如何构建企业培训体系

1、如何构建企业培训体系 讲师：严正 2008年11月 北京和邦咨询版权所有Page2个人简介和邦咨询 首席顾问美国领导力研究中心 认证讲师原华立集团人力资源总监、管理学院院长清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师胜任素质（中国）发展研究院 副院长授课及咨询经验（部分）：宝钢集团、中石油、中海油、中国移动、中国联通、中国银行、UT斯达康、北大青鸟、富士康、特变电工、海信集团、红塔集团、云南烟草、神龙汽车、建设银行、国华浙能、传化集团、厦门钨业、中科英华、百丽鞋业、华海药业等2和邦咨询版权所有严正专著研究与服务方向： 致力于企业成长管理研究；通过评估与培养人才、发展领导力、实施组织变革和改善企业文化，帮助

2、快速成长的企业实施战略从而取得成功。和邦丛书：严老师在卓越领导者胜任素质训练、人力资源胜任素质管理、人才评价与员工发展等领域进行了大量的开创性的研究，已出版专著五本，获得了业界和客户的高度认可。3和邦咨询版权所有目 录和邦咨询版权所有Page41. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势 4和邦咨询版权所有5和邦咨询版权所有显然，作为CEO，我涉及了各种各样的业务：战略、新产品、销售、企业并购等等。然而在那样的岗位中，我始终认为有关员工管理的内容是自己对GE的最

3、大贡献。摘自第十一章人的企业第十二章再造克劳顿维尔，再造GE杰克韦尔奇自传6和邦咨询版权所有再造克罗顿维尔，再造GE我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分如果没有克罗顿维尔，我们就没有一个新思想的传播者。我希望把我进行改革的道理宣传给尽可能多的人，克罗顿维尔正是这样一个地方。”“我希望它能集中于领导人才的开发，而不仅仅是职业培训；我希望它能成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方，在改革过程中集合公司力量的精神纽带。”7和邦咨询版权所有再造克罗顿维尔，再造GE我需要克罗顿维尔成为改革的重要组成部分克罗顿维尔开设的旨在培养领导能力的课程有三项：为最具潜力的高级经理开设的高级管理开发课程

4、（EDC）为中层经理开设的企业管理课程（BMC）为初级管理人员开设的管理开发课程（MDC）。毫无疑问，这些课程为GE产生了成千上万的卓越的领导者。使得GE一直能够走在变革的前沿并有优秀的财务表现。8和邦咨询版权所有关于华立2005年营业收入突破110亿人民币产业涉及仪表及系统、房地产、信息电子、医药、化工、电子材料等多个领域控股国内四家上市公司公司网站： 9和邦咨询版权所有基于胜任素质的人才发展全面解决方案CAD模式Competency 素质建模 Assessment 人才评价 Development 人才发展10和邦咨询版权所有华立人力资源发展战略5 项追求4 个驱动力3 个重点2 个渠道1

5、 个突破口以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人以真挚高尚的情感留住人经营管理规范化发展视野全球化人力资源国际化 员工需求多样化技术创新 管理创新 机制与文化创新内部培养外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍11和邦咨询版权所有华立集团人力资源管理五大原则人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路人力资源管理的第一人是直接主管人力资源部门的定位在于专业规划、指导，并提供系统、工具和服务员工心态转变是检验人力资源工作的重要因素12和邦咨询版权所有华立管理学院运营计划HMI主要功能教育培训中心Tra

6、ining Centre组织诊断咨询Consultation文化整合、传播Corporation Culture知识管理中心KM评鉴中心Assessment CenterHMI主要功能教育培训中心Training Centre组织诊断咨询Consultation文化整合、传播Corporation Culture集团培训课程体系规划培训需求调查与培训计划培训课程开发与实施选拔、培养内部讲师队伍知识管理中心KM建立集团用人标准（胜任能力模型）建立人才评鉴中心通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案华立文化整合、提炼与传播的平台华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三

7、个方面的职能评鉴中心Assessment Center13和邦咨询版权所有培训工作相关重要性调查哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训后培训中培训前主管讲师学员14和邦咨询版权所有基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做

8、到“在学习中行动、在行动中学习”。 需求分析 课程开发 讲师培养培训实施评估 培训转化课程开发与实施15和邦咨询版权所有基于胜任素质的培训体系建设从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求；根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法与素材加以演绎；结合知识、技能与行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得之知识、技能与行为。真正做到“在学习中行动、在行动中学习”。 需求分析 课程开发 讲师培养培训实

9、施评估 培训转化课程开发与实施16和邦咨询版权所有建立与企业战略一致的培训、发展体系在企业内部建立培训发展体系需要关注三大内容能力模型和评估标准及工具，作为培训和发展需求分析的基础，使所有培训和发展的投入围绕需要提升的能力。培训发展的流程和工具包，课程开发体系，人力资源内部培训师，关键职位序列培训师，导师的培养。企业培训转化体系，主管的职责，员工的职责。和邦“1+2”培训发展体系主管的职责员工的职责企业培训转化体系能力提升建立领导力模型建立关键职位序列能力模型建立领导力测评工具建立职位序列能力测评工具能力模型和测评工具培训流程体系课程开发体系内部培训师管理外部机构与师资管理培训体系和导师体系培

10、训转化管理和邦咨询版权所有Page17目 录和邦咨询版权所有Page18和邦咨询版权所有Page181. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2. 基于胜任素质的培训需求评估3. 基于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势 构建胜任素质模型，精准定位培训需求 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求19和邦咨询版权所有核心素质来源于由行业特征与企业

11、文化与战略特征决定的素质，是整个组织需要成功应该具有的优势，也就是组织为实现其全部的愿景、战略、目的和目标所需要的素质。因此企业所有的组织活动都围绕着企业的文化、核心价值观运行，这样其胜任素质模型才会有效。人员胜任素质岗位职能n管理者胜任素质岗位职能胜任素质核心胜任素质岗位职能1岗位职能2 公司文化高层基层 核心竞争力公司战略公司文化公司战略价值观20和邦咨询版权所有企业资源与环境调查，为主进行行业研究以及文化战略梳理。从企业核心价值观出发，考量企业发展所面临的环境及资源情况，考虑深层次的战略因素以明晰建模要求企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序文化梳理（企业共有价值观、使命等

12、）行业标杆研究收集行业资料，明晰企业发展所处的阶段导入素质建模战略澄清（行业研究，企业成长阶段）战略澄清行业研究与调查企业成长阶段分析企业所处的内外部环境分析战略进一步梳理明晰，明确目标企业文化梳理 根据访谈进行企业文化梳理企业文化问卷调研寻找核心价值观与文化素质要项行业标杆研究行业标杆对照分析行业成长要素分析行业发展动态进一步梳理明晰战略模式价值创造模式匹配性分析和邦咨询版权所有Page22典型企业：Adidas阿迪达斯、IBM、iPhone文化:自由的文化，强调运作的自治和员工的独立，大力支持创造人员能力要求:不断学习、共享信息、好奇品牌: 品牌与产品联动、创造性、团队解决问题、突破性思维

13、、预见性典型企业：宝洁、西南航空、安利文化:文化深入人心、具有灵活性、强调对客户和员工的回应、选择合适的人才、社会化以及决策下放人员能力要求: 建立关系、倾听、快速解决 问题、独立行动、积极主动、合作、注 重质量、理解激励典型企业：UPS、欧尚、沃尔玛文化:严格、以效益为中心；注重效率、顺序和程序人员能力要求: 程序控制、持续改进、团队协作、分析、对财务运作的理解、注重细节、注重实效典型企业：思科、联想、GE文化: 文化多元化、以人为本，强调平等 、强调合作与沟通、建立共同的价值观人员能力要求:文化整合、团队合作、全盘考虑、统筹人力、强化、注重细节产品领先型客户导向型高效运作型并购整合型战略模

14、式客户亲密型需要关注的能力客户关系密切型对公司的能力要求对人员的能力的要求业务要求创造价值的方式：视每位客户均为独特的客户客户需要卓越的服务强调全面的客户解决方案(即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)发展长期客户关系客户获得多渠道获得客户与客户建立深层的关系通过客户服务建立长久关系，客户细分，由总分行之间的不同层级的客户分级管理和联动销售根据客户不同需求设计产品与服务能够根据客户需求提供产品组合, (即使需要和他人结成联盟，由他人提供部分服务)帮助客户经营自己的企业能够提供帮助客户的行业信息，提供增值服务信息整合，信息分享平台客户信息由接触客户的最前端向后端传递和整合的能力系统整合前台

15、各个服务系统之间的整合使提高客户服务效率和明晰客户总体收益率品牌管理服务、合作关系品牌基本胜任素质客户细分发展客户关系客户需求分析快速形成针对性的解决方案客户沟通迅速了解企业运作和组织核心胜任素质积极主动团队合作客户导向关键流程环节：明确客户需求发展解决方案提供服务客户关系管理品牌管理信息技术:以客户需求为导向能够提供全面的客户信息，客户管理信息系统（CRM）强大的定价能力强大的服务客户化能力，即能够根据客户需求提供独特的服务知识管理和共享：鼓励信息分享，了解客户及客户需要，确保直接接触客户的人员具备充足的知识，并能与客户分享知识管理风格：强调由上至下的集中管理高效运作型需要关注的能力高效运作

16、型对公司的能力要求对人员的能力的要求业务要求创造价值方式：谋求成本领先的优势，能够在某一特定领域内进行差异化经营，通过利用既有的标准化技术流程获得低成本集中化、垂直整合，规范化程序、功能划分以长期规划为执行依据效率流程效率授信流程、授信系统对市场的快速应答，前瞻性行业分析，授信系统的专业性标准化产品流程,规模效应和服务运作效率组织效率-灵活的机制，组织扁平化成本效率-成本分析和管理信息技术效率-高效的支持服务递交的信息技术工作效率-快速执行风险管理风险发现和评估，内控防范垂直风险管理体系质量管理产品标准化和服务水准品牌管理质量、时间品牌基本胜任素质财务和运作知识流程、效率管理风险评估和发现能力

17、行业分析和行业信息的应用标准化产品管理服务水准核心胜任素质持续改进团队协作注重质量注重细节注重实效关键流程环节：管理客户需求（过分多样化和客户化将导致运营效率降低）渠道和供应链管理风险管理品牌管理信息技术:注重过程流水线自动化无停工支持快速的服务递交知识管理和共享：积累标准化流程知识管理风格：强调由上至下集中管理企业成长的四个阶段创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶段和邦咨询版权所有Page25企业成长阵痛的原因时间组织规模和发展水平基础架构收入组织发展缺口=成长阵痛和邦咨询版权所有Page26企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础业务要素企业生命周期创业阶段扩张阶段规范化阶段巩固阶

18、段成熟阶段衰退阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格胜任素质企业家独立性, 敢于冒风险, 想象力, 创造性,务实企业家和重要经理人敬业,团队合作, 管理技能, 专业技能职业经理人创新,管理技能,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力, 管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力, 领导才能, 想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能Basic salaryVariable compens.Fringe benefitsAverage高低高Avera企业家和ge高高高AverageAverage低高高低高Average高Averag

19、e人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质Compensation factorsCompensation strategy企业发展阶段与人员胜任素质要求和邦咨询版权所有Page27 基于胜任素质的 四维领导力 本书（课程）是为那些要用更好的方法、更系统的素质结构来发展其领导人的组织。 领导力之组织行为上的研究成果，以及基于此而有的各类培训与发展计划，已经不能满足企业、行业和世界变革所提出的要求。 我们试图寻找并界定，对在崭新的环境中引领组织往前并获得持续成功的卓越领导者的胜任特质。和邦咨询版权所有Page29领导素质模型的四部分和邦咨询版权所有Page30明道，真知也，它彰显了企业

20、的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设和邦咨询版权所有Page31管理者胜任素质和邦咨询版权所有Page32战略远见和市场意识组织和计划过程控制和流程管理实施和解决问题效果和效率管理事务 管理团队管理人员 管理自己团队合作冲突管理绩效管理选任人才激励员工工作能力的培训与发展员工情境领导职业生涯管理自我控制分析与判断时间管理情绪管理Philips的领导力模型和邦咨询版权所有Page33确定取得卓越成就的方向关注市场寻求更好的方式激发员工对公司的承诺关注市场对员工的高绩效要求激发员工对公司的承诺关注任务 关注

21、人团队领导人需要的能力和邦咨询版权所有Page34管理事务战略远见和商务意识组织和计划过程控制实施和解决问题效果和效率管理人员选任人才激励工作能力的培训与发展职业生涯管理管理团队团队合作冲突管理绩效管理管理自己决策自我控制分析与判断时间管理情绪管理原则（依据ISO10015即企业战略确定）选准母本，找准差距干什么学什么，需什么补什么急用先学要求（依据员工业绩及素质事先确定预算）管理人员培训每年培训不少于100小时操作人员每年不少于40小时培训与个人的实际工作紧密结合，已完成工作目标进行培训的目标 必须与企业的发展目标相结合。培训必须与市场效果相挂钩。基本原则海尔培训原则与要求和邦咨询版权所有P

22、age35企业战略是方向人力资源开发要随时适应企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围绕企业战略，确定培训需求36和邦咨询版权所有丹尼森企业文化模型：提升绩效的DNA和邦咨询版权所有Page37联想的核心价值观灵活自主外部发展内部运营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户精准求实诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新联想文化螺旋发展模型和邦咨询版权所有Page38构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有Page39 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求

23、 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求按照管理层面与岗位职能建立用人标准（胜任素质模型）管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层40和邦咨询版权所有胜任素质模型的重点表现形式是行为描述和邦咨询版权所有Page41知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展

24、，与高绩效高度正相关素质模型的重点表现形式胜任模型表现形式知识 会计, 市场营销，工程技能 机械操作, 制定预算, 制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心, 冒风险, 团队合作性格特征 诚实，遵守道德, 自信, 自我调整胜任素质包含的内容岗位胜任素质 专业技术水平专业知识范畴专业经验领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作人际敏感性承受力自我控制自我认知廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质 心理胜任素质职业化胜任素质42和邦咨询版权所有素质建模工作流程。统合综效进行材料分析，选取样本并进行BEI访谈，设计标准的问卷，通

25、过专家主题讨论并进行材料分析汇总，为素质编码及建模做准备，最终形成初步的素质模型和邦咨询版权所有Page43企业资源与环境调查建模工作流程调校、验证其他相关程序岗位职责梳理样本选择样本分析编码构建 量化权重BEI 行为事件法问卷调查专家委员会全方位评价（以BEI技术为中心）通过排序，量化可转移权重，使建模更加有效效标编码定义行为描述等级评定岗位职责梳理根据前期文化、战略梳理与行业研究结果，进行岗位分析部门职责梳理核心岗位职责梳理样本选择根据职群与职群内层级分布选择绩效水平突出的员工样本样本分析对样本员工进行行为事件面试（BEI）进行问卷调查，利用专家委员会进行修正编码构建利用和邦胜任素质库进行

26、企业胜任素质模型编码构建整理原始材料，进行素质项编码进行行为特征定义，沟通制定初稿量化权重对编码结果进行权重分析进行可转移量化指标分析胜任素质模型结构胜任素质模型的结构分为四个层次：第一层次：胜任素质（辞条名称）第二层次：胜任素质（定义描述）第三层次：关键行为指标（对胜任素质的衡量指标项）第四层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）和邦咨询版权所有Page44胜任素质模型举例（第一层次：包含10项胜任素质）信守职业道德战略性思考抓住机会 倡导和领导变革将战略转变为实际成果激发共同目标说服和影响力

27、建立伙伴关系鼓励公开交流思想和知识持续学习和邦咨询版权所有Page45胜任素质举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩经常向员工或其同事征求意见并分享信息鼓励他人发表不同的甚至反对的观点运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见和邦咨询版权所有Page46胜任素质模型举

28、例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等）需要改进独自处理信息并作出决策 对于负面信息或信息提供者进行攻击和邦咨询版权所有Page47某企业高管人员胜任素质模型举例： 领导能力和邦咨询版权所有Page48关键岗位技能制定方法分析关键岗位胜任素质和要求分解每项职责应具备的知识要素和技

29、能要素制作知识、技能要素汇总表明确关键岗位知识能力要求的等级与标准评估现有人员的知识技能水平与差距，并明确能力差距重点根据员工能力差距重点来编排岗位课程体系与年度培训重点和邦咨询版权所有Page49胜任素质层次划分基本原则1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般需要2-3年相关经验和邦咨询版权所有Page50胜任素质层级和邦咨询版权所有Page51学习阶段 学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任素质 积极学习相关的专业经验和知识 具有独立完成工作所需

30、的知识和技能开始发展相关领域的知识 应用阶段 具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 扩展阶段 领导创新阶段 可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可 指导他人阶段 具有深度与广度相结合的专业知识和技能具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会 员工潜力识别：胜任素质评估与发展和邦咨询版权所有Page52领导力管理力专业序列胜任素质 全员核心胜任素质了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：专业序列胜任素质和邦咨询版权所有Page53联想全员核心胜任素质客户销售序

31、列IT管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力客户关系管理能力销售业务管理能力营销策划实施能力每年一次的胜任素质评估员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型被评者上级同事下级360度评估方式本人和邦咨询版权所有Page54学习平台领导力培训和邦咨询版权所有Page55模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层领导能力战略思维变革管理L01-战略规划与管理（8H）L02-组织绩效管理-平衡计分卡（16H）L03-

32、变革管理（16H）L04-企业文化建设（8H）L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）管理能力目标管理员工辅导团队协作团队建设与激励M01-MAL一线经理培训（16H）M02-联想组织管理模式（2H）M03-目标与计划制定（8H）M04-非HR的人力资源战略（4H）M05-教练式辅导（Coaching） （16H）M06-情境领导（16H）M07-管理案例跟进辅导（8H）M08-团队建设与管理（8H）学习平台领导力培训和邦咨询版权所有Page56模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层思维与解决问题学习创新系统思考沟通与影响力客户意识经营敏感M01-六顶思考帽（16H）M02-问题分析与

33、解决（16H）M03-有效的管理沟通（8H）M04-管理者非权威影响力（8H）M05-高效会议主持（8H）M06-高级商务礼仪（4H）M07-商务演讲技巧（16H） M08-全面客户服务（16H）M09-企业经营决策沙盘模拟（16H）M10-非财务的财务管理（16H）个人品质与态度诚信正直积极进取自我认知M11- Seven Habits （24H）学习平台和邦咨询版权所有Page57胜任素质辞典及课程体系开发（华立05-06年度）和邦咨询版权所有Page58卓越领导者胜任素质训练优秀管理者胜任素质训练职业化员工胜任素质训练销售经理胜任素质训练课程市场经理胜任素质训练课程人力资源经理胜任素质训

34、练课程客服经理胜任素质训练课程财务经理胜任素质训练课程研发经理胜任素质训练课程生产主管胜任素质训练课程采购经理胜任素质训练课程行政经理胜任素质训练课程其他6A行动学习培训落地模式专业胜任素质训练系列课程对个体员工的胜任能力和胜任能力差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求和邦咨询版权所有Page59职位要求胜任能力描述员工目前胜任能力描述创新领导力团队合作123456培训计划以胜任能力模型为基础依据员工胜任能力差距分析确定具体所需培训提供的培训员工培训计划123456根据测评结果做好人才培训计划（中科英华）和邦咨询版权所有Page60中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向

35、5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.和邦咨询版权所有Page61姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35优点 缺点能坚持原则维护公司的利益能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题能注意主动征求不同人的反馈意见能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节能言行一致，以身作则，用行为沟通能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训）重视国内外领先知识和人才引进要更善于从整体

36、来看问题，提高全局观对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分应创造更多条件让员工发展专业技能要更敢于建立有挑战性的工作目标思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新方法新思路需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建

37、立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。+1. 个人胜任能力具备企业中高层管理人员基本胜任能力，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象4. 培训建议人际沟通技巧有效团队；团队沟通全面管理知识（如MBA）3. 岗位轮换/提升/继任建议个人短期职业兴趣：技术管理个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年2. 职业等级及薪酬建议建议职业等级为：10级建议基本工资区间为：10级较高胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？胜任素质包含的内容和

38、邦咨询版权所有Page62岗位胜任素质 专业技术水平专业知识范畴专业经验领导团队 学习和创新协调沟通 战略规划解决问题 团队合作人际敏感性承受力自我控制自我认知廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法专业胜任素质管理胜任素质 心理胜任素质职业化胜任素质1）专业胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有Page63专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求内容评价方式专业知识和技能从事某项工作必须具备的基础知识和专业知识，例如：财务知识，人力资源知识，IT知识，工程知识等知识考试专业经验在该领域工作的时间、工作过程个人社会履历绩效要求在该领域工作中所取得的工作成就或在本领域

39、的知名度等组织的认同社会的认同2）心理胜任素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有Page64心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。内容及举例评价方式个性个性是指一个人的思想、情感及行为的统合，如固执、外向等。加州性格问卷（CPI）16项性格测试（16PF）动机决定行为的自然而稳定的思想，（如总想把事情办、控制影响别人、让别人喜欢自己等）社会愿望量表动机类型测验行为风格一个人在工作生活中经常表现的行为习惯，（如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等）MBTI行为风格测试工作风格测试（FiroB）自我认知对自己身份的认识或知觉（如将自己视为权威或教练

40、）箱式投射测验箱（KENNO）3）工作能力的内容与评价方式和邦咨询版权所有Page65工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。团队领导能力远景领导建立高绩效团队沟通和信息共享举例：某集团通用管理胜任素质模型个人领导能力建立稳固的商业关系培养人才结果导向战略领导能力战略性的思考和行动商业敏感性合理、高影响力的决策评价方式角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈4）职业操守素质的内容与评价方式和邦咨询版权所有Page66问卷评估可以是行为问卷可以是情景问卷被评估人直线上级同事同级直接下级间接下级员工培训应结合能力模型及职业发展考虑和邦咨询版权所

41、有Page67所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作)个人能力交流与沟通能力团队合作能力解决实际问题的能力领导管理能力基本管理能力人员管理能力中级管理人员的培训课程培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理人际沟通；公共关系学；谈判艺术团队建设潜能开发；创造性思维标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学绩效评估；激励技巧；指导与辅导员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）和邦咨询版权所有Page68所需要的知识与能力个人能力交流与沟通能力团队建设能力决策能力领导管理能力战略管理(包括策划与实施)财务管理能力人力资源管理

42、信息管理高级管理人员的培训课程培训课程鼓舞与激励；谈判艺术高层管理小组的建设决策学；现实世界的决策在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销财务计划、预算和控制按照战略目标调整人力资源信息系统与企业管理构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有Page69 根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求从绩效检讨看培训需求的流程和邦咨询版权所有Pa

43、ge70检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距(分析)制度与流程团队K S A员工才能K S A文化及领导科技运用能力现况期望能力能力差距(分析)确认训练需求客戶需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company)和邦咨询版权所有Page71绩效差距分析绩效现况期望绩效绩效差距和邦咨询版权所有Page72培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求绩效不佳问题描述需求能力知识(K)技能(S)行为(B)高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有Page73经营绩效责任书Step5: Performance Contract绩效记录Step6: Performance Recor

44、d经营绩效责任书Performance Contract财务性指标Financial Indicator 70%衡量方法Measurement专案性指标Project Management Indicator15%人才培育指标People Development Indicator15%绩效记录Performance Record考核时间Assessment Time绩效Performance第1季度Quarter 1半年度考核Half Year第3季度Quarter 3第四季度及年度考核Quarter 4 & Final图表 类型技术人员的胜任素质模型样本和邦咨询版权所有Page74任务衡量

45、方式 标准知识和技能 1.0 对程序、设备进行安装、设计、调试和运行 任务1.1 配置和调试设备（10）1.2 根据特殊的维护要求改装设备（7） 1.3 对设备进行升级，提高设备的可用性、能力和产量（8）1.4 将设备和电脑控制系统相连接（20）1.5 通过电脑系统对设备进行安装和调试（20）1.6 保持、甚至提高程序的质量（13）1.7 配置和操作PM（4、5）1.8使用电脑设计一些设备部件（23） 1.0 绩效衡量（三级）：在安装、成立、布置任务方面经过认证运行通过认证方法正确质量保持对程序的控制cp/Cpk不同设备产出的一致性设备正常运行经营业绩衡量（四级）：产量单位成本 1.0达到程序

46、规格到达极好的环境规格达到安全规格对业绩没有负面要求达到部门和领域的目标达到卖方的规格达到绩效要求达到客户对设备的要求达到生产成本目标达到质量目标1.0分析解决问题的能力（7，8，10）熟悉设备（运作、内部功能、参数和结果）（7、8、10、13）熟悉程序（配置规格、调控使用的参数、以及参数如何影响最后的结果）（8、10、13）了解安全生产步骤解读技术文档（工具书、电器和机械原理图、程序、规格）（7、8、12、35）解读测试结果（2、7、8、10）了解基本的数理和统计知识（8、10）具备机械和电子方面知识和技能（7、8、10、4、5）熟悉电子和机械检验设备的使用（2、7、8、9、10）熟悉统计过

47、程控制（8、9、10、13）熟悉电脑程序，使用和数据处理（20）熟悉电脑驱动和电路的连接协议（20）熟悉设备SECS-1 和GEM连接协议（20） 工作过程辅导和定期绩效面谈和邦咨询版权所有Page75直线上级日常工作辅导每年至少4次正式面谈沟通目标实现程度找原因制定改进计划与措施沟通明确下一步阶段的目标和计划隔级上级 每年至少1次面谈每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈谈发展计划谈发展中的困惑和问题不少于40分钟员工下一步发展面谈与计划和邦咨询版权所有Page765个问题:1. 回顾员工的业绩、能力2. 讨论下一阶段的主要工作目标3. 分析员工的能力/素质与未来目标4. 启发员工

48、正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5. 实现下一步的计划措施心比心 开诚布公助成长面对面 直言不讳话短长绩效管理中的情境领导和邦咨询版权所有Page77影响绩效的员工准备度和邦咨询版权所有Page78能 力意 愿知 识（知道如何做）经 验（曾经做过）技 能（正在执行）信 心（能做）承 诺（将会做）动 机（想做）工作明确职能职责目标目的准备度 = 活 动被领导者的状态和邦咨询版权所有Page79R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安被领导者主导领导者主导构建胜任素质模型，精准定位培训需求和邦咨询版权所有Page80 根据绩效评价结果，找出素质

49、差距，识别培训需求 基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的要求培训需求 根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来的培训需求 梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求职业发展通道和邦咨询版权所有Page81管理系列技术系列市场系列事务系列工人系列高层中层基层人力资源净需求和邦咨询版权所有Page82主要工作类别（按职务分类）高层主管部门经理部门管理人员合计 1现有人员 2计划人员3余缺预期人员的损失 4调职 5迁升 6辞职 7退休 8辞退 9其他 10合计11本期人力资源净需求682001100288011100033632-4224120117345

50、048-2336220161 4和邦咨询版权所有Page83某公司财务管理者人才梯队建设个人发展计划、重点培养人才和培训是人才梯队建设三大重要部分和邦咨询版权所有Page84个人发展计划衡量技能/能力工作轮换培训指导/辅导职业生涯设计重点培养人才第三梯队主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展关键职位的继任计划，打造战

51、略人才梯队，将成为人员组织建设的关键和邦咨询版权所有Page85关键职位及其要求第三梯队人选的形成第三梯队的定期分析关键职位的要求人选来源干部考核部门领导推荐培养/培训计划某业务实体总经理候补人员A候补人员B候补人员C某职能部门负责人候补人员E候补人员F候补人员G某业务单元总经理候补人员A候补人员B候补人员C员工个人发展模式和邦咨询版权所有Page86人才流动市场化机制人才信息流动系统支持人才库应届生源实习生源社会招聘了解自我1-2年共性培养个性培养员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生人力资源：

52、提供良好的发展环境评价中心专业技术管理人员技术生产工人技师管理型专家型管理层专家技能型员工的职业发展道路和邦咨询版权所有Page87联想的专业序列划分针对性的发展课程和邦咨询版权所有Page88部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展 在职经理 -在实践中学习 -系统性理论知识学习 新上任经理- 新经理成长培训员工-核心能力课程 高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma

53、危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程 总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语 跨文化交流企业品牌创立WTO规则 现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养 第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有Page89共2页（2Pages)性别Sex姓名Name华立集团员工信息表Holley Employee

54、 Data Form步骤一：华立集团员工信息表Step1: Holley Employee Data Form共1页(1Page) 管理一个业务单元 Managing a Unit 管理一家公司 Managing a company职业兴趣调查表Career Interest Survey步骤二：职业兴趣调查Step2:Career Interest Survey 个人性向测评Personality Test步骤三：个人性向测评Step3: Personality Test高级管理人员能力开发系统和邦咨询版权所有Page90高管能力评估- 领导技能能力1(Competency 1)分值(Sco

55、re)需要开发能力模型和360度评估工具步骤四：高管能力评估Step4: Executive Competency Assessment高管发展计划1.领导技能（Leadership Skills)项目1（Program 1)项目2（Program 2)2.管理技能（Management Skills)项目1（Program 1)项目2（Program 2)3.业务技能（Functional Skills)项目1（Program 1)项目2（Program 2)步骤五：高管发展计划Step5: Executive Development Plan根据测评结果做好人才储备计划和邦咨询版权所有Pa

56、ge91中层经理1.战略思考2.分析判断3.计划执行4.客户导向5.专业能力6.谈判能力7.沟通影响8.合作精神9.团队管理10.诚信可靠11.事业心12.学习创新13.总评123456789.通过评估了解中高层人员的胜任素质状况和邦咨询版权所有Page92某集团F厂长张女士E总监张女士D总监张女士C总监张女士B总监张女士A总监fffA事业部aaabbbcccdddeeeO经理张女士K总监张女士J总监张女士I副总监张女士H副总监张女士G经理oooB事业部ggghhhiiijjjkkkL厂长张女士O总监张女士N总监张女士M副总监张女士Q总监张女士P副总监lllC事业部pppqqqmmmnnnoo

57、oW总监张女士V总监张女士U总监张女士T副总监张女士S总监张女士R经理wwwD事业部rrrssstttuuuvvvK总监张女士W经理张女士G经理张女士S经理集团总部sssgggwwwkkk?企业岗位人员“红绿灯”?胜任，通过努力可以进一步发展不胜任胜任并有潜力提升基本胜任但没有潜力提升不适合现岗？高级管理人员绩效管理系统和邦咨询版权所有Page93当前/未来组织结构Current/Future Organization Structure每年更新(update per-year)步骤一：当前/未来组织结构Step1: Current/Future Organizational Structur

58、e步骤二：高潜力员工名单Step2:High Potential List步骤三：继任计划Step3: Succession Plan继任计划Succession Plan第1层职位Level1Position职位Position现任者Incumbent继任者1Ready now继任者21 year第2层职位Level2Position高潜力员工名单High Potential List姓名Name职位Position高潜力HP立即晋升PN1年后可晋升P1目 录和邦咨询版权所有Page94和邦咨询版权所有Page941. 企业培训体系建设与经营绩效的关系 2.基于胜任素质的培训需求评估3. 基

59、于胜任素质的课程体系开发 4. 培训师的培养与选择 5. 培训的转化与评估6. 企业培训的发展趋势 课程体系开发及设计（北大青鸟）基于胜任素质开发分层分级的培训课程体系（华立课程目录；3本书，3个产品）课程立意、布局、框架案例的选择和编写（正面、反面，国内、国外，详略）教学方法的匹配讲师手册与学员手册的编写教学重点与难点的处理课程配套测试工具的设计 和邦咨询版权所有Page95北大青鸟员工职业化课程和邦咨询版权所有Page96 道德为本忠诚为首服从为要学习能力团队合作协调沟通增强耐力管理压力职场提升职业道德心理素质企业文化原则至上结果导向价值三取向对事不对人重在执行职业化员工胜任素质培训体系范

60、例和邦咨询版权所有Page97OJT (工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)海外据点训练体系自我启发才能体系SDPOFF-JT (集中训练)国际化人才培育体系进修教育训练体系新进人员训练体系内部讲师培训体系管理才能训练体系基层主管中层主管高层主管职能别训练体系业务人员资材人员行销人员制造人员研发人员商务人员行政人员财务人员 TQM训练体系派外训练：国内、国外IT应用训练体系部门自办训练和邦咨询版权所有Page98企业教育训练体系OFF-JTSelf StudyOJT公司内部公司外部职能别训练共同训练E-learning在职进修语言机构全体新进人员新进员工职前训练 -外派人员Lo