重组整合与集成管理

1、.：.；重组整合与集成管理主持：周绍朋国家行政学院经济学部主任、教授嘉宾：刘冀生清华大学经济管理学院教授赵 昆上海宝钢集团公司副总经理姜开文莱芜钢铁集团公司董事长俞瑞方红云烟草集团有限责任公司副总裁谭仲明中国资料工业科工集团公司总经理搜狐财经主持人：各位老总，各位专家，我们的互动论坛如今开场了，首先向大家问下午好！我作为这次论坛的主持人，我先引见一下我们参与论坛的专家和企业家。 我本人是国家行政经济学部的周绍朋教授，今天论坛的主题是企业重组与集成管理，这个标题我置信在座的一定都非常关注，由于重组是我们实现低本钱扩张的一项重要的途径，但是重组能不能胜利，取决于我们重组以后的整合情况。所以，今天我

2、们请来的专家和企业家在方面有非常丰富的实际阅历和实际功底。我们参与的专家是清华大学刘冀生教授。周教授是我们国家的著名的管理学家，也是中国企业战略学家，北京清华大学管理学院教授。参与的四个大企业的老总，钢铁界的老大宝山钢铁集团公司赵昆副总经理；莱芜钢铁公司姜开文董事长；红云烟草集团有限责任公司俞瑞方副总裁；中国资料工业科工集团公司谭仲明总经理；让参与论坛的几位专家很简要地引见他们在重组整合以及集成管理方面主要的做法和阅历。然后经过专家评论以后，大家可以提问题。赵昆：非常高兴能与大家讨论企业重组的课题。企业重组应该是中国企业家不得不面临艰苦的课题需求做的事情，就钢铁企业而言，最近在国际上风起云涌，

3、都在向大型化、超大型化开展，假设我们分析不错的话，今年和明年世界范围内将会诞生亿吨级的钢铁企业，这对我们国家来讲都要面对，我们的钢铁企业都要面临艰苦的挑战。在我们国家来讲，钢铁集中度是非常低的，也是从事钢铁企业的企业家必需思索和处理的问题。大家知道，中国企业在重组过程中面临很多的困难和困惑，比如说体制性的妨碍，一切制方面的妨碍，管理层级上的，还有整个运营上的妨碍，最多是企业文化、管理上的妨碍，面临这些问题，宝钢做了一些尝试，要说胜利有胜利的，但也有失败的。今天讲一讲宝钢在重组过程中一些做法供大家参考，不一定正确。宝钢98年的时候由政府，中央的决策，宝钢把上海系统上海钢铁和梅山进展了重组，使宝钢

4、集团公司当时有三万多人一下子扩展到十七万人，世界对这个重组行为不看好，可以见证一下，世界规范普尔公司，对企业评级对信贷评级的公司，对这个行为的评价，宝钢在没有重组前的评价是国家主权级，我们重组以后变成2D，降了好几级，我们也觉得，我们在战略的思想上，在管理上，尤其是在人员方面，由原来的三四万人比较有竞争力的企业，一下子走到这一步，实行大量的主辅分业任务，宝钢首先实行毡靴一致，由于不能焦急做，不能急于处置一些东西，所以我们思索在战略一致，确定精品战略目的，对老的企业实施改造，首先在技术上、配备上要赶上世界先进程度。着眼于提高重组企业和合并企业或者叫结合企业结合以后相对比较落后企业的竞争力，这是根

5、本，只需竞争力提高了，文化的问题和其它问题等等可以在改造当中，大家竞争力提高当中得以处理，这是思索的第一个做法。第二个做法，在企业文化也实施一些做法。没有强迫推行宝钢的文化，而是采取潜移默化的做法。这个做法就是派一些干部，我以为在实施文化交融最好的方法就是派一些干部过去，把优势企业的文化带过去，把优势企业的先进管理方式输出过去，同时使大量的企业人员或者相对比较落后的企业，负担比较重的企业人员到优势企业学习和培训。第三，大规模实施主辅分别企业改制，精干主体，把主业做强。最关怀的问题，他在从事主辅分别企业改制过程当中，最大的问题人向哪里去，这么多人怎样走，走了以后怎样稳定不出问题，这是每个企业家都

6、关怀的问题，宝钢采取的方法走一批，年轻的有就业才干的给钱走掉，第二个养一批，没有就业才干，年纪相对比较大的，养起来，养到退休。第三，转一批，按照中央 HYPERLINK business.sohu/7/0404/79/column219787969.shtml t _blank 国资委859号文件，实施转制。这样一下来，我们经过几年的努力，由17万人减到如今的9万人，在整个转制过程当中，小矛盾很多，不稳定也很多，没有发生大的问题，像集访，围攻市委和办公大楼的景象没有出现过，但是也出现堵塞交通或者围攻专家的情况，但都化解掉了，这主要是矛盾聚集到一同想用一个政策和方法处理几十年脱漏的问题一定会发生

7、矛盾的。在重组过程当中，我们的领会是三条，一是转变而不是改动，他在重组过程当中，他要首先观念逐渐转变，最终到达改动。不要一下子改动，一下让它强迫把文化给他，这样会产生很大的矛盾、抵触，本来优势的文化也得不到发扬，也没有土壤，最后能够会失败。这是我们讲的第一个体验。第二，是自动而不是被动。被重组的企业要自动吸收先进的管理方法和先进的管理思绪，而不是被动迎合或者被动的接受，这是非常重要的。这是企业管理提高或者顺应整个大集约化管理，构成一体化最主要的东西。第三，高起点而不是高速度，起点一定要高，在重组过程当中，在技术改造过程当中，起点一定要高，不要过分追求速度，尤其是在速度和起点的时候，我们注重起点

8、，一下拉到很高的起点上。我们原来上岗一厂也是很大的钢铁企业，有三百万吨才干的，投资将近两百个亿，改呵斥不锈钢公司，专门消费不锈钢，这个企业发生翻天覆地的变化，很高的起点，一同来消费最高端的不锈钢。还有消费特钢的，做更特，也投资将近一百个亿改造，使程度大幅度的提高，梅山也是一样的。主持人：谢谢赵总简明扼要的引见，下面请莱钢姜开文董事长引见他们的管理情况，他们最近没有进展重组，但是他们在集成管理等各个方面有很好的阅历。姜开文：各位老总，各位教授，下午好！我和这个主题能够不太相符，由于莱钢是山东省钢铁企业。我们如今的钢铁集团曾经具备了1000万吨的实践消费程度，才干在1300万吨左右，去年消费钢13

9、33万吨。如今重组这个话题对企业界来说，特别是在企业开展到一定的阶段，是一个永久的主题，并不是说如今大家都在搞重组，是由于如今重组是需求不需求的问题，如今莱钢集团和国内重组，各种信息四处传，莱钢与国外的阿塞洛公司进展谈判，不假，我可以在这里跟大家说一下，正在进展当中，但是应该说八字没一撇，由于最终的同意权在国务院，而不在山东省，重组我们正在谈，企业层面曾经谈判终了，如今正在同意的程序当中。我们在谈判当中，我们以为重组必需是投资者必需到位，这是非常重要的。由于投资者不积极，重组等于不成立。国内四处都在重组，各种协会、国家的各个部门都以为利用重组的手段，对国有企业进展调整，但是步子进展得很慢，其中

10、重要的缘由，投资者没有完全到位。第二和投资者的认识有关系，至关重要。重组是为了，目的必需明确，假设目的不明确，仅仅是为了重组，把他人的拿过来，我当老大，重组总部设在我这儿，目的不是太明确，建立上有缺陷，所以带来一系列的重组阻力，再加上体制上的缘由，中央的、地方上的各级政府之间的利益摆不平，有的重组都宣布了，这个集团重组了，那个集团也重组了，实践上离真正的重组到达的目的还旷日耐久。要把利益都摆平还早着呢，我以为投资者的见识，投资者对这个问题的认识，它的目的能否明确，能否端正决议重组的快慢和重组的质量，我们还没有重组成，这是一个方面。第二，我们和阿塞洛的重组实践上是利用外资的方式。有些人不太了解情

11、况，我们不需求外资，特别是钢铁企业不需求外资，我以为这种说法是错误的，利用外资是程度的提高问题，并不是我们利用外资曾经到头了，美国那么多年大家都公认它是老大，它利用外资的程度、数量也是多少年都是排在前位的。所以利用外资并不到头，利用外资当中是有些阅历教训可循，但是我以为利用外资还不够。所以说，我们和阿塞洛的重组我们本着三个需求，莱钢在“十五期间抓住国民经济快速开展的外部条件和机遇，迅速使莱钢从两百万吨到了一千万吨。但是这个企业应该说比起宝钢龙头老大来说，我们还很落后，更不用说和世界上公认的，在技术、管理、综合素质排在前面的阿塞洛，我们差距更远。因此，时候需求我们提高我们的整体素质，提高管理质量

12、，这非常重要。而提高综合素质，我们的一个艰苦的战略就是尽力而为，尽力而为可以重组，可以利用外资，我们利用外资和他人的利用外资有所区别，我们主要是股权的转让，而且他也不当第一大股东，现实上我们还是国有股还是第一大股东，他只不过是大股东之一，利用它到达我们非常明确的，一是技术先进程度不入她，再一个，由于快速开展，在资金上需求利用外资。第三，我们有一些资源，由于一千万吨的钢铁企业，目光应该是放得更加远一些，或者说，我们必需大的企业，特别是特大型的企业应该有到世界上整合资源的才干，也就是说国际化程度太低，比较优势不突出，特别是我们的研发才干不行，研发才干决议了自我创新才干，所以针对着这些缺乏和，根据这

13、些需求，一是按照中央十一届三中全会讲的，个体、民营非公有制经济外资的都可以参与，国有企业投资主体多元化的目的，但是我们经过比较，像莱钢一千万吨级钢铁企业，内资和外资比较起来，外资更适宜于莱钢的需求，外资里头我们也做了选择，一是专门的投资公司、投资商，或者以资本运营为主和顶尖的钢铁企业做比较，我们选择了顶尖的钢铁企业，大家公认的阿塞洛是顶尖的钢铁企业，我们经过选择，最后选择了阿塞洛和我们一块进展莱钢下面的子公司，也就是主要的子公司莱钢股份作为平台，转让莱钢集团在里头的50%的股权，但是我们还有其他的国有股，所以它还不是第一大股东，第一大股东还是山东省国资委。从重组的情况，我只能简单引见这么多。主

14、持人：刚刚两位钢铁界的老总们，宝钢引见了他们重组以后的整合任务和领会，姜董事长即将和国外的公司进展重组，重组的目的和需求，我想两位引见的情况，对在座的计划进展重组的企业老总们会有启发。下面请红云集团俞瑞方副总裁引见他们最近几个烟厂重组的情况和领会阅历。俞瑞方：烟草是大家非常关注的一个行业，这个行业给大家的印象就是税高、利高、钱多，从中国烟草的现状来看，我们集团烟草行业的改革起到非常大的提高，短短的三年时间，第一步封锁了10万箱以下的小烟厂，第二30万箱以下的烟厂进展兼并，第三步30万以上的烟厂进展结合重组，如今到了第四步，上百万箱大企业的结合重组。争取要在两年内全中国的烟草构成十个大企业、十个

15、大品牌，中国现状卷烟厂多、品牌多，国外一个厂的品牌相当于中国一半或者一半以上的产量，结合重组对烟草行业来说是一项非常重要的任务。我们红云集团是中国烟草第一家按照现代企业制度和产权制度合并改制的企业，也就是原来由工厂制向公司制转变，由原来的资产不明晰到资产下到国资委下到企业委托管理的企业。红云集团经过结合重组以后，规模到达了全国第一位，300万大箱的规模，但方案产量是240万箱，在全国烟草行业排第二位。销售收入217亿，税率153亿，经过整合以后，数据大了，规模大了，市场份额也大了。整合了一些什么企业呢？如今整个红云集团下面有七个卷烟厂，原来的昆明卷烟厂、曲靖卷烟厂、春城卷烟厂、会泽卷烟厂、内蒙

16、古乌兰浩特卷烟厂，还有两个省外的，山西、内蒙两个卷烟厂我们是参股和控股的企业，结合重组之后一个集团，把七个卷烟厂变成一个集团。面对这样的重组整合，有七个消费点，省内有四个，省外有三个，多点、多面、跨地域、跨省结合重组，就带来了如何管理，每个地域就职工的管理收入都不一样，云南几个厂的收入都不一样，省外的收入，企业管理的方式也是不一样的。品牌各有各的品牌。所以，对我们整合以后集团的管理成为我们红云集团最关键的问题。如何整合，并实行有效的管理，我以为首先要到达很好的管理，必需求明确我们整合的目的究竟是什么？我们为什么要兼并、重组这些企业，目的究竟是什么？他像原来曲靖卷烟厂没有兼并的时候，每年销售收入

17、80亿，税率也是50亿的企业，要说强，要说不强，也应该算是大的，为什么还要重组这样的企业呢，职工发职工、福利绝对没问题的，我以为根据中国烟草现状，整合是必然的。根据我们国家烟草专卖局的规划，中国要处理如今烟草的厂家太多、品牌太多，要在两到三年内，十个品牌、十个大企业构成跟国外竞争的开展。所以我以为红云集团整合的目的就是要做强企业、做大品牌，加强企业的中心竞争力，我以为重组主要是这个。比如说曲靖原来103万箱，在中国应该是大的，但是跟英美、日本一比，我们的产量就很小了，要跟国际竞争，我们在中国品牌分散，量不大，形不成竞争的中心事业，整合的目的要做强企业，做大品牌，加强企业的综合的竞争实力。要到达

18、这个目的，我们在集团的内部就要对资源、品牌、管理进展整合。我想这几个整合根据我们去年11月份挂的牌，今年1月1号正式运作，如今运作下来曾经3个月了，这3个月运转的情况应该说是非常乐观的。我领会主要是几个方面做得比较好。1、下面的消费点取消法人资历的，不是运营的主体，仅仅就是消费、平安、本钱控制、质量，科研开发、原辅料的供应、销售不要他管，这样把工厂变成消费，取消五个消费点的法人资历。2、对品牌进展整合。七个厂，假设有三个品牌的话，七个厂有二三十个品牌，况且我们如今不止有这么多品牌。根据市场的导向，一些竞争相互抵触的品牌，相互取代和整合，这样以来，我们就选定有开展前景的消费者喜欢的品牌，作为开展

19、前景好的作为我们的开展，所以对品牌进展整合，以资源方案为手段，一致方案资源管理。烟草有一个益处，第一宏观量方案管理，第二专卖、专营，所以我们利用方案管理手段一致方案资源管理，把这些方案资源优先到市场受欢迎的品牌，优先到集团品牌的开展思绪上来。第三，技术开发。每个消费点虽然消费、质量，技术开发一致，这是必需求一致的，不一致的话，集团质量得不到保证。这么多消费点，要消费一个牌号，要炒同样味道的菜不容易。再一个，营销的投入。全部销售，我们几个点全部营销人员我们如今加起来大约六七百个营销人员在省外跑的，每个省有本人营销的点，全部整合成一个部门，一致管理、公司一致发放，一致考核，假设这几个不一致的话，最

20、后这个整合也是假的，由于每个厂都有每个厂品牌的情节，它原来是昆明的，它是曲靖的，它的品牌整合了，心态上有一些问题。我们必需求一致。原料辅料的一致，原辅料的供应要一致。经过网络平台，经过信息化的手段，加强这五个方面的问题。假设这五个方面不动真功夫，重组、结合我以为做不到位，只需把以上的五个方面的整合仅仅抓好、抓死，我以为这个整合才是一个有效的整合。除此以外还有企业文化等整合。主持人：非常赞赏俞总的引见，他的重组跨地域的，非常有特征，强调重组的目的和整合当中的五个必需。下面请中国资料工业科工集团的谭仲明引见他们的情况。谭仲明：很高兴和大家见面，跟大家共同研讨企业重组问题，我们这个企业从2001年开

21、场重组，到目前为止曾经完成第一轮的重组，目前正在开场第二轮的重组。我们这个企业比较独特，我们是一个先有儿子后有老子的企业，企业总部是1983年，当时根据国家的决议，国家建材部的局整体开展成为一个公司、成为一个企业。191年根据国务院的71号文件，列为国家56家大型试点企业集团之一，1983年成立的。但是集团成员单位大多数都是50、60年代配合当时的军工国防科工建立两弹一星在资料方面的研制公关设立的，很多企业都是国家的独生子，这些子企业进入以后，无论资历还是实力各个方面都要比集团总部要老，我们在重组之初，当时的二级企业曾经有70多家，经过第一轮的重组以后，如今还剩18家，第二轮重组以后我们还有一

22、个新的目的继续往前推进。我们领会这个重组，单独就重组讲重组，为了加强控制力而讲重组，能够不会太胜利。我们的做法其实把四个目的把它严密结合在一同、一块去做，四个方面的任务一块做。 第一，完善企业战略。重组到达什么样的目的，经过重组实现什么样的战略。第二，实真实在进展资产重组，如何开展资产重组。第三，伴随着重组以及重组以后，有那些管理措施，如何加强管理。第四，伴随着重组、管理和企业战略的实现，要有什么样的鼓励机制。我们的重组从2001年开场的，当时首先完善了企业战略。在重组以前，我们这个企业主业开了一百多项业务，像出租车公司这样的小业务我们都有，究竟什么是主业呢？当然是有主业的，他们的心目当中不是

23、很明确，这是我们制定战略第一个要处理的问题，我们经过差不多半年时间的反复研讨、论证确定重点开展的三大主业，退出非主业，非主业先得退出。我们这个单位有国家级的中心技术，这些中心技术属于三大主业内部的技术，比如说像我们的中心技术代表我们国家的中心技术，这在重组当中，在战略当中充分发扬这样的优势，就企业的类型来看，当时我们这个企业是一个科技型的企业，很多企业、很多单位、我们的下属单位，为了进展科技攻关当时组成的，一开场叫中国几几几，是编号，如251、215等等这样的集团，对这些资源要很好地加以完善。作为科技型的企业，在重组以前，我们觉得到，作为中国直属的大型企业集团，仅仅做一个科技型的企业，能够是比

24、较脆弱的，经过研讨本人掌握的中心技术，以及可以利用我们的中心技术所开展的中心产业以及我们产品对于海外市场的开辟才干，我们把我们的战略确定为从原来仅仅是一个科技型企业，调整成为科技型企业，同时又是产业型的企业，同时还是一个国家型的企业，成为一个三型的企业，这样的战略一完善以后，对下面的企业重组等于提供了非常明确的线索。从2001年年初开场进展了重组，这个重组我们掌握的原那么一定要资产优良，资源突出，业绩良好，而且一定要可以生长性好、竞争力强。假设不具备这样条件的企业，赞不进展重组。在重组以前，我们内部的企业，大家都在同一个产业链上，或者都在同一个产业性质上雷同，在市场上大家都同一个工程共同招标共

25、同竞争，打得热火朝天，本人跟本人打，一个工程由于招标的事，本人相互压价，一个工程损失一个亿的报价。业主期望我这个工程4个亿就行了，我就很称心很称心了，我们报接近4个亿，我们本人相互降价，降到3个亿，这个重组是非重组不可的，把资产非常优良，起码不是渣滓的企业，把最好的企业拿出来重组，一定是资产良好。同时资源要好，国家的各种资质，各种条件，国家级的科技单位，国家科技方面的位置和身份等等。把这一批企业重组成为两家上市的公司，目的就高一些，一重组就是要预备上市的，这两家公司一家曾经上市，上市以后业绩非常好，由于国家对上市曾经关闸了，停顿发新股，另外一家还在等，等了三年了，国家没开闸，一开闸，很快就上了

26、，业绩非常好。经过这样的重组之后，我们实行很好的战略转型，从纯粹科技型的企业，利用本人的中心技术开展的产业，五年当中资产增长规模并不大，增长3倍，营业收入增长比较大，增长了6.7倍，利润增长了12.9倍，重组确实起到很大的效果。而且我们重组以前有的企业在国际上不被大家所知的，名不见经传的企业，重组以后到2004年曾经做到国际上同行业排名第四，到2005年产业规模曾经做到国际上同行业排名第二，重组效果是非常明显的。伴随这样的重组，中国的文化还是要对他人重组，或者一个独立单位重组到一个企业当中去还是有很多的问题，重组以前在管理方面还有很多疏于管理的地方，伴随重组，我们采取第三个措施就是加强管理。首

27、先就是各级运营团队的建立，这是非常重要的，国务院监事会主席在我们集团检查任务，也算是给我们一个说法，这几年集团建立是非常胜利的，集团之所以胜利之处就是正确选人的附属品，选人选不好事业就干不好，战略再正确，重组再正确，选人不正确也是不行的。各级运营团队的建立，选好人、用好人，五年当中选拔了一大批优秀的干部，当然对于那些不太称职，不太合格或者说有意流失国有资产，要变公为私这样一些干部，还有的是人不错，才干略微弱一点，进展了一些调整。五年当中提拔为主，撤免为主，调整干部四百多人，各级指点干部加起来调整四百多人，运营团队的主要指点。第二，加强审计监视任务。作为中央的大型企业，下面的单位很多，疏于管理、

28、疏于审计，很多问题是存在的。2001年以前，很多单位从来没有搞过审计，从成立以来就没搞过审计，当时我们也建立了四大审计内容为主的审计体系，我们针对每一任、每一人、每一届、每一事开展。不论怎样样，这一年除了报表审计以外，我们单位一定对一个单位进展非常有深度、全面的审计评价。每一任指点班子的时候进展一次有深度的深化审计，每一个人进展审计，每一事对艰苦事项或者一定的事项进展审计。被国家召开的审计任务会议作为典范，做了阅历引见。另外加强投资管理。以前出问题就是投资出问题，我们在加强管理重组过程中，把单位的决策投资权全部收上来，按照公司制企业建立相互制衡的突出决策制度之前，一切的投资决策权在总部，制止了

29、乱担保、乱投资等带来的经济损失。这样的管理是非常配套的管理。经过这样的管理，重组任务就把管理管起来了。第四，鼓励。我们在重组以前，作为国有企业，当时大家的收入还是比较低，鼓励是很重要的，鼓励不仅仅是工资和收入，还有个人身份等其它方面，首先参与重组的单位，他们这批指点，单位重组的指点有司局级的指点，司局级的单位参与重组，涉及到的干部差不多一百人，重组以后，司局级干部重组以后变成下层的单位，或者下层下层的单位，如何处理这些问题，还需求比较务虚的处置，中国的情况就是中国的情况，要尊重我们的国情，大家还讲这个，大家还注重这个身份，我们决议凡是参与重组单位的干部管理权，不论今后重组到哪一级，干部管理权不

30、断保管在集团，保管在集团人力资源部管理，他还是原来那个级别，还是原来那个待遇，把这个先给大家保证了，大家要吃一颗定心反。第二，业绩，大幅度提高大家的待遇。原来发明很好的效益，重组以前，一个月就拿两三千块钱，都是很低，2001年气氛跟如今不一样的，首先在一些最好的单位开展年薪制，我们建立一个机制，目的、责任、审计、监视、考核奖惩三位一体干部薪酬管理制度。在年初的时候，下一年完成什么样的运营目的经过反复相互措施，把这个单位的目的定下来，同时完成这样的目的，他可以拿到什么样的薪酬，进入下一年的时间提早也曾经定下来了，我们叫做目的责任。按照我们的制度进展监视，年底的时候进展奖惩，大家的收入达幅度提高。

31、特别是经过重组以后，重组以后业务量大大提升，这个单位重组以后的运营业绩比重组以前的运营业绩翻了几十倍，收入也大大提高了，大家也看到了，不仅重组对企业有益处，对事业有益处，而且对我本人也享遭到实真实在的益处，把这样的鼓励机制也同时建立起来了。我们经过这样的四个方面的任务以后，企业文化等等、思想政治任务这都是不可短少的，主要是四个方面的任务配合起来做，重组做得还是很胜利的。重组完成以后，要是一点问题也没有那是不现实的，大面积进展重组，我们动了这么多的干部，这么多干部参与重组当中，真正出现问题，还是一开场一大批，后来渐渐做任务，大家也是渐渐接纳到这个现实，后来看到益处，大家开场拥护这样的重组。我们进

32、展第二轮资产重组的时候，没有参与重组的这些单位开场对第一轮的资产重组完全不一样了，大家的积极性如今曾经超越集团指点的积极性，希望加快第二轮资产重组，希望加快，我们反而变得更慎重了，以为这个重组一定要符合经济规律，符合企业开展规律，不能为了重组而重组，我们反而变得更加谨慎。完全没有思想问题也不是的，我以为重组五年下来，到如今思想问题没处理还有两三个人或者一两个人，但是大多数的干部都曾经可以包容到里面，完全拥护，成了重组的促进单位，所以我以为根本上还是胜利的。重组期间几个人出一点问题，我以为不应该看得很严重，这是一个必要的过程。主持人：非常赞赏谭总的引见，他们的企业有他们本人的特征，原来是国家部委

33、的直属局，把它如何变成企业集团，改造为企业集团，遇到的问题就很多了，大家通常说的先有儿子再有老子。下面欢迎我们国家著名管理学家，中国企业战略学家刘冀生教授对四位引见阅历做简要的点评。刘冀生清华大学经济管理学院教授：时间有限，我想抓紧说一下我的想法。我觉得宝钢的阅历非常值得全国大型企业学习的，由于具有非常重要的典型意义，我觉得它是做到了六大交融或者是六大一致：文化的交融、战略一致、业务的重组、管理提升和流程的整合、主辅分别改制、债务的重组。它是做到了这六个方面，赵总总结的，一是高起点进展重组，这一点很重要，不要随意路上拣一个企业就来重组，所以高起点重组。第二，循序渐进的重组，第三集约管理进展重组

34、。所以，这是很重要的，这是从宝钢阅历来看的。从莱钢来看，虽然重组还没有实践进展，如今它的重组特点是说，我找了国际上的第一名，找了最强大的国际钢铁集团跟它进展合资，请他参股，所以这种方式也是我们国内很多企业该当留意学习的。所以，重组并不是说强非得找一个弱的重组，我们如今走向国际化或者走出去，我们也可以找到国际上大的、最强大的，它会使得我们的莱钢从技术上、管理上、资金上可以得到很大的提升。所以，这种也是很值得国内企业留意的。红云集团俞总的引见，由于烟草是一个非常特殊的行业，是属于国家专卖的，所以它在它的重组过程当中做到几个一致：一致资源、一致技术开发、一致营销、一致品牌、一致原辅料，这五个一致，而

35、且最后可以做到五个称心：政府称心、行业称心、重组企业称心、职工称心、股东称心，这个阅历也是很值得在座的各位企业家要留意学习的。中材集团谭总所讲的，前面三位企业家根本上同行业的兼并、收买重组，而中材集团产品非常多，像水泥等，建材种类是非常非常多的，经过重组，做到了四个方面，这四个方面当中很重要的就是要完善重组的战略，为什么要重组，重组要到达什么样的目的，战略怎样样整合，怎样交融，这点是很重要的，假设没有战略指点，下面资产重组、管理措施、鼓励机制跟不上，这个问题是很重要的。主持人：谢谢刘教授非常精彩的点评。我想在座的能够早就按捺不住了，听了他们的引见会有很多的问题向几位企业家和刘教授发问。三江集团

36、：我想问一下宝钢的赵总，主辅分别企业改制对企业带来的益处有哪些？详细存在哪些问题？赵昆：这个问题也是我们一再思索的问题，由于企业重组以后，由于国有企业重组和外资企业进入中国有最大的不同，我们国有企业必需承当我们被重组企业一切的负担，由于是国有企业要承当社会的责任。既然有这个社会责任，必然对重组企业以后进展竞争力分析以后，对它的管理进展诊断以后一定发现一个问题，人非常多，而且竞争力差别很大，怎样办？必需求实行重组。宝钢由17万人走到9万人，走了将近8万人，杨总提的问题也是我们斯卡的。宝钢走到如今，对宝钢来讲最大的益处就是负担减轻了，虽然我们也花了很多的钱，重组花了一定的费用，费用也是比较多的，我

37、们养了一批、走一批或者转一批要付出一定的代价。由于人走下来了以后，人更精干，企业更精干来做。转制企业要特别提示留意，转制企业和主业非常严密和亲密特别留意，绝对不能随便给个体企业或者给实力非常弱的企业，这样的话，我们有失败的，我们以前有一些企业非常草率有人要就把企业给它，这些企业没人要，这些职工再回到我们企业，我们等于进展再一次分别，又付出代价，付出代价不能公开做，还得偷偷做，由于公开做，影响前面很多人，政策发生变化，这是非常重要的。如今采取的措施，在转制过程当中普通给最优势的企业，在这个企业要么第一要么第二，或者非常有实力，我们讨论，预备把一切的辅助资产重组给一个比较大的实业集团公司，比如中国

38、的中冶集团公司也是国资委管的企业，国资划转的方式，这样能够会更好一点，也有问题，国资划转职工的利益得不到实惠，我们正在做这个任务。中国银行：异地整合企业中，企业内部面临的难点有哪些，企业外部的难点有哪些？俞瑞方：企业目前面临的问题一是在收入，开场的时候，是大厂跟小厂，有的小厂收入工资在当地政府，所以工资程度比大厂还要高，大厂是国有企业，都是按照过去批的工资总额开支方法来的，小厂工资还高，如今这就是一个矛盾。兼并以后工人工资收入不高，高的不动，税率再高不添加，低的每年上来，渐渐持平，如今减下来，不现实，重组就完了，就不行了，所以这是一个问题。第二个问题，在品牌的情节上，多少年，几十年的品牌要进展

39、整合，它没了，要做大这个，集中资源，有一些品牌的情节在里面。总体上还是以总体的效益增长，包括当地政府，税率都是当地纳税的，又不影响当地政府的税收，保证增长和企业职工的收入每年跟着效益增长不断增长，这才保证处理这两个问题。对外的问题，关键的问题实践上还是地方财政、税收。由于当地政府的税收，政府是很在意的，要的就是税收的政策，我们集团思索的是品牌扩张、品牌的质量，企业集团开展的思绪，所以这些要兼顾好，对外主要是地方政府税率添加的问题，只需阶级开展得好，地方政府能保证税率基数在整合以前的基数上有添加，那这就不成问题。假设有一点调整和闪失，地方政府就有一些干涉。春城卷烟厂和昆明卷烟厂开展没问题，乌兰浩

40、特内蒙那边增长幅度比以前还高，更没有意见，关键是不开展就会有意见，开展了就没意见。中国银行：和当地税务关系怎样处置？俞瑞方：一个省的好办，两个省，跨省的就费事一些，我们省内的五家全部由全省一致纳税，按照税率的基数和按照增减的比例相互增减，这曾经搞好了，如今正在搞省外的如何调控的问题，这个问题如今还没有协调好。提问：和阿塞洛进展重组，除了资金优势以外，阿塞洛给莱钢在管理、技术、营销、采购方面有哪些详细的支撑？姜开文：莱钢之所以和阿塞洛协作，主要处理莱钢只需所需求处理的问题，一是比较优势不是太突出，虽然一千万吨钢，不像宝钢的汽车版等非常突出。我也有主导产品，在全国也是数一数二的，应该说在质量上、种

41、类上、市场上，比起阿塞洛国际上称为钢王来比，还有差距，有几十项技术瞄准他，我谈判的时候第一把技术限定得非常详细，有两条，一是六十项技术必需无偿转给我，其中有四项是有偿的，那是人家的专利，比较前沿的，必需给人家一点钱，但是大部分都是无偿的。第二，研发中心必需建在山东，离我近一点，而且研发中心主要人员是针对着莱钢的产品进展研讨，我只拿本钱费。第二，在一些资源上，供销两家必需得整合，销售的网络游所整合，第二供应必需大量在矿山上的投资，用得大宗原资料必需在中国有，而且目的非常明确，必需低于我如今的或者说未来在市场上本钱，必需价钱降低，享用一部分权益。再一个，在整个销售、管理有一些管理方式，我们要相互参

42、与，而且要尽快地相互利用，这都有详细的内容。对我都有详细的协议，从协议上定得非常详细，光协议的签字就一个多钟头，相当详细，要不然的话，未来协作了，都要按照详细协议办的。鞍钢集团公司：宝钢根据下一步的整合能够还有其它国内钢铁集团整合到宝钢集团，由于一切制的不同，由于宝钢集团是国家国资委管的，下面其他的企业 能够属于省国资委管的，一切制不同的情况下，未来整合的运作喻体有没有什么想象？怎样操作？赵昆：这个问题我们宝钢在研讨，大家知道，最近宝钢有两个比较大的动作，一是和安徽马鞍山钢铁公司签了战略协作框架协议，3月份我们又和新疆八一钢厂也签署了战略重组协议，这两个企业都是地方企业，但是我们咨询过国资委，

43、从资产成员来讲没有任何问题，但是我们思索在重组过程当中不急于实施资产重组，由于两家企业所属的单位不同，虽然都是国资，一是属于地方企业，一个属于中央企业，这里面有所区别，另外一个企业所处的区域不同，这样来讲，我们思索采取比较稳妥的方法，签署战略重组这是第一步。第二步最终要实施资产重组，在战略重组过程当中双方有一个了解熟习的过程，比如说我们和马钢和八一钢厂在采购上、技术研发方面、技术培训方面、信息化共享方面，宝钢走得比较早，在全国建了三十多家中心，让他们无偿运用，在物流和供应链、技术方面进展交融，同时大家进展一些了解，最终走向资产交融。李总提得资产有什么问题，我们咨询国资委没有任何问题，完全可以操

44、作，但是有一条，最中心的问题，税怎样交，变成中央企业中央纳税，中央纳税了如何维护地方税收的利益，我们思索不能取消法人位置，必需作为全资子公司运作，保证地方的利益。提问：俞总有五个一致，是指下面的股权构造是单一的，宝钢下面股权单一是多元化的，我想问一下赵总五个一致是怎样做的？赵昆：宝钢股权，从我们来讲，我们曾经完全进展资产重组的是上钢的企业，上海钢铁和梅山钢铁，这些从股权来讲完全是国有资产，上海是无偿划给了宝钢，而且全部是无偿的，我们承接一切的债务和人员。股权多元有一些 HYPERLINK business.sohu/7/0102/33/column200113314.shtml t _blan

45、k 上市公司，比如说宝钢有上市公司，包括他们的企业也有一些上市公司，对这些上市公司我们思索有些曾经ST了，不行就关掉了，就转让了，还有一些我们进展清理总公司，根本上我们以为符合一业特强要求，假设符合一业特强做强做大进入主体，假设不符合，或者比较远的就卖掉，或者转让掉或者送掉，吉林碳素厂，上海有一个碳素厂给了我们，碳素不是我们要开展的行业，我们就转让给吉林碳素厂。这个问题非常好，未来一定会遇到一切制不同股权的方法，我们采取换股的方式或者参股的方式或者股权重组的方式。对我们一切的国企来讲和中国的企业来讲有一个阅历或者是教训值得我们思索。全流通的企业是非常危险的，阿塞洛最大的股东只需5%的股权，假设

46、米塔尔认购方案非常好，股民非常好的话，米塔尔就可以收买阿塞洛，全流通非常容易被人家收买，在市场运营被人家收买掉和兼并掉，这个行为出来以后，全世界钢铁企业非常茫然，日本新日铁，跟GFB协作，打造任何企业不能撼动和操作我，扑相非常紧张，国际上企业的重组兼并包括股权的置换都是值得我们自创，对我们未来重组可以自创的，换股方式，米塔尔用它的五股、四股换阿塞洛五股，同时给现金，非常有利的，换得非常高，股东为什么不做，能赚钱就做了，这些东西值得我们自创。主持人：股权发生一定的变化，必然涉及到治理构造的变化，曾经一个地方的老总给我描画，描画宝钢完善法人治理做得非常完善，能不能给我们描画一下。赵昆：宝钢是中央国

47、资委首批完善法人治理的企业，我们成立集团的董事会，完全不同于以往国有企业董事会，外部懂事占了大多数，九位懂事，外部是五位，我们是四位，而且外部懂事有两位是境外人员，一是新加坡的，一是香港的。外部管理委员会外部担任主席，外部开展委员会也是外部担任主席，一切委员会都是外部人担任主席，规范董事会的议席制度，每两周成立常务董事会，一个月内两次常务董事会议，审议集团公司的运营情况。第二，董事会每两个月开一次会议，运营班子经过这么一段时间，刚开场不太顺应，原来觉得定了就定了，不行，如今得向董事会汇报一下，比如说很多的方案，董事会觉得不符合国际化管理，虽然宝钢的治理比较规范和超前，按照国际化方式打造和约束我

48、们，跟他们相比差距非常大。这次我们比较关怀的问题。对我们的考核方面，原来国资委考核如今董事会考核，考核运营业绩，比如考核目的，我们很关怀利润多少，不对的，他们要关怀增长率，不要关怀绝对值，关怀增长率，我们仔细分析率和绝对值完全不一样，率的难度比绝对值大得多得多。宝钢和马钢未来资产重组，宝钢和马钢各自有上市的股权，未来是不是有一个说法？赵昆：我回答不准确，没有授权我回答这个问题，我们如今和如今的情况完全处在战略联盟的阶段，没有实施资产重组，大家双方在处对象一样，男女处朋友的时候，至于能不能结婚是一个过程，他谈的问题是需求思索处理的。首先是换股，相互参股的方式，还有购买的方式，从国际化资本方式来讲

49、方式非常多的，没有什么问题。主持人：我知道戴姆勒和克莱斯勒那个公司就涉及到这个问题，有很复杂财务上的处置。谭总，重组实践上把部门改为一个集团公司，这里有很多，其中说到干部身份，过去由政府的部门，厅局级、司局级，甚至是部级，一再强调取消干部的行政级别，经过鼓励约束机制保证运营者和管理者的待遇，根据业务需求重组，原来是厅级干部，如今是子公司，保管待遇是可以，怎样平衡这个关系，下面服气吗，处级指点原来厅局级，他的待遇比我还高。谭仲明：2000年到2001年曾经阅历五年的时间，在人民的心目当中变化比较大了，但是五年以前和如今的想法很不一样。那时候从国家直接任命有级别企业的干部或者是正职或者是一个副职，

50、这种身份骄傲感和身份的观念是非常剧烈的，在这个前提下，忽然进展改制，从这一层企业到另外一层，到了下一层必然有比较剧烈的冲击和冷落，我们碰到这样的企业，从司局级的企业忽然变成局级，甚至变成股级，这是很现实的问题，经过几年之后，大家觉得到曾经没有意义了，当时司局级待遇看病有一些待遇，企业化以后这些东西都没有了，当时的待遇和如今经过正常的消费运营，获得的业务和薪酬那不是十几倍的问题能够是几十倍。比如说看病、配车，如今的车子曾经没有那么多限制了。大家看病还有一个蓝本，如今都是企业了，卫生部曾经不成认企业的蓝本了，国家机关能够如今的公务员还有一个蓝本，如今企业的蓝本全部变成红本了，待遇也等于没有了，五年

51、以前，我们当时的改制必需求注重这些事情，要处置好，如今越来越淡化了。主持人：俞总是跨地域的一致，刚刚讲到五个一致，包括法人位置的徐小，没有太大的妨碍，但是品牌的整合，有些地方品牌也很知名，我了解的航空公司，上海东航和云航当时结合的时候，云航是金孔雀，地方把它看成是一个宝贝，后来取消了，假设是子公司，有些地方非常有实力的名牌是不是一定完全都要整合到一同。俞瑞方：企业的品牌整合，由于全中国以后只需十个大品牌，假设我们不整合，在这个省有五万箱，但是只是一个地方品牌，如今有好多在当地卖得好的品牌，只属于地方品牌，在全国并没有销售。像有些好的品牌，它是全国每个省都有的，每个地域都有的，有的品牌就那个习惯

52、，抽惯了，在某个地方销那么多，而且销的量占地域最大的，但是这个品牌拿到其他的地方，大家又不认，类似这样的品牌，都是逐渐要淘汰。比如说，我们决议了云烟打呵斥高档的香烟，跟云烟相冲突一切的高档烟要为云烟让路，以这个为主，其它的品牌要逐渐取消，以云烟为主。云烟预备最多到明年，打呵斥这个品牌的税率超越上百亿的大品牌和强品牌。记下来就是红山茶要做到超百万箱的品牌，跟这个品牌有冲突，为这两个品牌让路，由于这个品牌是全国性品牌，在全国可以销售。我们兼并的乌兰浩特康熙烟卖一千多块钱，呼伦贝尔在当地卖得很好，拿到北京、东北、华北、上海、浙江没市场，像这些品牌就是地方品牌，这些都不是我们开展的，我们经过做任务，只

53、需能保证当地地方税率增长，保证职工的收入能增长，如今看来不论消费什么品牌，只需品牌做大，收入添加，这还是前提。但是品牌的整合，情节上的问题，感情的要素，比如说曲靖，多少年来石林香烟，在曲靖三十念了，为曲靖奉献多大，面临跟红山塔同等价位整合的问题，有感情的问题。从开展来看，云南有这么多品牌，中国只需十几个品牌，云南这么多品牌不整合是不行的往开展看，往做大品牌看，做强企业来看。主持人：烟草行业的开展遇到两个比较难接受的问题，一是专卖制度，还有一个目的问题。另外，全球禁烟运动，对待这个两个问题，他们是怎样处理开展的问题。俞瑞方：禁烟运动，今天不允许抽烟，假设今天允许抽烟，今天在座消费两条烟是没问题的

54、。今天这个会议一个多小时少消费了两条多烟，这个场所不允许抽烟。如今公共场所都不允许抽烟，广告也限制，如今凡是看不懂的广告都是烟草的广告，都在变着模做广告，如今看不懂的，只需一说都是烟草，看得懂的，像娃哈哈饮料等都看得懂的，凡是看不懂的广告都是烟草，都变着戏找缝宣传，宣传品牌不行，宣传企业，宣传企业不行，抽烟又不行，怎样办，我们如今面临全球禁烟环境，不论怎样样禁，还是有消费者，中国对烟草这一块的税收每年四千亿收入，去年是三千多亿，今年估计再开展超越四千亿。在一段时间内不能够全部禁烟，总有一些人还要抽烟，针对 HYPERLINK health.sohu/ t _blank 安康的问题、环保的问题，

55、方案控制的问题，我们如今主要在平安性上做文章。原来抽得18毫克，烟瘾大一点的，抽15毫克觉得劲不够，如今消费13毫克、15毫克，最高15，没有超越15的，从18降到15，还要逐渐降，如今8毫克的也出来了，如今朝着平安性思索，尽量降低焦油成分，让大家抽得尽量平安一些。第二个方面，国家在控制我们，卷烟消费总量是控制的，红云集团就是240万箱，不能多。在这240万箱里边，真正的市场份额是300万箱，还差60万箱怎样办，其他厂加工我们的品牌在当地卖，所以我们有300万箱的市场。要超出这个怎样办，还要进展下一步更大的结合重组，两百多万箱的方案，假设市场需求五百万箱六百万箱怎样办？还要进展下一轮更高层次、

56、更高程度的结合重组，所以中国烟草更高层次、更高程度的结合重组还会有。刘冀生：上面四位老总讲得非常好，我想讲几个问题。一，二十一世纪初是中国企业兼并、收买、重组的高潮。为什么会得出这样的结论，三点缘由，第一中国曾经参与WTO了，如今外资掀起了并购中国企业的狂潮，有的跨国公司说，中国的企业要做到三个必需，假设要兼并就必需求绝对控股，第二假设要兼并，必需是兼并中国行业的龙头企业，第三假设要兼并预期企业的收益必需超越15%。所以，如今该当说，钢铁、水泥，包括房地产，包括限制比较少的壁垒比较低的一些行业，像机械制造、零售业，甚至于包括金融效力业等等，如今外资都预备进入中国，所以我觉得如今来讲，从中国的企

57、业来讲，我觉得如今参与WTO等于把绵羊放到大森林里去了，大森林里有狼和老虎，我们这些绵羊赶快先合成一条狼，然后再跟外国狼竞争，正像国歌里所唱的，铸成血肉的长城，发出最后的吼声。情势是非常严重的，这是需求各位老总特别要留意的，我们本人必需先要兼并、收买、重组，把本人先做强做大，这是第一点缘由。第二点缘由，中国相当多的企业，中心竞争力并没有构成。表如今四个方面，第一员工的知识技艺程度并不高，第二技术体系并不完善，第三管理依然比较落后，第四相当一部分企业文化实践上并没有构成，每天喊团结创新、开辟进取，放之四海而皆准，那不是企业文化。相当多企业中心竞争力没有构成，怎样办？这个企业有这方面的专长，那个企

58、业有那方面的专长，三个臭皮匠赶快合成一个诸葛亮，然后再跟跨国公司竞争，从中心竞争力的角度赶快兼并收买重组。第三，产业构造急需求调整，反复建立比较多，企业的规模不经济，产业集中度比较低，所以以上三点缘由，我以为如今二十一世纪初是中国阶级兼并收买重组的高潮，这是我讲的第一个问题。第二个问题，集成管理，什么叫集成，综合、交融、调和、有序、创新。集成管理有以下五个特点，第一集成管理可以成倍地提升整体的效果，它不是管理要素简单的聚合、简单的聚集，它是要把各项管理要素所蕴藏的优势，经过竞争性的互补转化为比他们别家的效果大得多的优势，呈现出优势爆炸的格局。所以，企业的集成体效果不能用普通的系统的观念来衡量，

59、这是集成管理的第一个特点。集成管理的第二个特点，各个管理要素是一个优胜劣汰的过程。集成和普通的系统是不一样的，是在竞争性互补机制的作用下各个管理要素不能以同样的条件进入集成体当中，各个元素要在集成的过程当中并不享有平等的权益。就像俞总引见的，有的品牌虽然30年了，但是为了保住更大的品牌，这个品牌就得要去掉。各个元素在集合过程当中并不享有平等的权益，各个管理要素要表现出最正确的形状还不够，还必需符合兼并收买重组整合集合的时机、集合方式的要求，也就是要可以跟其他的要素协同匹配，以最适宜构造的方式结合在一同，既要使要素的内部优势聚合放大，又要使要素的结合体顺应企业内外要求的要求和变化，这是集成管理的

60、第二个特点。集成管理的第三个特点，集成管理是一种动态变化的过程，管理要素之间结合方式是不断变化的，也就是说，集成体也必然是一个活的有机体，企业集成将随着集成要素不断演化而呈现动态变化的态势，这是集成管理的第三个特点。集成管理第四个特点，集成管理表达的是全方位的、开放的格局。企业集成管理覆盖的领域是非常广泛的，不仅包括硬件要素，更重要的还包括软件的要素，不仅包括企业内部的资源，还包括企业外部的资源。所以在座的各位老总一定要留意到，无形资产是非常重要的，虚拟企业的运作是非常重要的。所以各位老总要知道，无形资产要比有形资产更重要。有的时候要跟老总聊天，老总说，我上台的时候，我的固定资产刚刚只需一千万