管理顾问资料公司中阶主管研修(doc 78)

1、.：.； 目 錄第一篇:管理總論 .1管理是什么1管理的五大職能1管理者職責2管理者的立場3第二篇:組織規劃與經營 4組型態及其特點4組織的根本態 . .4其他組織態7二.企業組織的設計10企業組織設計的原則 10組織表的繪制 12職務說明及任务分配 12三.權責之委讓14(一).何謂授權 .14(二).授權的意義 .16(三).授權缺乏的解析 .17(四).授權的要領 .18第三篇:任务計劃與時間管理20時間运用誤區 20任务計劃 20時間管理技巧:學會拒絕27時間管理技巧:杜絕拖延習慣29時間管理技巧:消除不速之客干擾31時間管理技巧:消除無端電話干擾32消除會議病困擾 32做好辦公室5S

2、 33第四篇:部屬的培育與啟發36培育部屬應有之觀念 36培育什么 36新進人員的培育方法 37管理才干的培育方法 38如何記發部屬 40管理者本身能否就是障礙 40第五篇:有效的激勵42 前言 42二.激勵的意義及演練 .42三.激勵的原理43四.褒揚部屬的十大要點44激勵理論 .45提高激勵效率的要領 .46具體有效的激勵方法 .47(一).如何激發員工的積極性47(二).喚起部屬任务干勁的八大要訣48(三).金錢的激勵方法50(四).榮譽激勵50(五).責備激勵51第六篇:衝突處理與溝通協調52衝突根源 52三種衝突類型 52衝突自理的對策 53溝通與協調 53溝通的十大原則 55溝通的

3、十戒 56第七篇:管理基準與控制58控制的過程 58基準確定 .58如何掌握事實 .61控制及日常管理的展開 .62第八篇:問題及問題的解決63問題是什么 .63問題的分類 .63如何掌握事實 .64傳統的問題解決方式 .65全面性的問題解決方式 .65問題分析與解決的程序 .66第九篇:會議要領67發言要點 .67傾聽要領 69答復要領 70發問要領.72結束要領 75會議問題因應 76管理總論管理是什么凡經由別人努力而獲得效果的措施,就是管理,換言之,管理就是透過別人達成任务目標.主管必須在本身任务範圍內做好計劃,組織,領導,控制任务才干達成目標.二.管理的五大職能計劃:適當地組織人,財,

4、物組織:分工协作,創造組織的相乘積效應領導:訓練屬員,合理授權,使人心悅誠服地從事任务控制:事前設立任务標準,事中掌握任务進展及績效并與標準比較,針對異常予以糾偏溝通協調:获得共識,行動一致 三.管理者職責 管事: 任务的任務 要有效率 理人: 人事的任務 要有效果 團隊建設與團體文化營造:任务環境的任務 良好氣氛 NO職能戴明環組團旅游生產控制12計劃組織計劃旅游方案(時間,地點,線路,交通工具等)報名人員編組,團長,組長,導游指定接單排程作業人員調配3指揮(領導)實施查核領隊帶隊請點人數及配備品派工物料查核,進度查核45協調控制對策處理不赞同見協調,達成共識不準時報到的處理與PC,品管,技

5、術協調,組與組,課與課之間協調進度延誤處理,待料處理四.管理者的立場 主管在組織中终究處于何種位置,這是每位主管人員首先應該自我反省的問題,即要認請自已的位置. 主管的根本立場在于承上啟下,故其責任非常繁重,既要輔佐上司,又要管理好部屬,同時對上級與部屬之間要善盡溝通聯系之責任,與同級主管之間也要做好配合協調任务. 輔佐 瞭解關心 部屬 司 干部 上司 建議 領導教育 (代表部屬) (代表公司) 承上 啟下 組織規劃與經營 企業的人,財,物,信心,一定要經過某種方式的組合,才干构成現實的生產力,這種組合,表現出來就是企業的組織結構.企業的組織效能能否充分發揮,是影響企業效率高低及活力的一個重要

6、要素. 組織,一方面是任务上的組合,另一方面則為人員間的組合.管理者須基于了解人類行為的立場研讨任务與人員間適當配合的要領,遵照組織經營的原則使之能有效地運作.組織型態及其特點: 組織的根本形態:優點: 缺點: 每人的權限及責任十清楚確 橫向的連絡及協調不夠充分 命令迅速,徹底,不易發生偏 管理者須具廣泛的業務知能 規則及次序易于遵守 責任負擔過重 組織的經營無須龐大的經費 廠 長 課長 課長 班組 班組 班組 班組 總之:該種方式只適合于產品單一,工藝闡單,規模較小的企業.(2)功能組織: 優點: 因監督人員的任务專業化,可提高管理上的圓熟程度 減輕各管理者的任务負擔 缺點 命令指揮系統有紊

7、亂之虞 權限之爭執及協調需花時間與心力 廠 長 對結果的現任不明確 幕 繚 幕 繚 車間主任 車間主任 車間主任 車間主任 幕 繚 幕 繚 班組長 班組長 班組長 (3) 直線幕繚組織: 優點: 直線系統可接納幕繚的忠告與建立,故可專注于本身主要職務上 解決了直線制與功能制各自存在的缺陷 缺點: 有時幕繚行為過當,發生越權之事 直線系統假设過分依賴幕繚,有時反而缺乏運用幕繚的才干 幕僚有時對襯際任务并無助益,流于空談 總經理 總經理室 生產部 管理部 IE組 生產組 品管組 其他組織形態:事業部制 董事會 總經理 職能部門 職能部門B產品事業部A產品事業部C產品事業部 總經理 財務部 人力資源

8、 計劃部 研發部 事業部D 事業部A 事業部C 事業部B 優點: 利于高階層集中精神作好艰苦決策和研讨長遠規劃 有利于事業部之間展開競爭 有利于培養高層次,全面型的領導干部缺點: 職能機構重疊,用人較多 公司對各事業部協調較為困難 總之,適合于大型企業.矩陣式組織 高級主管 部門B 部門C 部門A 專案1 專案2 專案3 優點: 易溝通讯息,提高效率 適合于大型項目,新產品之開發缺點: 人員乃二元化指揮,應對哪一上司負責常不明確 部門之間的關系較為復雜總而言之,企業組織形態各羿,就其本身而言各有利弊,關鍵在于企業要根據本身情況采取適當的方式,不可盲目套搬.企業組織的設計企業組織設計的四原則:指

9、揮系統明確組織內的每一個人均了解本人的上司或本人所管轄的人(部屬)直接上司必須只需一人,不可一人有好幾個上司負責管理幅度與層次恰當 督 導 層 經營層Top 總經理 全盤性的方針,目標, 常務董事 計劃的決定與調整管理層 Middle 經理 根據方針,目標訂定實 課長 施計劃并將之命令部屬 Supervisor 股長 任务分派,監督 作業層 班長 同時給予指導 作業員 執行BASE&STAFF 普通企業的管理層次的劃分呈一個金字塔形,越往高層,所須的人數越少,過于扁平與尖錐均不適當管理幅度受單位主管這才干限制,并無一定的法則,普通是3-15人,可視才干作調整._高階管理幅度約3-6人_中階管理

10、幅度約5-10人_低階層管理幅度約7-15人(3) 分工协作原則(職務/任务分配恰當)將同一性質的任务統一分配.可依功能別的管理領域劃分,普通企業不外乎以下幾種:行銷機能財務機能生產管理機能物料管理功能行政人事管理機能品管機能研發及生技機能各功能之間不可遺漏或重托重復任务的分配要具體,尤其界面必須明文規定清楚,以免使組織的運作不順暢任务分配之負荷要適量(4).權限委讓原則(授權)組織表的繪制:從向指揮系統應以實線自長方形中引出,而有關技術監督,服務提供等業務,則可以虛線表示等級一样的部門應置于同程度,且長方形大小一致幕繚系統(STAFF),通常繪于圖的右上方,系橫向連接于上層下方的直線上,代表

11、其系統系在上層指揮下,向整個組織提供職責所在的業務職務說明書及任务分配除了明訂各部門的任务職掌外,為便于設定各崗位的評價項目,指標以進行考核,以及调查任务負荷的大小,尚須針對主管及幕繚人員建立任务說明書.任务說明書的根本內容任务內容及依據控制基準時限崗位資格條件:性別,年齡,學壓,經歷,身體條件,個性,語言,專業技艺組織關系:誰為上司,誰為部屬任务說明書範例:姓名職稱秘書單位總經理室編號職務代理人 表 單 任务內容任务依據權責 時限名稱分送 控制基準單位1.電話記錄,Fax及總經理書信之收發依當日所收Tel Fax及書信收發 1Hr通訊記錄各主要收受人當日收到,當日發送2.各項制度之草擬依叫經

12、理指示及會議決議草擬 每項原稿總經理及各部門主管應于指定期限內完成3.新產品及新廠商資料之搜集媒體及境傳播之資料搜集 每日商情集備查隨時留意產品導向,并記錄完好4.各項重要會議之列席與綜合呈報會議議題呈報 每次會議綜合報告總經理會議結束次日事理并呈報5.各部門間事項之協調A 總經理指示 B 各部門實際狀況協調 每次確實掌握時效6.總經理交辦總經理指示執行 每日承辦 每次限時完成,立刻處理1.性別:5.身體條件:組織關系資格條件2.年齡限制:6.個性:3.學歷:7.語言:4.經歷:8.專業技艺:權責之委讓 由于組織及業務量的龐大,以及本钱及培訓人員等考慮,主管應將次要權責依序下授,方可提高與擴大

13、其任务層次.否則經理做課長的事,課長做組長的事,組長做組員的事,這樣不但添加主管不用要的任务量,還易養成部屬依賴性,甚致呵斥有志者離職. 授權不僅涉及管理者本身的學識,個性,觀念,經驗等主觀要素,而且領導須具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情,容許員工犯錯,欣賞員工的長處,等待他人任务成果. (一):何謂授權? 所謂授權,是指將份內的假设干任务交托部屬執行.其行為由三要素構成:即任务指派,權力授與,現任創造.任务指派不但要使部屬獨悉任务性質與任务範圍,還要令部屬了解所要求的任务績效.并非管理者份內的一切任务作均能指派給部屬.如:目標的確定,政策的研擬,員工的考核與將懲等任务都是管理者維持控制

14、所不可或缺的.須躬親為之,不可假手他人.權力授與 主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的任务為限制,倘假设授與的權力不及執行任务所需,則指派的任务將無從完成,反之,則會導致部屬濫用權力.權力授與的層次如下(哈維.施爾曼法)(1).審核這個問題,告訴管理者一切有關的實況,由管理者自行決定.(2).審視這個,總是讓管理者了解正反意見的各種可行途徑,并建議其中的一個途徑供管理者作取舍.(3).審視這個問題,讓管理者了解他希望怎样做,在管理者赞同之前不要采取行動.(4).審視這個問題,讓管理者了解他希望怎样做,除非管理者表示不赞同,否則他可照他的意思去做.(5).他可采取行動,完事后應讓管理者知道他的

15、所作所為.(6).他可采取行動,而不需求與管理者作進一步的聯系.(但不排除管理者自行進行的追蹤,修止,甚至收回權力)責任創造 管理者從事任务指派與授權后,依然對部屬所履行的任务的績效全部責任,這就是說,當部屬無法做好指派的任务時,管理者將要承擔后果,因為前者的缺陷將被視同后者的缺陷.可是,管理者時常發現,有些管理者在部屬無法做好指派的任务時,均企圖將現任推卸在部屬身上,這種做法然是不對的.每一位管理者理應坚持這樣的一種態度: (權力固可授與,但現任卻無可旁貸).另一方面,為確保指派的任务順利完成,管理者在授權的時候必須為接受權力的部屬訂立完成任务的責任,部屬假设無法圓滿地執行任務,則授有權力的

16、管理者將唯他是問.(二):授權的意義跨越時間誤區可令部屬邊做邊學.(OJT)提升部屬的歸屬感,滿足感.(三):授權缺乏的解析缘由分析1.擔心部屬做錯事擔心的實際是為部屬做錯而連累只需給予適當的訓練,培養,做錯事的能够性必然少.(失敗乃胜利之母)2.擔心部屬任务表現太好2.1 部屬良好的任务表現正可以反映管理者的知人善任與領導有方3.擔心喪失部屬的控制只需在授權時能劃定明確的範圍.留意權責的相稱.并建立追蹤制度.就不會失控制.假设喪失控制,正說明管理者的領導才干這于薄弱,應加緊進修之.4.不原放過得心應手的任务此會導致管理者的惰性.無法執行重點管理5.找不到適當的部屬授權任何部屬均具一定程度的可

17、塑性.假设是如此,仍為管理者的過失,倘假设不是選人,育人與查人不至家.又怎样能够(蜀中無大將)(四):授權的要領在能够範圍內應盡量將任务交托部屬執行,任何一位管理者管轄的任务,均可分為五種層次:管理者必須履行的任务管理者必須履行,但可借助部屬幫忙的任务管理者可履行,但部屬假设有機會亦可代行的任务應由部屬履行,但在緊要關頭可獨管理者協助的任务須由履行的任务正常情況下,在第3層次以下的任务應授權部屬執行.管理者對部屬能够犯錯應有心思準備并應接受授權后應強調部屬的任务績效,而不應斤斤計較其執行任务的手段授權應公開進行管理者不應當將授權範圍限定于例行任务,而應將它擴大到需求運用心思的任务管理者應鼎力支

18、持被授權者所制定的措施.并為其承擔必要的責任除非事先獨得協調,否則管理者不應將兩或兩位以上的部屬共同履行的任务交托單獨一位部屬履行.管理者切忌從事重復的授權管理者應由簡而繁,循序漸進地從事授權當被授權者發生疑難時,管理者不應只告訴他解決的方法,而應幫他自行尋找解決方法管理者不應姑息被授權者的(反授權)行為-即允許被授權者在未做妥任务之前將任务擲回管理者在授權后應對被授權者進行追蹤任务計劃與時間管理時間运用誤區1.因缺乏計劃而導致的時間浪費2.因不會拒絕而導致的時間浪費3.因不速之客干擾而導致的時間浪費因電話干擾而導致的時間浪費因會議過多而導致的時間浪費因5S不良而導致的時間浪費因事必躬親而導致

19、的時間浪費因上司而導致的時間浪費因與秘書協調不當而導致的時間浪費任务計劃計劃的意義:思索未來如何行動就是計劃,良好的計劃可使管理者防止成為無頭蒼蠅.計劃的步驟(1).確定目標(2).探尋完成目標的各種途徑(3).選定最正确的途徑(4).將最正确的途徑轉化為每周每日的任务事項(5).編排每周每日的任务次序并加以執行(6).定期檢查目標的現實性以及途徑的可行性 上述的6個步驟其實就是:他要往哪里去以及他要怎样走的問題,這是實際采取行動之前的一種思索方式,倘假设不作此番思索與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.不做計劃的借口與分析借口分析(1)沒必要,船到橋頭自然直做計劃,人支配任

20、务不做計劃,任务支配人(2)不做計劃,也能獨得實效該種實效的獨得并非來自良好的管理,完全是靠運氣(3)計劃與事實極難超于一致計劃中的定期檢查使此條不能成為借口(4)不知如何做計劃非不能也,實不願耳,因為任务計劃乃是主管上任的必修課目標的確立本人的目標:唯有本人的目標或本人參與成分較高的目標,實現目標的原動力才會大切合實際的目標:應在目標的挑戰性與可行性間获得平衡,太低的目標與太高的目標均不利于執行書面化的目標_有助于內容的明晰_書面化表示出個人的決心投資_不易遺忘_目標間的潛在予盾的協調具體,可衡量的目標:模糊籠統的目標難作為行動的指南有期限的目標 _防止拖延 _選擇行動方案的考量要素 在確立

21、某一目標時,管理者必須衡量實現該目標所需的總時間,然后將其區分為假设干細小的單位,以便令管理者在每一單位時間內且須照顧目標的一小部分,如一個為期5年的目標可分為5個年度目標,而每一個年度目標又可分為季,月,周,日目標.由此构成長,短程結合的金字塔. 在上述目標金字塔中,最易把握的是周目標與日目標,故管理者必須依據周/日目標分別擬訂周任务計劃與日任务計劃.日計劃原則上應在前一任务日接近終了時擬好,理由是:此時可順便簡要地檢查一下當天的任务情況,如仿天哪此事做對了,哪些事做錯了,事情能否是在本人掌握下進行,如何使明天的任务做得更好事先擬好計劃,可使本人在心思上處于安穩的狀態,使本人一走進辦公室能胸

22、有成竹地著手任务.事先擬好的計劃,可以作為權衡偶發事件的依據,如任务中某一事件忽然發生,此時管理者應先考慮突發事件能否比本人預先擬定的任务更重要,倘假设是一定的,那管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件,反之,則可設法拒絕或延遲處理.次序的決定假设管理者仔細地自我反省,就不難發現,管理者大约是依據以下各種準則決定事情的優先次序:先做喜歡做的事,然后再做不喜歡做的事先做熟习的事,然后再做不熟习的事先做容易做的事,然后再做難做的事先做只需花費少量時間即可做好的事,然后再做需求花費大量時間才干做好的事先處理資料齊全的事,然后再處理資料不齊全的事先做已排定時間的事,然后再做未經排定時間的事先做經過籌劃

23、的事,然后再做未經籌劃的事先做別人的事,然后再做本人的事先做緊迫的事,然后再做不緊要的事先做有趣的事,然后再做枯燥的事先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.先做本人所尊崇的人或與本人有亲密的利害關系的人所拜托的事,然后再做本人所不尊崇的人或沒有亲密的利害關系的人所拜托的事.先做已發生的事,后做未發生的事.以上各種準則,大致上都不符合有效的時間管理的要求.管理既然是以目標的實現為導向,那么試問在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中,究竟哪些事項應先著手處理?哪些事項拖延處理,甚至不予處理?應按事情的重要程度編排行事的優先次序.所謂重要程度,即指對實現目標

24、的貢獻大小,對實現目標越有貢獻的事越是重要,它們越應獨得優先;處對實現目標越無意義的事情,越不重要,它們愈應延后處理. 管理者不應全面否认按事情的緩急程度辦事的習慣,在此需求強調的是,在編列行事次序時應先考慮事情的輕重,然后再考慮事情的緩急,根據這個見解,各級管理者值得考慮采取的辦事次序應該是:重要且緊迫的事;重要但不緊迫的事;緊迫但不重要的事;不是緊迫也不重要的事;6.80/20原理 按事情的重要程度編排行事優先次序的準則是建立在重要的少數與瑣碎的多數原理的基礎上.這個原理是十九世紀末期與二十世紀初期的意大利經濟當家兼社會當家維.柏拉圖所提出.它的大意是:在任何特定群體中,重要的因子通常只占

25、少數,而不重要的因子則占多數,因此只需能控制具有重要性的少數因子即能控制全局.這個原理經過多年的演化,已變成當念管理界所熟知的80/20原理_即百分之二十的價值則來自百分之八十的因子,舉例如說明下:80%的銷售額是源自20%的顧客;80%的生產量是源自20%的生產量;80%的病假是由20%的員工所占用;80%的檔案运用量集中于20%的檔案;80%的菜是重復20%的菜色;80%的渣滓是源自20%的地方;80%的檔案运用量集中于20%的衣物;80%的看電視時間都花在20%的節目;80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍;80%的看報時間都花在20%的版面;80%的電話都是來自20%的發話人;8

26、0%的外出吃鈑都前往20%的餐館;80%的討論都是出自20%討論者;80%的教師輔導時間都被20%的學生所占用;“80/20原理對管理者的時間运用者的一個重要啟示便是:防止將時間花在瑣碎的多數問題上,因為就算他花了80%的時間,他也只能获得20%的效果;他應該將時間花于重要的少數問題上.因為掌握了這些重要的少數問題,他只花20%的時間,即可获得80%的效果.時間管理技巧:學會拒絕 當一個人能夠抑制不好意思拒絕的心思,并具備拒絕他人的技巧,則他由免于履行本人所不情願履行承諾而節省的時間將極為可觀. 就普通管理者來說,他們所面臨的請托能够來自部屬,上司,其他同級的管理者,或是組織以外的人士.在很多

27、請托中,有一類是職務所系而責無旁貸的;另一類雖然也是職務所系,但請托本身卻是不合時宜或不合情理的;尚有嚴則屬無義務予履行的請托.引起管理者困擾的是后兩類請托.以下九項有關拒絕受請托的要領,供管理者參考:要耐心傾聽請托者所提出的要求.這樣做,為的是確切地了解請托的內涵,以及表示對請托者的尊重.如他無法當場決定接受或拒絕請托,則要明白地告訴請托者他仍要考慮,并確切地指出他所需求的考慮時間,以消除對方誤以為他是在以考慮作箭牌.拒絕接受請托的時候,應顯示他對請托者的請托已給莊重的考慮,并顯示他已充分了解到這種請托對請托者的重要性拒絕接受請托時,他在表情上應和顏悅色,最好多謝請托者能想到,并哈表歉意,切

28、忌過份地表達歉意,以免令對方以為他不夠誠摯拒絕接受請托時,應顯露堅定的態度.這即是說,不要被請托者說服而消除或修正拒絕的初衷拒絕按受請托者,他最好能對請托者指出拒絕的理由.這樣做,將有助于維持他跟請托者的原有的關系.但這并不意味著對一切的請托拒絕都 必須附以理由.有時不早訴理由反而會顯得真誠.例如他偶而對頻頻請托的人和顏悅色地說:真负疚,這一次我將無法效能,希望他不介意!置信不致于產生不良的后果.但是一旦他附以拒絕的理由,則只須重復拒絕,而不應與之爭辯要令請托者廠解,他所拒絕的是他的請托,而不是他本身.這即是說,他的拒絕是對事而不對人的拒絕接受請托之后,如有能够他應為請托者提供處理其請托事項的

29、其它可行途徑切忌通過第三者拒絕某一個人的請托,因為一旦這樣做,不僅足以顯示他的懦弱,而且在請托者心目中會認為他不夠誠摯四、時間管理技巧:杜絕拖延習慣各個擊破這種方法有時被比喻為“香腸切片法(“Salami technique).Salami是原是意大利香腸,在切片之前因它宏大無比且其貌不揚,所以有令人難以下咽的感覺.但在切成薄片之后,因形狀及色調改變而頗能引起食欲.令人不愉快或令人感到困難的事,假设能照樣地細分為許多件小事,且每次只處理其中的一件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃平衡表法 這也是一種書面分析法.在紙在左邊列出施延的理由,在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處,其中的一項能

30、够是將討厭的事做好,邊松了許我.平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒,并面對現實思維方式改變法 拖延可以說是深化內心的一種思維方所呵斥的結果.這種思維方式是這樣的:這種任務必須履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者將盡量予以拖延.倘假设管理者能將以上的思維方式改為:這種任務是令人感到不愉快的,但是它必須完成,因此管理者將立刻做完它,以便盡早忘掉它.則拖延之惡習將可望穫得矯正.防止過分追求盡善盡美法 由于真,善,美在管理者的價值尺度中向來被視為一種標準,因此在制定決策時管理者往往超過于過分理想化,以臻非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行.這說明了何以求好心切的作家老是無法寫完盡

31、的第一章. 時間管理技巧:消除不速之客干擾 不速之客一泛指未經預約的訪客,主要來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織以外的人士.對付不速之客的假设干可行途徑如下:不要采取無條件的門戶開放政策由秘書全權安排約會事宜,或至少授權秘書對約會事宜作初步安排授權秘書送別并攔截來客規定接見部屬的時間移樽就教站立會客讓秘書控制會談時間寧可提早上班,也不要延遲下班六 時間管理技巧:消除無端電話干擾外來電話秘書接聽事后回復電話 這種辦法具有三種好處:第一,外來電話可以累積下來一同回,這樣有助于時間的節省.第二,管理者可獨得充分時間作有關回電話的準備任务.第三,管理者可擇最適當的時間復電話.例如在午飯

32、前或下班前的時間回復,要令對方長話短說,速戰速決.打出去的電話應由秘書代撥 除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.盡量將需求打出去的電話集中在一同 這樣做可節省時間.但是對每一個電話所要傳導的信息重點,則應事先記下,以免通話后忽然想起漏了某些項目而須重撥電話防止以題外話作開場白七 消除會議病困擾(參見會議篇)八 做好辦公室5S 只需對各級管理者的辦公桌稍加留意,管理者大约者能獲得這樣的一個共同印:多數的辦公桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目. 辦公桌的雜亂程度與辦公桌的大小無關,因為雜亂是人為的.雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思. 辦公桌是普通管理者最重要的

33、任务領域.倘假设各色各類的文件被堆積在該領域內,則管理者的任务效率無疑地將受影響.因為文件的堆積半妨礙留意力的集中,導致情緒緊張,以及添加翻查的時間.從時間管理的角度來看,文件滿桌也一種病. 以下十二種經驗性的處方很值得管理者借鑒:充分發押廢紙簍的功能,亦即非確實有用的資料或文件盡量放掉不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進抽屜中,或是堆積于另一處建立一套便于排斥,儲存,與調閱文件的處置系統要能够的話,在每天同一時間處理文件,這樣將可防止文件被拖延處理辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準則:每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即各就各位)只容許最優先辦理的文件擺在辦公桌的

34、中央,優先次序較低的文件則應擺在其它地方,因是每一次只能集中精神做一件事零星的裝飾物_照片,紀念品等,不應擺在辦公桌上.它們不占用空間,而且了容易令留意力分散每天下班之前應將辦公桌整理就緒除了資料缺乏,否則每種文件原則上只應處理一次.每次拿起文件,不要只將它擺在待辦的卷宗之中,而應當場處理掉.這即是說,應答復的即當場答復,要研讀的即當場研讀.這樣做才干令文件及早脫離辦公桌訓練助手處理例行性文件,不要令助手一收到文件立刻交給他,而要讓他們判別文件的類別與重要性.對那些沒有用處的文件(如宣傳品之類).授權助手棄去,需求保管的但不用他過目的文件,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復交代部

35、屬閱讀外來文件,并要求他們在文件上標示要點.這些文件假设須由他答復,則由文件上指示答復要點,讓部屬代為答復.能够的話,盡量以電話答復規定較冗長的書面報告應附以封面,封面上寫明題目,編造日期,編造者,及內容摘要.部屬的培育與啟發一 培育部屬乃主管應有之觀念不願或不舍得培育部屬將使您:無法有效借力完成組織或部門之任务目標無法发掘并善用潛在人才無法成長與晉升二 培育什么任务態度任务知識任务技艺三 新進人員的培育方法 對于新進人員必須完成兩件事情: 首先要使新人感到他們加盟公司是受歡迎的,他們為本人的這一決定感到滿意.好的崗前培訓會在和諧的氣氛中把新人介紹給公司同仁,幫助他們熟习任务環境,讓他們愉快地

36、成為團隊中的一員. 其次要使新人了解必要的知識與技艺,了解公司的運作程序,使他們熟习公司的設施和他們的崗位職責.以下程序可供參考:瞭解與準備性格興趣背景作業標準程序與職務說明組內應留意事項应付歡迎使其放松心境說明與引導班的任务狀況受何人指揮應向何人報告其他普通規定介紹與鼓勵(最先一周共同用餐)訓練與教導追蹤與糾正(驗收CMM記住姓名)四 管理才干的培育方法經常性地就一些問題詢問部屬:他認為怎樣? 給予鼓勵 讓他們深化思索并學習發掘問題的才干 給他們將創意具體實現的良好機會要點:可養成正確判斷事物與決策的習慣讓部屬掌握事實 提高他們的分析才干,學到對問題的預測及歸納的才干 使他們養成慎重從事的良

37、好習慣 使之了解處理事情前須先掌握事實 使他們養成行動之前能先行深化思索的習慣要點:訓練部屬處理及解決麻煩問題的才干把部屬派到上級那里去 讓上級了解部屬的存在,且也讓部屬了解上級 讓上級了解他信任部屬 提示授權的證據要點:提供獨立行事與自我判斷的機會,以培養部屬的自信讓部屬去監督別人 使之了解監督的實務 使之領悟人性的特質 鍛練在緊急及復雜的情況下如何有效運用人的潛能 讓他們學至對別人任务效果所應負的責任 能對組織內部糾紛的自理有實際體驗要點:培養部屬的指導才干讓部屬負起責任 使之了解組織體系內的一切任务 使之了解任何事務均須自行判斷無法依托他人 多給予機會培養責任心及使命感五 如何啟發部屬沿

38、用前例或典故來闡述相關的管理觀念與部屬共同分析高階的決定,體驗上司的立場與思維方法以一種敞開的胸襟采納部屬的意見,即使采納部分亦可,這是以身示範的最正确機會.發揮部屬的創造性意見鼓勵自動自發的精神隨時記錄好的意見六 管理者本身能否就是障礙他認為任务太忙而無法片刻離開任务崗位,對管理者來說是件光榮的事嗎?必須管理者在時任务才干順利進行,他認為這是優秀主管的證明嗎?因任务忙碌沒空培養本身的管理才干能成為理由嗎?管理者培養部屬才干時,認為一旦培養某一部屬的管理才干將來會威脅到本人的位置,便放棄培育部屬的職責,這種作法能否對本人的位置更有威協呢?他認為事必躬親,否則任何事情都難以胜利的說法能否正確?當

39、某一部屬替代管理者行使管理職權時,他認為遭到其他部屬的妒忌與反感是難以防止的嗎?他認為為培養部屬的管理才干而將某些權力給予某一特定部屬,對其他部屬甚至公司本身是件不公平的舉動嗎?因未有不需他人協助對任务即有優羿表現的人才,所以在未發現這類人才之前培養部屬管理才干的任务可暫時擱置,這是項好的辦法嗎?第五篇 有效的激勵一 前言命運改變習慣改變行動改變觀念改變二 激勵的意義及演練: (一).定義:要別人去做他要他們去做的事情,這種歷程就是激勵(Motivation). (二) 1.他的員工在限期之前無法達成要求的生產量. 2.他的員工任务士氣低潮時. 3.業務主管對業務人員. 4.推銷員. 5.老師

40、.三 激勵的原理 激勵需求 願意 行動目 標(滿足) 需 求 (內在緊張)(激勵)刺 激(缘由) 行為 反饋員工所以要努力,是為了獲得需求四 褒揚部屬的十大要點愛的反面并非憎惡,而是漠不關心.一個既不褒獎也不申斥部屬的主管是無法培育部屬的.人們都擁有自我顯示欲.假设這點能夠遭到認定,就會激發起他的干勁.在部屬期望被人贊賞的時候,適逢其時地加以褒揚,如此即可激起他的無比的干勁.奉承和褒揚是不同的,對于部屬是不應加以奉承的.古語有名話說:一言足以活人,一言足以殺人.因些應留意褒獎或申斥均不得言過其實.有時透過別人來夸耀本人的部屬會產生很大的效果.一個人在這個世上最親近的,最要緊的莫過于本人本人.因

41、此,再也沒有比本人受人夸贊更令本人覺得高興的了.對于人,我們只需懂得取其長處即可,不用要去了解他的短處對于人,假设不以身教之,以言動之,鼓勵對方嘗試,適當地加以夸贊,那么對方是一動都不想動的.要馴服他人,有五點妙法,三者以褒,兩者以貶,如此即可培育出可造之材來.五 激勵理論:赫玆柏格的雙要素論維持要素與激勵要素 維持要素(環境) 激勵要素(任务本身) 薪金 任务本身 管理方式 賞識 位置 進步 平安 成長的能够性 任务環境 責任 政策與行政管理 成就 人際關系 馬斯洛(A.H.MASLOW)的需求層次理論(The hierarchy of needs theory) 自我實現的需求 自尊與受人

42、尊重的需求 社交和愛情的需求 安定或平安的需求生理的需求六 提高激勵效率的要領:(一).生理方面好的待遇好的福利 (二).心思方面好的公司(工廠)好的管理制度好的上司升遷與成長的將來性保证性好的任务環境有與趣的任务持續的教育訓練成就感能幫助解決私人問題需求與激勵間的關系人是一個有愿望的動物,因此人們會產生為追求滿足需求的任务動機.需求應有所欠缺,始能產生激勵作用.愈是上層需求愈難滿足,為維耐久遠并能長期發生激勵效果者,是心思需求而非生理需求.他只能透過滿足實激勵者的需求來激勵他.學習滿足員工的需求,就是學習激勵.七 具體有效的激勵方法如何激發員工的積極性好的時候要加以稱贊防止過度的監督要尊重部

43、屬的意見建立任务感情以身作則培養其挑戰性經常加以訓練及指導喚起部屬任务干勁的八大要訣喚起干勁的要決 部屬內心的感受(產生激動作用的缘由)1. 分發給部屬讓 他能夠全力發揮的 任务 由于嘗試到新的經歷,因此感到欣悅.由于承辦的是非常困難的,事務因此激起好好表現以夸耀自我才干的愿望.好吧,我這就把它完成,且讓大家對我刮目相看.2. 讓部屬擔負起職責,自在地發揮上司既然如此信賴我,我不加點油不行哪!能夠照本人的意思去做實在是一件樂事好吧,既然有這么大好的機會,我就要以本人獨到的方式完成它.3. 讓部屬了解任务的重要性及貢獻度我所承辦的事項將會給社會帶來莫大的收益.我對公司的貢獻相當可觀呢.這是一件相

44、當重要的事,我可不能搞砸了!4. 讓部屬擁有個人的具體目標我可不能連份內的目標都沒辦法達成.任务目標如此明確,實在很好辦事.我得再加油,眼看就快要達成目標了!喚起干勁的要訣 部屬內心的感受(產生激動作用的缘由)5. 明確地褒揚部屬的良好績效我的一番努力總算沒有白費主管可真是個有心人哪!我一有所表現,他就立刻瞧見了.被人家贊賞真是一件非常快樂的事,好吧,以后我得更加努力.6. 塑造出充滿活力,令人歡欣愉快的任务環境大家都在拼命干活,說實在的,一個公司就是要這個樣子才行呢.由于公司里弥漫著一股說不出的活力,因此令人自然勤快的任务起來.好吧,今天我也要跟大伙一樣努力地干活啦!7. 要激發部屬之間的競

45、爭意識我絕不輸給那個人.下一次我一定不再讓他專美于前,四處向人夸耀了!我得再加點油,只差一步就可以追趕上他了!8. 主管本身要做個饒有人性魅力的人物就算是沖著那個上司我也要為他拼命干活啦!就因為有這么一個上司,使我覺得上班真是一件樂事!我一定要成為這位上司的得力助手.金錢的激勵方法聚餐摸彩紅包禮品旅游出國業務會議頒獎全勤獎不休假獎金突破記錄獎5S競賽(環境競賽)良品率獎金品質競賽改善提案制度榮譽激勵績優人員心得報告排行榜上級主管賀函海報表揚玉照留芳刊物報導贊賞升遷早會表揚責備激勵部屬表現不良大至有如下情況:他選錯人,任他怎样教他,激勵他,結果他還是他.缺乏訓練與教導,經確實有效的教育訓練與任务

46、教導技術,使其成長.具有才干不積極,也許強制目標管理再加上程度的激勵措施會見其積極性.責備部屬的正確方法要在冷靜的時候在單獨的情形下適可而止率直斥責同理心讓其有聞必改的意願 自強訓練個別談話化阻力為助力 第六篇 沖突通處理與溝通協調在企業日常管理中,人與人之間,人與組織之間,不可防止地存在沖突矛盾.假设此種沖突,矛盾積累下去就會由緩和到猛烈.輕則干擾目標實現,重則會使組織瓦解,溝通與協調的重要性即為排除存在于組織中的種種沖突.確保組織目標的實現.一 沖突根源 1.王國建立:各功能單位彼此間為了擴大職權,爭取預算經費和其他資源而發生沖突 2.背景差羿:背景不同的人在接觸時由于價值觀不同而發生沖突

47、. 3.目標本位主義:各業務單位或各人都將本身的目標放在首要位置而與其他單位或其他人發生沖突. 二,三種沖突類型沖突類型一:戰斗例如:二戰,1962年的古巴導彈危機,海灣戰爭,北約對南聯盟.沖突類型之二:競爭相互威協的膽小鬼對策.威協與許諾囚犯的姿态沖突類型之三:辯論三 沖突處理的對策說服:通過說理以促使個人或團體放棄已見,服從組織目標,利益.協調:沖突雙方作出不同程度的讓步.權威:通過上一級的行政領導權力予以施迫解決.等待,拖延:借助于時間消彌沖突於無形之中.平衡:各打五十大板,以防止呵斥輸贏的局面.妥協:雙方都不會完全放棄既得利益,而不妥協又意味著兩敗俱傷或同歸于盡的情況下,尋取部分滿足求

48、得沖突的暫時解決.“平安閥理論:四、溝通與協調溝通:從一個人向另一個人傳信息的過程.溝通三要素:(1).信息源(發出人)(2).信心(3).接纳者溝通的困難在于個體差羿的特殊性.在溝通中,因為信心源與接纳者的差羿使得願意信息和感知信息之間不能達成一致,導致溝通失敗.故溝通失敗后一個最通常的反應是:哎,我不知道他原來是哪個意思.語言與非語言溝通 人們在调查信息溝通過程中,经常留意的是考慮运用什么詞語.事實上,一個信息其語音只是整個信息內容的一小部分,一次口頭溝通的全部含意是:語言占7%,聲音占38%,面部表情占55%. 在書面溝通中,我們選擇的詞語以及如何組織這些詞語是為重要的,因為信息的內容全

49、靠這些詞語來表達,在面對和表達這些詞語(包括語調,語速,音調轉變,停頓和面部表情等)實際上向接纳者提供了信息的大部分內容,有時僅有詞語本身還不行,而須由非語言誠分賦予真實意義.溝通的方向(1).向下溝通(2).向上溝通 正式(3).橫向溝通(4).小道傳播 非正式 五、溝通十大原則 溝通的十大原則是美國管理協會提出的良好溝通的十貳建議包括: (1).溝通前把概念廓清,對一個信息能作一個系統的分析,則溝通才干明確清楚. (2).發出信息的人確定溝通目標 (3).研讨環境和人的性格等情況 (4).聽取他人意見,計劃溝通內容 (5).選擇溝通時所用的聲調,詞句以及面部表情要適當 (6).及時獲取下屬

50、的反饋 (7).坚持傳送資料的準確可靠 (8).既要留意切合當前的需求,又要留意長遠目標的配合 (9).言行一致 (10).聽取他人意見要專心,要成為一名好聽眾,只需這樣的人才干真正明了對方的意願.六、溝通的十戒 有效的溝通是一個主動和有意運用信息的過程,在這個過程中又受溝通的習慣的影響和制約.習慣有優有劣,有效的溝通就是抑制不良習慣對溝通所呵斥的障礙,并養成良好的習慣,使溝通得到改善. 溝通的十戒是指溝通中的十種不良習慣,它是由R.G.尼柯斯提出的,他認為,溝通過程中的不良習慣主要表現在五個方面,抑制這些不良習慣是改善溝通的重要內容:對談話對方所談的主題沒有興趣;被談話對方的態度所吸引,而忽

51、略了對方所講的內容;當聽到與本人意見不同的地方,就過分激動,以致不願再聽下去,對其他信息也就此抹殺了;僅留意事實,而不肯留意原則和推論;過分重視條理,而對欠條理的人的講話不夠重視;過多留意造作掩飾,而不重視真情實質;分心于別的事情,心不在焉;對較難的言辭不求甚解;當對方的言詞帶有情緒時,則聽力分散;在聽別人講話時還思索別的問題,顧此失彼. 第七篇 管理基準與控制控制的過程為達成組織目標所做的各種修正活動1.觀察及測試 掌握事實2.比較檢討及評估 考量事實3.修正及指導 采取措施基準確定基準的含義對部屬行為的指導方針及目標任务的 目的 質 量 時間 方法 本钱 基準相互瞭解 適當性具體性部屬行為

52、的判斷 依 據2.基準的類別管理類基準:管理或作業程序技術類基準:產品/半废品/零件/资料/操作的基準任务類基準:崗位任务說明現任及評價準則行為規章:鼓勵哪些行為,允許哪些行為,反對制止哪些行為新基準的制訂流程 任务的選擇反覆執行的作業要求正確的作業缺点較多的作業作法分歧的作業耗費較多的作業 任务內容之分析/業績調查:質.量.時間.方法 (1) 以往的業績 (4) 代表性人員的業績 (2) 現在的業績 (5) 優秀人員的業績 (3) 整體的業績 (6) 才干較低之作業員的業績業績的修訂(配合現狀加以檢討)探討計劃及目標采取上司的意見及方針探討標準作業的程序參考本身的經驗探討記錄及報告與部屬間的

53、對話作業基準的決定(基準草案的制訂)做成文件运用容易了解的詞句采用條列或表格方式通知相關人員(執行)請求上司的允許向部屬說明與幕傣聯系如何掌握事實關鍵點原則方式口頭報告書面報告直接觀察時機 轉 換 輸入 輸出預控制 過程控制 事后反饋控制控制及日常管理的展開設定管理項目:關鍵成果項目確定管理基準與目標執行狀況的搜集:三分KKD七分數據管理四比與基準比與目標比與大歷史同期比單位間同業間互比針對羿常,運用問題解決程序糾偏 第八篇 問題及問題的解決問題是什么?當現狀與標準有了差距時,即遇到了問題.問題的分類 1.感覺型問題(五官) EX.不良品多,缺点高. 現狀導向型 2.探求型問題(分析) EX.

54、本钱高,周轉率低. 問題改善 1.目標型問題(提示) EX.本钱,效率 未來導向型 2.創意型問題(意願) EX.產品設計 3.新技巧型問題 EX.導入自動化,電腦化 問題結構有如冰山現在 現象(可感覺,廳量測) Why 問題 緊急處置 一次因 治標對策 (近因) (暫時) Why過 Why 未去 來 Why Why n次因 治本對策 (遠因) (永久)問題解決的結果解決:提出最好的解決對策妥協:提出滿足的解決對策化解:變更目標或標準以消除問題逃避:等待提出解決對策傳統的問題解決方式 地 位 知 識 經 驗 事 實 Why 進一步分析 解決全面性的問題解決方式 缘由分析 現況分析 對策擬定 (

55、問題定義 問題發掘 問題確認) 決策分析 再發防止問題分析與解決的程序流程內容手法1.問題定義檢討與確認依資料分析或判斷選出問題并清楚描画之為何是問題能否在本人才干範圍內可控單純還是復雜1.4WJH2.腦力激蕩3.名目團體法4.查檢表5.系統圖6.KJ法2.改善目標訂定改善程度資源投入3.缘由分析數據情報語言情報1.魚骨圖2.查檢表3.柏拉圖4.系統圖5.5WHY4.對策擬訂4.1處理對策/治標對策/治本對策4.2可控制範圍階層腦力激蕩系統圖5.決策分析決策目的決策限制決策評估決策風險1.決策矩陣圖2.多數表決3.達飛法6.實施及追蹤1.甘特法2.綱路圖7.效果確認7.1查訪相關對象7.2改善

56、前后之對比7.3 評估結果1.推移圖2.柏拉圖8.鞏固成果與再發防止(標準化)1.標準化制度化2.方式化 第九篇 會議要領發言要點陳述三效果喚起聽眾的留意,并創造聽眾愿望令聽眾確切了解所傳達的信息說服聽眾,并促使聽眾能立刻采取某些特動陳述準備了解聽眾熟习陳述的主題希望實現的具體目標將有助于實現上述具體目標的各種信息羅列出來,這些信息包括普通性的音讯,研讨的成果,理論,案例,個人經驗,別人的經驗等.根據所能運用的陳述時間,從已經羅列出來的各種信息中選擇最重要者與最切題者.考慮运用適當的器材,切記:當人們聽到某些事情的時候,也能同時看到這些事情,則他們對這些事情的了解程度將大為提高.準備一份陳述的

57、綱要,以供陳述時运用.備妥各種視聽器材,包括挂圖,投影片,錄音帶,幻燈片,影片,講儀等.用錄音機及錄像機作陳述演練,或是在一,兩位假想聽眾面前進行陳述演練.陳述技巧 陳述的成敗,主要在于陳述者本人能否擁有自自信心與熱忱.周全的準備與豐富的陳述經,以為陳述者帶來高度的自自信心.至于熱忱有無,則除了受陳述者本人天生資質所決定外,依然要看陳述者對陳述的信息能否具有高度評價而定.除了自自信心與熱忱,陳述者仍須講以下九種技巧:要與聽眾坚持視線接觸.靈活運用停頓技巧,以便令聽眾得以沉思及判斷所聽到的信息,并作出反應.盡量运用聽眾有切身經驗的,聽眾所易于體會的實例及軼事.適當地改變音量,音調,或語氣.善用幽

58、默性話語.要抑制足以令聽眾分心的各種舉止.留意措辭,并述說符合聽眾的程度與聽眾要求的層次的語言.以投影片,幻燈片,挂圖,或派發講義充當講稿.設法賃發問令聽眾介入,防止從頭到尾都唱獨角戲.傾聽要領“四到眼到:觀察與會者的臉部表情,眼,手勢,體態等以了解口頭語言的真正涵意.心到:換位思索.腦到:分析與會者發言的動機.身到:完好接纳信息.六種傾聽缺陷白日夢.只聽話語所傳達的事實,而忽略其所蘊含的觀念.萎靡不振.帶有感情性聽取(防拒絕)情緒激動.未能善用聽,比,講.答復要領 許多會議主持人都 存有一種觀念,以為在會議過程中,與會者所提出的問題不僅需求獲得答復,而且非獲得主席的親自答復不可.這種觀念是錯

59、誤的,試問:當與會者所提出的是與會議無關的問題,或是足以妨礙會議目標的達成的問題,難道還要獲得答復嗎?由此可知,主席應針對與會者所提出的問題作判斷,以決定它能否應獲得答復.就算與會者所提出的問題是值得答復的,也不一定非由主席親自答復不可.固然有些問題應由主席親自答復,有些問題則可由其他與會者答復,甚至可由發問者本人答復.至于在哪些情況下由誰來答復較為恰,現列表展现如下: 在哪些情況下? 主席 直接向主席征求答復的問題,原則上應由主席親自答復 只需主席才干答復的問題,應由主席親自答復 因為時間不夠,主席想移轉到另一議案的討論時,可由 主席親自答復以節省時間. 由誰答復? 在哪些情況下? 其 他

60、與 會 者 假设其他與會者能夠答復時 假设其他與會者想表表示見時 假设時間富余時 假设主席一時不知如何答復,或是需求時間去思索答案時 發 問 者 本 人 假设主席意識到發問者有意見要表達時,可讓發問者先答復他本人所發出的問題(在會議中我們经常發現,有些具有強烈意見要表達的與會者,往往會先以發問者的低姿態征求主席或其他與會者意見,然后再表達其意見,以便令本人的意與別人的意見之間產出強烈的對比,從而添加本人的意見受重視的程度) 假设主席或其他與會者無法答復,而主席感到發問者或許有他本人的看法時,則應讓發問者本人答復.四、發問要領 (一)、發問目地搜集資料.他可否概要地談一談此次他在東南亞调查市場所