责任合同书；各根本预算单位的担任人应与有关管理人员签署责任合同书。预算责任合同包括主要的预算目的、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经同意的预算文件、完成预算的详细措施。4、坚持预算结余可以跨月度运用，但不能跨年度运用。5、定期召开预算控制例会。各责任预算中心应定期召开例会，对预算执行情况进展分析总

13、结。6、做好预算的跟踪分析和预算差别分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进展及时检查、追踪预算的执行情况，构成预算差别分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。报告至少包括以下内容：(1)本期预算数、本期实践预算完成额、本期差别、累计预算数、累计实践发生数、累计差别数；(2)对差别进展详细分析；(3)产生不利差别的缘由、责任归属、改良措施以及构成今后进展稳定、扩展、推行的建议。六、强化全面预算考核考核是发扬预算约束与鼓励作用的必要措施，经过预算目的的细化分解与鼓励措施的付诸实施，到达人人肩上有目的，项项目的与收入利润相关联的境界。考核奖惩方

14、法应科学、合理、有效。预算的考核应分如下两个层次：(一)对全面预算管理系统进展的考核与评价。这是对各公司运营业绩的综合考评，要根据各项预算目的的完成情况进展考评，考评目的普通应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核目的。(二)对预算执行者进展考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进展预算考核。目的的设定要根据预算的内容而定。七、抓好“四个结合，稳步扎实地推行全面预算管理 (一)要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以本钱控制为根底，现金流量控制为中心。只需经过控制现金流量才干确保收

15、入工程资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只需严厉实行现金收支两条线管理，充分发扬企业内部财务结算中心的功能，才干确保资金运用权益的高度集中，构成资金合力，降低财务风险，保证企业消费、建立、投资等资金的合理需求，提高资金运用效率。(二)要同深化目的本钱管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目的利润，因此，必需进一步深化目的本钱管理，从实践情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进程度，制定降低本钱、扭亏增效的规划、目的和措施，积极依托全员降本钱和科技降本钱，加强本钱、费用目的的控制，以确保企业利润目的的完成。(三)要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本

16、质要求是一切经济活动都围绕企业目的的实现而开展，在预算执行过程中落实运营战略，强化企业管理。因此，必需围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效能，企业各部门在消费营销及相关的各项活动中，要严厉执行，真实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的详细要求，按“以月保季，以季保年的原那么，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和本钱管理两大主题，严厉执行预算政策，及时反映和监视预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法战略全部融汇贯穿于执行预算的过程中，最终构成全员和全方位的预算管理