万向：反向OEM力拓海外市场

1、万向：反向 OEM 力拓海外市场从 1984 年到 2021 年，二十一年弹指一挥间。万向在1984 年实现了第一批产品出口为美商舍勒贴牌生产 3万套万向节。通过十几年跳动式的发展，到 2021 年，万向海外收入已经占到集团主营收入的 26 以上， 被海外同行视做主要竞争对手。小产品做出大市场万向创建之初，生产五花八门的产品，犁刀、铁耙、万向节等等， 只要能做的都做， 企业因此生存下来。 1980 年，机械部对全国 56 家万向节厂进行整顿评选， 万向一举夺魁，成为全国三家定点万向节生产厂家之一。从今，鲁冠球带领企业专攻万向节产品， 稳扎稳打， 一步一个台阶， 奋斗十年添个零 。在万向节成功的

2、基础上，万向集团开头向其它汽车零部件产业进军。 组织生产轿车等速驱动轴、 汽车传动轴、 轴承、滚动体、密封件、轿车减震器、制动器等系列化汽车零部件产品。渐渐成为中国最大的汽车零部件生产商。鲁冠球咬定汽车零部件不放松，一步一个脚印，三十多年坚持走产品连续、技术连续、市场连续的道路，不断加大投入，锲而不舍地实施从零件到部件，到系统模块化的发展战略，从一只产品，一家企业，发展到现在的几十家企业，几千个品种的产品， 用心致志地把零部件做专、 做精、 做透、 做强、做大，已在国内形成 4 平方公里的制造基地，小产品 做出了大市场。要有自己的核心技术20 世纪 80 年月初的一天， 一封产品质量问题的来信

3、被放在了鲁冠球的办公桌上，鲁冠球看了以后颇为痛心，他下决心报废了 3 万套万向节， 让员工懂得了质量的基础是技术，要想挣钱首先要挣得技术。企业制定了 三淘汰四提高 ，即淘汰落后人员，淘汰落后设备，淘汰落后产品，以高起点投入，引进高精尖设备，培育高素养人才，制造高档次产品的战略目标。通过系列改进措施，万向实现了从多元化到专业化的跨越，并形成了 一、二、三、五、七技术体系。一是以万向研究院为技术创新体系的核心，突出科技人员作为技术创新主体的充分独立性，责任落实；二是强调两个结合，即技术与市场的结合，外部资源与内部资源的结合，使技术创新工作方向清晰，目标明确，科技人员可以依据自身特点，围绕个性进行资

4、源重组， 开阔了视野和空间； 三是以投入、 运行、激励三个机制为保障，强化利益驱动，确保技术创新有一个良好的环境和动力来源；五是以五个中心为依托，即竞争力推进中心、新产品开发中心、检测中心、信息情报中心、技术经济中心，规范行为，使创新成果的转化更有现实性；七是七个专业研究所， 即热处理工艺研究所、 锻造工艺研究所、设备和加工工艺研究所、测试数据集成研究所、系统集成模块研究所、质量安全系统研究所、汽车电子系统研究所，强化核心技术、核心竞争能力的培育，提高快速反应能力。从 1997 年开头，随着万向技术中心的设立，企业学问产权工作逐步走向规范化、科学化。万向设立了特地的专利机构，将专利工作纳入企业

5、经营规划当中，逐步形成专利战略分析系统，并加大专利资金投入，员工学问产权和科技创造成果意识显著增加，申报和获得的专利项目逐年增长。到目前， 万向国内共获得授权专利 182 项， 主持和参与制订标准 12 项，开发成功新项目、新技术350 多项，其中 CIMS应用示范工程等2 个项目列入国家 863 计划；轿车减震器、轿车轮毂单元等7 个项目被列为国家火炬项目； 精密异形轿车离合器轴承等5 个项目被列为国家星火计划项目； 轿车等速驱动轴等3 个项目列为国家创新基金项目； 18 项新产品被列为国家级重点新产品。万向拥有国家级技术中心， 2021 年综合能力评选列全国 332 家国家级技术中心第 3

6、 位。 拥有国家级试验室， 出具的试验报告获得 46 个国际组织的互认资格。在首届中国自主产权百强企业排行榜中，万向名列第 9 位，并成为世界上万向节专利最多的企业。目前，万向有国家级高新技术企业6 家，省级高新技术企业8 家。万向技术体系与国际资源接轨当年的万向不过是一家乡镇企业。 20 世纪 80 年月初，乡镇企业进不了国家计划。对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。这几乎把当时的万向逼上了绝路。要想绝处逢生，就只有走出去，因为国际市场不讲出身，只认产品。鲁冠球采取的策略是走出去 与引进来 双轮驱动，通过内外资源的融会贯穿，使

7、资源最大限度的转化为企业的利益目标。万向从产品 走出去 ，实现 点 的突破，到人员 走出去 ，把这些 点 ，连接成 线 ，再到企业走出去 ，把线拓展成 面 ，在更大的范围和更深的层次上学习国外先进的治理经验和技术，与国际资源对接。1984 年 3 月的一天， X 市中汽公司给鲁冠球打来电话，说一位叫多伊尔的美国客商要到万向考察。这位多伊尔先生，是美国舍勒公司亚洲销售公司的总裁，而舍勒公司是一家在全球 44 个国家建有万向节销售网络的大公司，当时在美国排在行业前三位。他们是在广交会上看到了万向节，产生了爱好。经过严格考察，多伊尔留下 3 万套万向节的定单。当年8 月，这批虽贴着舍勒的品牌却是由中

8、国的乡镇企业万向所生产的 3 万套万向节，风风光光地动身了。鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入 汽车王国 。挖到第一桶金，这当然不是万向能够满意的。有了第一单，就会有第二单、第三单，此时万向又蒙发了在国际万向节市场上争份额的想法。跟国内民企巨头相比，万向走向国际的起步较早。 90年月初，万向集团确立了自己的跨国经营战略，志在成为一家以汽车零部件为主导产业的跨国公司，此后万向的跨国销售更是一发不可整理。鲁冠球开头筹划在美国建立营销公司。前期预备工作用了近两年， 1994 年，正式成立万向美国公司。1997 年，万向获得了世界最大汽车制造商美国通用公司的订单，成为了第一家进入国际

9、主机配件配套线的中国零部件企业。接着，福特、克莱斯勒、大众等也相继成为了万向直接或间接的配套厂。但是，仅仅这样还是不够，也不能让万向满意。作为万向集团海外拓展的桥头堡，万向美国公司负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和治理，构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立产品的国际品牌地位。万向美国公司先后在美、英、加拿大等国设立了销售公司。万向美国公司的发展是跳动式的。 1995 年销售额 350万美元、 1997 年突破 2000 万美元， 1999 年突破 4500 万。除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50 多个国家。至此，万向节的外向型发展之路已经形成。万向积极地

10、实施 引进来战略 。把国际整车厂的技术和治理作为引进目标，以 定单 为切入点，销多少产品出去，引多少标准进来。如今，万向的产品可以依据客户的需要，选择在国内制造或者国外制造， 或者国内粗加工， 国外精加工， 内外结合，使资源通过跨国转移融为一体，国际生产成本和价值得到了更明确的体现和更充分的提升。2000 年，万向以资产重组带动技术重组，收购了世界 上万向节专利最多的企业美国的舍勒公司， 不仅扩大了国际市场份额，更吸引了一批国际产业优秀技术人才加盟万向。2021 年，万向收购了美国上市公司 UAI 公司，不仅获得了每年至少2000 万美元订单，还将他们的 UBP 品牌引进中国。该品牌在国际市场

11、享有很高的美誉度，万向只需要为其制造产品，而不需要为品牌做市场推介。2021 年， 美国伊利诺伊政府命名 8 月 12 日为 万向日 ， 以表彰万向对该州经济发展的贡献。2021 年， 万向收购了美国的 百年老店洛克福特公司，该公司是翼型万向节传动轴的创造者和全球最大的一级供给商。这项收购，有效地提升了万向在国际汽车零部件领域的影响力。万向不光让产品走出国门，还派员到国外创办企业，现已在北美的美国、 加拿大； 欧洲的英国、 德国； 南美的巴西、墨西哥、委内瑞拉7 个国家办了 10 多家子公司。通过短短几年的运作， 万向美国公司通过实施市场营销本土化、 治理体系本土化、 资本本土化 战略， 业已

12、成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。据此，万向在市场开拓方面已然从国内领先战略提升至全球开拓战略。当然，万向在国外的发展也不是一帆风顺的。十几年下来， 万向经常遇到国外进行反倾销， 总共算下来不下 15 次。万向说， 15 次官司打下来，钱花了不少，但是磨砺了自己。他们更加清醒，不管国外对他们怎么反倾销，要害在他们要提高企业素养，他们要有先进技术，先进工艺。走向世界的过程，就是学习提高的过程。客观地说，从单一资源角度，与国际跨国公司相比，在国外，他们的技术、质量比不过优秀的同行；在国内，他们的成本、价格比不过许多的小厂。鲁冠球说，万向有今日，根本原因在于打通了国内外资源，使资

13、源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，在某些领域内形成了其他公司无法竞争的优势。 反向 OEM 配置全球资源目前，中国汽车零部件产业布局分散、市场集中度低、企业规模小，同时面临着强大的国际化竞争。而WTO 条款规定，自入世的第 1 年起， 5 年之内，汽车零部件的进口关税从平均 23.4 降到 10 。中国汽车零部件企业将面临严重的市场挑战。而万向在国际并购的不断扩张中，不仅在市场上拥有了自己的一席之地，更重要的是成为中国国际化程度最高的制造公司之一。 2021 年，万向的出口产品价值达到 3.8 亿

14、美元，持有海外25 家公司的股权。被称为 在洋人的地方，用洋人的资源， 做洋人的老板， 赚洋人的钞票 。尤其是近几年，万向已从 国际营销 、 国际生产 发展到配置 国际资源 。万向采取的是一种怎样的模式呢？中国企业在产品外销中，往往利用国外的品牌，采用贴牌生产的方式在本国生产以对方的名义销售。万向在1998年收购美国舍勒公司以前，曾经为这家公司贴牌生产了十几年。而万向收购了舍勒公司后，生产是自己的产品，同时由自己掌握品牌，被称作反向 OEM 的方式。而收购美国 UAI 公司后， 万向在美国已经拥有了两家反向 OEM 的企业。而在国外的经营，万向采取的是本土化策略。首先是市场营销的本土化。即利用

15、当地的资源，建立自己的市场体系。例如，在美国，万向节销售借用洛克威尔公司的力气，轴承则合并使用了日本NTN 公司与美国通用轴承公司的销售系统；在南美，万向吸纳了舍勒公司的整个销售网；在欧洲，则起用原GKN 系统的人员。为协作市场体系的有效运作， 万向加强硬件配置， 在美国、 英国、 墨西哥、巴西均设有保税仓库，满意客户对时间的要求，解除客户对货源的担忧。其次是治理体系的本土化。万向聘用当地的优秀人力资源，按当地最严格的标准治理公司，公司财务账目、法律事务等，都由当地会计师事务所、律师事务所来担当，取得客户的信任，用最短的时间，进入角色。万向的治理体系，完全以国际通用的标准定位。 2021 年 2 月，万向海外公司尝试产权改革，在万向美国公司设立经营者基金，在集团投入仍归集团全部的前提下，公司每年利润增长超过26.58 的部分，划入基金，归经营者全部，并通过购买新股的方式，逐步转化为总额不超过40 的公司股权。 经营者基金的设立，不是简洁地明晰资产，更不是安排存量资产。基金的运作，完全建立在创造增量资产的基础之上，称之为激活聪慧，安排将来。另外是资本运作的本土化。企业经营治理成功与否，银行和股东的承认是判定标准。万向海外公司的经营效益和发展速度，很快就引起了当地银行的注意