包钢精益生产概念和实施

1、 精益生产讲座 2011年11月1日 研讨前的思考 1、企业生存与竞争的环境正在发生着深刻 变化，企业面临着实现可持续发展的挑战； 钢铁行业以最高的产量，最低的销售利润率进入了“十二五”； 当供大于求成为一种常态的时候，带来的将 是一场激烈的竞争。对企业来说就看有没有用户， 有没有成本竞争力。 微利时代是躲不过去的，是高速发展积累矛 盾的必然结果，钢铁行业的转型是大势所趋。2010年个别企业指标对比企业钢产量（万吨）总资产（亿元）销售收入（亿元）利润（亿元）利润率（%）资产回报率（%）河钢集团52862638227140.061.761.51宝钢4450432127302428.865.60沙

2、钢301215001786955.326.33日钢12004504510 研讨前的思考 2、在市场竞争的过程中，要高度重视二个方 面的竞争力：一个是市场；一个是现场。二个 “场”决定了企业发展的高度和质量。 在市场形势好的时候，企业注重了规模效益。 规模效益的快速显现掩盖了管理的粗放，使企业 忽视了长期生存与发展的基本能力建设；在市场 竞争进入微利时代后，企业管理必须回归到最基 本的现场，回归到现场竞争力的提升。 为了提升企业的市场竞争力，企业必须形成 在质量Q、成本C、交货期D的竞争优势。 企业的竞争力来自于现场 安全生产在现场； 生产均衡、稳定在现场; 产品品质在现场； 生产成本的中心在现

3、场； 企业内部运营效率在现场； 企业文化的直观体现在现场； 企业的现场连接着市场。 研讨前的思考 建立以生产现场为重点，以稳定提高和精益 运营为特征的持续改进体系； 宝钢建立运营改善部，寻找管理运行中的亮点和问题，形成改善课题。 创新课题来自与现场，创新过程立足与现场，创新成果应用于现场。 宝钢基层管理模式： 以作业长制为中心； 以计划值管理为目标; 以标准化作业为准绳； 以设备点检定修制为重点；以自主管理为基础； 研讨前的思考 3 、精益：Lean； 原意为“廋”，即不存在 多余或浪费。 “精”体现在质量上，即追求“尽善尽美”、“精益求精”。 “益”体现在成本上，表示利益、效益。 精益就是消

4、除运营系统中的浪费、波动和不 能满足顾客需求变化的障碍。 消除浪费有助于降低成本，消除波动可以改 善质量，消除障碍可优化交付。 研讨前的思考 精益生产方式是继大批量生产方式之后，为 适应多品种、多规格、小批量、高质量、低消耗 要求，在准时制基础上扩充而形成的。 精益生产方式在全球制造业得到推广应用。据 资料反映，生产效率提高60%、生产周期缩短70%、 制造成本下降50%、库存减少80%、废品率降低50%、 不良品减少50%、设备与人身安全事故大幅度降低。主要内容 一、精益生产的概念和内涵： 二、精益生产的原则； 三、精益生产的基础： 四、精益生产的方法： 五、精细生产的配套措施： 六、实施精

5、益生产的建议：精益生产概念 为实现企业对员工、社会和产品负责的目的 ,以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。 对精益生产的理解 丰田创造的精益生产管理的奇迹,就是“在一 个永远改善,从不满足的理念指导下,以一整套的 管理技术和持续不断的自我改善文化驱使下,实现 资本、知识和时间的高效利用，构成了精益生产 管理的灵魂.” 理念：追求完美；文化：持续改善； 方法：管理技术。对精益生产的理解 精益生产是一种以最大限度地减少企业生产 所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要 目标的生产方式，同时它又是一种理念、一种文 化、一种

6、思维模式。 实施精益生产就是决心追求完美的历程，也 是追求卓越的过程，也是在永无止境的学习过程 中获得自我满足的一种境界，其目标是追求七个 零（极限目标）。精益生产目标 P ：“零”转产工时浪费（Products多品种 混流生产） I：“零”库存（Inventory消减库存） C：“零”浪费（Cost全面成本控制） Q：“零”不良（Quality高品质） M：“零”故障（Maintenance提高运行效率） D：“零”停滞（Delivery反应快、交期短） S：“零”灾害（Safety安全第一）精益生产结构 品质好、成本低、交期短准时生产；拉式制度；快速切换；持续改进自动化：品质管理5个为什么

7、稳定且标准化的流程 均衡化目视管理精益生产理念14 准时生产 到现场查看 自动化 技术 管理 解决问题 均衡化 项目管理 持续改进 文化支持 人员 理念： 顾客至上 员工是最重要的资产 重视工作现场 效率思考（真实与表面、个人与团队） 对精益生产的理解15对精益生产的理解 精益就是消除浪费。 彻底消除浪费的要点： “ 提高效率只有与降低成本相结合才有意 义，和（生产线）每个环节都提高才能收到整 体效果。”浪费的定义 只增加成本，不增加价值的任何工作； 不符合客户要求的任何事情； 做“顾客不愿付钱”的任何事情； 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了 “绝对最少”的界限； 企业的未来=现状-浪

8、费浪费的都是利润 “减少一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一 假如商品售价中成本占90，利润为10 把利润提高一倍的途径： 销售额增加一倍； 从90的总成本中剥离出10的不合理因素，即无谓的浪费。 八类不创造价值的浪费 1、生产过剩； 2、不必要的运输； 3、等候； 4、过度处理或不正确的处理； 5、存货过剩； 6、不必要的搬运、移动； 7、瑕疵； 8、未使用的员工创造力； 浪费现象产生的原因 1、生产过剩的浪费：生产计划、设备能力、 大批量生产、效率提高、政策导向； 2、制造不良品的浪费：质量意识、标准作业 管理、质量管理； 3、停工等活的浪费：生产工序流程、上下工 序衔接、设备配置、作

9、业能力平衡、大批量生产； 4、动作上的浪费：生产布局、设备与人的作 业、培训； 浪费现象产生的原因 5、搬运的浪费：生产布局、对搬运认识； 6、加工本身的浪费：工艺设计（路线）、作 业内容分析、标准化、操作技术； 7、库存的浪费：均衡化、交货期管理、对故 障的防范、设备配置、提前生产、大批量生产； 8、未使用的员工创造力：对员工是最重要 资产的认识、机制、员工的培育；识别与消除浪费 消除浪费的基本思想： 作业=纯作业+附加作业（改善）+浪费作业 （消除） 纯作业：产生附加值的作业 附加作业：更换作业程序，不产生附加值，但又伴随着纯作业一起实施； 浪费作业：只增加成本，不产生附加值；A浪费：操作

10、中所有不必要的动作.B无价值的作业：但在目前的作业条件是不得不做的C有价值的作业：能给产品带来附加价值的作业A浪费工人的动作B有价值的作业无价值的作业C作业价值分析 作业改善：5个为什么基本提问进一步提问ECRSI分析法目的是什么为什么必须做可否删除（Eliminate）何地完成为什么在那里完成可否合并（Combine）可否重排列（Rearrange）合并或重排内容：地点次序、人员何时完成为什么在那个时间完成由谁去做为什么派此人做如何完成为什么要如此做可否简化(Simplify)可否增加(Increase) 实践：识别和消除浪费 1、对各类作业活动进行系统分析，把各种浪 费现象具体化； 2、降

11、低成本要解决的四个基本问题： 浪费源和成本升高的因素是否得到识别和确任？ 如何消除或减少这些浪费和成本升高因素？ 是否已经消除了这些浪费和因素？ 已降低的成本水平是否已经得到控制和保持？ 3、看出浪费和消除浪费是两码事，如何制定 一个系统的方法，持续识别并杜绝浪费？ 实例： 识别和消除浪费精益生产原则 1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺 牲短期财务目标也在所不惜； （1）企业应该有一个优先于任何短期决策的理念，使 整个企业的运作与发展相互配合，实现比赚钱更重要的共 同目的。企业理念： 做有益于公司、员工、顾客和整个社会的事。 （2）起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。 （3）别让决策

12、伤害到信任与相互尊重（顾客与员工）。 （4）要有责任，依靠自我与责任感来决定自己命运，相信自己的能力。 （5）拟定坚定的目标。 精益生产原则 2、建立无间断的操作流程以使问题浮现； 3、实施拉式生产制度以避免生产过剩； 4、使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作 应该像龟兔赛跑中的乌龟一样； 5、建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视 品质管理的文化； 6、运用视觉管理使问题无处隐藏； 改进解决问题的能力 1、心态：是否倾向隐藏或压制问题？ 是否支持员工谋求解决之道，还是责备犯错？ 2、能力：能否发现并解决问题？ 有无定义的方法，流程引导解决问题？ 解决大，中，小问题有无明确对策? 是否需要进

13、行培训提升技能？ 3、资源：有无或能否利用资源解决问题？ 问题的反面是机会问题类型特征范围把握机会的流程机会解决方式大议题大，复杂性与困难程度高影响整个公司或部门 1、彻底了解状况并定义问题2、对根本原因进行分析3、审慎地考虑解决方案，达成共识4、pdca循环5、从过程中学习 大跨部门，职能的学习型团队中议题中，复杂性与困难中影响部门或团队中跨职能学习型团队小议题较小数量较多，复杂性与困难较低影响团队或岗位（个人）重要性较强小员工个人日常改善 31精益生产原则 7、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础 8、使用经过充分测试的技术 （1）任何新技术必须经过直接试验，证明可行后， 方可采用，确保

14、技术能有助于创造价值。 （2）新技术必须支持： 员工（执行工作）、流程（更加平稳顺畅） 价值观（符合理念、运营原则）； （3）信息技术是工具，其存在是为了支持人员与流 程；先解决人员操作流程，再谈自动化；精益生产原则9、把彻底了解且拥护公司理念的员工培养为领导者，使他们能教导其他员工；优秀领导者特质：（1）重公司长期目标，为社会创造价值的贡献者；（2）绝不偏离精益模式、DNA中的观念与原则，并以身作则：（3）亲自动手做细节工作，到实际作业现场去查看；（4）把问题视为训练与教导员工的机会。 精益生产原则 10、培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；员工的才干是通往利润和企业发展的路径： 1、识

15、别、选拔和发展才干； 2、培养员工的优势； 3、培训以增强员工优势为目的； 4、通过发挥优势来增加利润；精益生产原则 实现团队协作的五要素： 1、提升组织的绩效目标； 2 、改变传统的工作模式，从整个系统的角 度设计，软化组织边界实现绩效目标； 3 、鼓励横向思考，清除无效率不增加价值 的行为； 4 、赋予权责：对方案的实施者给予真实的 授权，在方案实施期间及结束时检查评价； 5 、迅速制定决策快速行动；精益生产原则 11、重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其 改进（杜绝供应链中的浪废）12、亲临现场查看以彻底了解情况； 不带任何成见地到现场实地观察生产状况， 13、不急于作决策，以共识为基础

16、，彻底考 虑所有可能的选择，并快速执行决策； 在做决策中，注意每个细节； 14、通过不断反思与持续改进以变成一个学习型组织； 精益生产原则创造无缝式流程（行动）评估结果（检查）对策（执行）浮现问题（规划）杜绝浪费情形37 精益生产的基础：现场改善 目前企业面临的生存和发展环境发生了深 刻变化，企业需要快速适应变化，实现可持续 发展。企业的现场与市场密切相关，现场的竞 争力决定市场的竞争力 企业的发展需要科技和管理的支撑。企业 要实现持续发展的目标，越来越凸显提升管理 的需求，管理提升的基础在现场。 现场改善是精益生产、精益管理的基础。5S改善对象目 标整理空间 创建清爽的工作环境整顿时间 一目

17、了然的工作环境清扫环境设备高效、高品质的工作环境清洁乱源 巩固、改进3S成果素养行为 规范行为、提升职业 素养现场改善 持续改善的主要观点 改善与管理: 管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。 维持是指从事于保持现有技术、管理及作业 标准的活动。在维持的功能下，管理部门要执行 工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程 序来工作； 改进是以改进现有标准为目标的活动。改进 包括创新和改善 过程与结果： “改善”是着重在“以过程为导向”的思考模 式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过 程”是失败的。 “过程为导向”的思想方式，应当运用在各种 不同

18、的改善活动上。许多企业改善活动失败的原 因，就在于轻视“过程”。 精益生产就是管理过程 准时生产，消除制造的浪费；推行生产均衡化，实现零库存与柔性生产； 推行生产过程的质量保证体系； 精简生产系统中一切不产生附加值的工作；以最优品质，最低成本和最高效率，对市场需求做出最迅速地响应。 遵循PDCA循环/SDCA循环: 在改善的过程中第一个步骤就是建立PDCA循环。 PDCA不断的在旋转循环，一旦达成改善的目标，改善后的现状，便随即成为下一个改善的目标。PDCA的意义就是永不满足于现状，管理人员必须持续的确定新的目标，以带动PDCA的循环。 任何一个新的工作流程，在初期都呈现不稳定的状态。开始进行

19、PDCA改善时，必须先将现有的流程固定下来。此一稳定的过程称之为：SDCA循环。PDCA:重在改善；SDCA:重在保持标准：持续改进的基线 SC A 改善(建立或修订标准) 把质量放在第一位: 就质量、成本和交货期的主要目标而言，要把质量视为最优先的目标。 不管价格和交货期对顾客具有多么大的吸引力，如果产品或服务缺少了质量，仍然无法竞争。 对质量妥协让步，便冒了牺牲质量和危机企业生命的风险。 用数据说话: 改善是一种解决问题的过程。为了能正确的 了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资 料，以确定问题的真相。 没有确实的资料，就去尝试解决一个问题， 不是科学或客观的方法。收集现状资料，有助于

20、 了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。 下一流程就是顾客: 顾客包含了两种形态：内部的顾客及外部的顾客。 在公司内工作的大部分员工，所接触的都是内部顾客。应当承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送，当遇到问题时，决不能将球踢给别人。 当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人都能认同及时间此一信念。 贵在坚持： 自主改善活动常常会在推行之初大家都会很 热心的参与，经过一段时间后，若遇到小的问题 未能及时克服，往往会使活动停止或将努力的方 向转移，这是导致目前很多企业的自主改善活 动

21、有始无终的原因。 所以正确对待高潮和低潮，坚持下去是很有 必要的。 自主改善选题方向 1.工作指标改善： 2.识别和消除浪费； 3.工作对象改善：人 机 料 法 环 4、对标：行业先进（标杆）水平； 竞争对手水平； 5、把质量放在第一位；问题的定义现状标准问题问题管理经典论断 问题本身不是问题，真正的问题是对待问 题的错误态度和做法； 问题总是存在，回避问题只会导致更严重 的问题； 看不见问题是最大的问题； 问题是公司和员工成长的机遇； 要培育积极对待问题的公司文化，鼓励提 出问题，提倡创造性地解决问题； 要建立程序化解决问题的制度； 企业现场主要问题点 1、交货期常，生产的柔性不足； 2、生

22、产波动大，均衡稳定能力不足； 3、质量保障能力不足，质量损失明显； 4、问题重复发生，忙于救火； 5、在制品、产成品库存量高，资金积压； 6、浪费明显，管理费及制造成本高；企业现场主要问题点 7、没有系统有效地产供销协调机制； 8、生产计划的有效性和共享性不足； 9、缺乏有效的绩效评估指标； 10、物料管理（物流）系统亟待加强； 11、现场物品多、乱；环境脏、差； 12、产品研发能力不足；现场改善五大因素 人的因素： 是否执行作业标准？是否有明显作业过失？是否具有问题意识？工作热情是否高涨？工作能力是否充分发挥？是否具有工作技能和经验？是否习惯执行5S？是否能进行良好的沟通？ 设备的因素: 是

23、否满足生产的需要？运行效率是否正常？点检是否规范？点检维护体系是否健全，运行是否有效？安全性能是否良好？是否存在设备不足或过剩情况？现场改善五大因素 材料的因素： 品质是否得到有效控制？库存是否适量？ 出入库检查是否合理规范？方法是否科学？是 否注意了材料性价比？ 作业方法的因素： 作业工序设制是否合理？作业标准是否随 作业内容的变化而做了适当修改？是否从效率 上进行了改善？对不良品是否有有效地管理方 法？作业安全是否制度化？现场改善五大因素 环境的因素： 是否对设备的不安全因素进行了详细的分 析？是否有安全装置？设备的操作程序是否严格 执行？特种作业人员是否持证上岗？不安全部位 是否有明显的

24、表识？安全制度是否严格有效地执 行？设备、作业区域是否制定了清扫基准？交接 班前后的清扫工作是否进行？是否不定期地进行 改善环境方面的检查？现场改善方法：4728515 4：四循环 PDCA; 7：七种方法： 排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图; 2：二个目标 ：公司和团队目标; 8：八个步骤（1）选题理由（2）确定目标（3）现状调查（4）要因分析（5）制订对策（6）组织实施（7）检查效果（8）评定总结 5：五个W ：WHAT（何事）WHEN（何时）WHERE（何地）WHO（何人）WHY（何故） 1：一个H：HOW（如何、什么样）; 5：五个因素 ：人、机、料、法、

25、环;培育现场改善的环境 1、自上而下形成鼓励现场改善的氛围； 2、自下而上建立现场改善的制度和激励机制； 3、为员工现场改善能力的提高创造条件； 提高员工现场改善能力 建立员工的工作目标，让员工获得 满足和成就感； 改善员工的思维方式； 鼓励员工积极思考； 发掘员工的潜能； 培养员工的团队精神；做一个“三现”主义者 现场：深入现场发现问题，了解问题。观察 问题产生的重点和细节部位； 现物：抓住问题的关键点，确定要研究的对 象，采取措施，做到“对症下药”； 现实：实事求是地分析问题，找出问题产生 的主要原因；把全部现场问题 解决在 现场 实例：降低 ABB 分析仪故障率精益生产方法：准时制 准时

26、化是指在需要的时候、按照需要的数量 、生产需要的产品、供给各工序。 准时化是以均衡化生产为前提条件，由： 1、生产的流程化； 2、确定符合需求数量的节拍时间； 3、上道工序在必要的时刻为下道工序提供 必要数量的必需品； 三种思想观念组成。 精益生产方法：一个流 建立无间断的操作流程以使事实浮现。 无间断流程：是指尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。无间断流程是促成真正持续改进的流程和员工发展的关键。 无间断的流程指当顾客下订单时，便会指示 流程取得顾客订单所需要的原材料，不多不少， 不早不晚，全部合格。 用无间断流程的方式杜绝浪费。“一个流”的内涵和内容 主要意义：从投入原料

27、到成品产出的整个过 程，产品实现单件流动，始终处于不停滞，不堆 积，不超越，不落后的状态，按照节拍生产。 “一个流”生产方式是实现均衡生产的关键 技术，准时化生产的核心内容，减少在制品积压 ，消除浪费的最好方法。 主要内容：生产工序、检验工序和运输工序 合为一体；在制品的运动不间断、不超越、不落 后；每道工序的合格产品立即流转到下一个工序 “一个流”生产的要点 1、物流改善：产品单件或小批量流动；物 品不能落地；改善运输通道；消除交叉物流；辅 助人员保证物流； 2、生产线改善：没有浪费的生产线；信息流 和物流方向一致的生产线；设计标准作业的生产 线；有品质保证的生产线；确保安全的生产线； 3、

28、人员培养教育：实施作业标准化；培育员 工团队协作精神；建立有弹性的组织；培养多能工； 4、设备改善：运行有保障的设备；柔性的设备。 实例： 炼钢“四不等”工作法 设备维护基础工作的重要性 设备维护基本工作 清扫：不只是表面，要将犄角旮旯清扫干净让设备工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来，及时排除。 润滑：定时、定量、定质、及时加油、加脂 紧固：紧固螺栓、螺母，避免部件松动、振动、滑动、脱落而造成的障碍。 堵漏：防止堵塞润滑油脂、压缩空气、蒸汽 、水、冷却介质、冷气、热量泄漏。预防性维护 1、周期性的检查，并对设备情况进行记录分 析。 2、充分的对设备进行润滑、涂刷、清扫和调 试，以

29、保证设备具有良好的运行环境。 3、周期性进行服务修理，甚至拆机大修，即 使无故障。 4、预测性维护，利用传感器和来自传感器的 技术数据进行分析预警，按计划修理。 全面生产维护 以最有效的设备利用为目标，以维修预防（MP）、预防维修（PM）、改善维修（CM）、和事后维修（BM）、综合构成生产维修（PM）为总运行体制。由设备的计划、使用、维修等所有有关人员，从最高经营管理者到第一线作业人员全体参与，以自主的小组活动来推行PM，使损失为零。 TPM与生产维修的概念以最高的设备效率为目标P、Q、C、D、S、M 生产维修（PM） 全员参加 事后维修 预防维修 改善维修 维修预防（BM）（PM）（CM）（

30、MP） 事后维修（BM）不影响生产的一般设备 生产维修：从成本的角度，按照设备的状况和生产状况决定适当的维修方针，实施最经济的维修。 生产维修 预防维修（PM）影响生产的重要设备 改善维修（CM）事故频繁，难以维修的设备 维修预防（MP）不允许出故障的设备为发现故障或性能下降的设备进行周期点检；有计划地消除设备故障及缺陷。 为 抑制或推迟劣化的设备进行改善；为易于维修或减少维修费用。在设计制造时就考虑了无需对设 备进行维修。设备故障停机或性能劣化不能使用时进行修理。 全面生产维护（TPM）的支柱 1、自主管理：操作者通过清扫、润滑、紧 固等方式，维持设备的基本运行条件，利用点检 的方式对设备或

31、工具的劣化进行复原。 2、主题改善：对个别突出的问题采用主题改 善的方式，有针对性的开展课题活动。 3、专业保全：专业设备维修（管理）部门集 中进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术提 高对设备状态的预知力。 4、安全环境管理：实施环境管理体系标准。企业推进TPM要以“点检”为核心 2022/8/1376 设备点检管理定义 利用人的感官和简单的仪表工具，或精密检测设备和仪器，按照预先制订的技术标准， 定人、定点、定量、定标、 定路线、定周期、定方法、定检查记录， 施行全过程对运行设备进行动态检查。 2022/8/1377 点检工作的依据和标准 1、维修技术标准（包括特殊设备的部门标准） 2、点

32、检标准 3、给油脂标准 4、维修工程作业标准； 被列入预防维修检查对象的设备，都要编制 四项标准，包括可能发生故障和老化的部位：滑 动部分、回转部分、传动部分、与原材料接触部 分、荷重支撑部分、受介质腐蚀部分。 实例： 积极地设备预防性管理 精益生产方法：自动化 自动化：被称为人性化的自动化。只有赋予机器人的智慧，机器才能变成为人服务的工具。 把人的智慧和设备有机组合，既装有使机器能判断工作状态好坏的装置。当发生异常时设备会自动对异常问题进行监视管理，例如： （1）如果物品不合适，机器就不开始加工； （2）如果操作有差错，机器就不加工； （3）修正操作差错和动作差错之后进行加工； （4）如果忘

33、记操作就不开始下一道工序。 精益生产方法：自动化 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视 品质管理的文化； 建立支持快速解决问题的制度和政策，在流 程每项工作中建立品质管理； 每位员工的质量责任： （1）不接受不良品， （2）不制造不良品， （3）不流出不良品。 精益生产方法：标准化 对标准化的认识： 1、任何作业在尚未制定标准之前，不可能达到真正的改进。 2、任何流程除非标准化，否则不可能获得真正的改进。 3、标准化是一项杜绝浪费的工具。 4、标准化并不是一套精心准备的文件， 它是创造稳定绩效的手段，是保持流程稳定性的 基础。只有在流程到达稳定之后，才能有创意地 进行持续改进。 精益生产方法

34、：标准化岗位重新设计持续改进基线分析工具杜绝浪费基本方法标准作业岗位操作培训高技能员工作业标准质量标准安全标准环境标准流程标准时间温度压力产品规格标准程序生产制度（拉式、准时）工艺路线等84标准化作业 用精细化的要求重新审视管理体系，以此为 基础修改、完善管理体系： 主要是标准的修改完善，体现专业化、细节 化和数据化的要求，使安全、质量、环境、能源、 测量管理体系运行的有效性得到根本性改善； 实例 宝钢精益生产诊断 提高运营效率和效益 企业的使命是为顾客创造价值， 为顾客创造价值的是业务流程， 企业的成功来自于优秀的流程运营， 优秀的流程运营需要优秀的流程管理。 关注流程 1、每个流程都可视做

35、一条价值链，流程中 的每一步都会增加价值，因此要关注价值增加。 2、只有当流程有效时，组织才是有效的，要 关注流程的改进。 3、流程的效果和效率，可以推动组织众多 的业务决策。88关注流程 识别价值流就是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以去掉的不增值活动。 据有关资料显示：在国内一些企业中，必要但不增值的活动占其全部活动的60%，不增值的活动，也就是浪费约占35%，而增值活动只占经营和生产活动的5%。流程管理跟进 1、企业核心业务流程、辅助流程、管理流 程的界定；现状分析及改善； 2、各流程尤其是核心业务流程形成明确的 责任共同体、制度、目标、团队、负责人； 3、各核心业务流程形成

36、“精心组织、协同 作战”的机制； 4、常见的流程问题在本企业得到改善； 5、利用价值流概念推进降低成本； 关键流程应具备内容 1、记录实施流程改进和制度化管理的步骤、 实施计划。 2、一系列以客户为驱动的测评指标; 3、一位流程负责人，一支流程团队; 4、一个年度计划，包括期望结果、目标等, 5、对流程绩效进行监督的机制 6、解决流程问题的规程和途径。 流程界面管理 流程图中的每一个点，都存在一个客户 供应商界面，这些界面代表着绩效改进的重大 机遇，以流程为导向的管理人员密切关注这些 界面，负责消除影响流程效率和效果的障碍, 既建立表明这些界面质量和效率的测评指标。 案例：价值流程识别 产品价值价值流物流检验设备保障员工操作优质碳结构钢 合金结构钢 轴承钢 齿轮钢 弹簧钢价值流图 用规范的符号和流线，以确定的产品族，从 头到尾描绘其每一个工序状态，工序间的信息流、 物流、成为价值流的当前状态图；在找出需要改 善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价 值流需要改善的方向和结果。 价值流图的作用：识别浪费发生的