管理学基础加考课总复习

1、第一章管理与管理者管理是一个把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的团队的特殊过程 (彼得德鲁克)管理就是决策(罗伯特西蒙)。管理的目的是为了实现预期的目标，世界上即不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标，目标导向是管理行为的重要特性。管理的本质是协调，协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能，每 一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。协调必定产生在社会组织中。当个人无法实现预期目标时，就要寻求别人的合作，形成各种 社会组织，原来个人的预期目标也就必须改变为社会组织全体成员的共同目标。协调的中心是人。在任何组织中都同时存在人和人、人与物的关系，但人与物的关系最

2、终仍 表现为人与人的关系，任何资源的分配也都是以人为中心的。协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。计算机的应用与管理信息系统的发展，将促进协调活动发生质的飞跃。管理者的横向分类智能管理(functional managers ) o职能管理者是指对从事专业工作(例如会计、工程、信息系统等)的员工进行管理和监督的人员。一般管理者(general mangers) 一般管理者是指管理几个履行多种职能的团队的人，最典型的是公司总裁。行政人员(administrator) o行政人员是指公共部门(政府)或非营利性组织管理者。企业家(entrepreneur) o企业家是指创立

3、并运营某个创新性公司(企业)的人。依据美国人 迈克.H.莫里斯的观点，企业家至少要具备三个方面的能力：创新性、承受性、承受风险、 先发制人。如果丧失(或由人分担)某种某方面的能力(工作)，这个企业家就变成一般管理者。小业主(small-business owners)。依杜伯林德观点，小业主指的是主要时间和精力经营自己 的企业，但不具备创新性的人。罗伯特卡茨(Robert L. Katz) 的研究指出，管理者需要具备三种基本技能或者素质。技术技能(technical skills)。技术技能是指对某一特殊活动，特别是包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。人际技能(interperson

4、al skills)人际技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的精神，也即协作精神和团队精神，创造一 种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点能力，管理者的人际技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导，激励和沟通能力。概念技能(conceptual skills)概念技能是指对复杂事物的洞察。分析、判断、抽象和概括的能力。管理者角色、人际角色、挂名首脑、领导者、联络者信息角色、监控者、信息传播者、发言人决策角色、企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者西方早期管理思想的产生亚当斯密在分析增进“劳动产生力”的因素时，特别强调了分工的

5、作用，他认为，分工的益处 土亚息第一：劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动的熟练程度，提高劳动效率。第二：劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。第三：劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。(一)、泰勒的科学管理理论简介 主要观点：科学管理的根本是谋求最高的工作效率。达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理。实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。根据以上观点，泰勒提出了以下的管理制度：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。在工资制度上实行差别计件制

6、。对工人进行科学的选择、培训和提高。制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广。使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。行为的科学的由来：梅奥曾参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，即引起管理学界重视的：霍桑试验(Hawthorne S tudies).、企业的职工是“社会人”、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键、企业中实际存在着一种“非正式组织”、企业应采用新型的领导方法X、Y、Z理论X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性。丫理论的主要观点是：人并不是懒惰，他们对工作的喜

7、欢和憎恶决定于工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。第三章管理环境(一)、具体环境1、行业结构2、行业因素3、行业特征(二)、内部环境1、资源要素2、能力要素资源供应能力。生产能力。营销能力。科研与开发能力。组织文化的特征时代性。人文性。多样性。稳定性。可塑性。组织文化的类型.强力型组织文化拥有强力型组织文化的公司中，经理人员习惯于协调一致，通力合作按某一经营方向能力。在组织文化的建设与改革中，对管理提出了如下要求：要求管理者尤其是总经理们正确区分加强组织对市场适应程度的基本价值观念及其行为和维持目前良好经营状况所必需的具体行为模式之间

8、的差别。没有这种差异的区分，组织就可能会生产短期行为，并使组织变的缺乏自知之明，阻碍组织的变革，最终损害组织经营业绩。要求管理者们培养公司员工对组织的荣誉感，要求管理者们善于自我控制，在需要时，改革组织经营策略和具体行为方式，使其适应市场经营环境的变化。支持强化社会责任的观点1.问题是由企业造成的，企业应当出来解决2,企业也是社会公民.企业通常拥有解决问题所需要的资料.企业、政府和一般大众是社会合作者反对强化社会责任的观点.企业在社会中的责任是为股东创造利润.参加社会问题的解决会赋予企业过多的权利.可能存在利益冲突4,企业缺乏管理社会问题的专长企业承担社会责任的方式阻碍立场。防卫立场。接纳立场

9、。主动立场。法律方法的特点和作用.法律的特点严肃性。规范性。强制性。.法律的作用(1)保证必要的管理秩序。管理系统内部存在各种社会关系，这些关系只有通过法律规范的调 节与约束才能保持的秩序，为管理提供适宜的环境。(2)调节管理因素之间的关系。法律、法规根据不同对象的特点和作用，规定其在整个管理系 统中的地位和功能。这也是法律方法的一种自动调节功能。(3)使管理活动纳入规范化、制度化轨道，从而提高管理工作的效率。主要的现代管理方法与技术(1)、权变管理法。(2)、目标管理法ABC分析法ABC分析法又称巴累托分析法、ABC分类管理法、重点管理法等。他根据事物有关方面的特征, 进行分类排队，分清重点

10、和一般，已有区别地实施管理的一种分析方法。计划工作的基本特征(1)目的性。组织是通过精心安排的活动区实现目标而得以生存和发展的。计划工作旨在促 使组织目标的实现。计划是人们的一种意识形态。计划工作一个主要就是确立目标。主导性。主管人员进行组织工作，普遍性。计划工作的核心是决策。计划的重点.组织的层次.组织的生命周期.组织文化.环境的波动性计划工作的原理一、限定因素原理二、许诺原理三、灵活性原理四、改变航道原理决策的特性一、决策的定义：决策是为实现一定的目标，在两个以上的备择方案中选择一个方案的分析判断过程二、确定条件下决策、风险条件下决策和不确定条件下决策.风险条件下决策，是指决策者不能预先确

11、知环境条件，梅一种确定的执行后果，.风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件可能有几种状态，.不确定条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，可能有哪几种状态和各种状态 的概率无从估计，决策者对各个备择方案的执行后果难以确切估计，这种备择方案的不肯 定性来自于环境条件下的不确定性。集体决策和个人决策.集体决策与个人决策的比较果断性。责任明确性。决策成本。决策质量。一 贯性。可实施性。开放性。2.集体决策的特有现象群体空想症。从众现象倾向性地选择信息盲目自信与乐观首创精神的幻想实施和审查方案1、试验实证2、反馈3、追踪决策组织工作的基本原理1、命令统一原理2、分工协作原理3、管理幅度原理

12、4、权责一致原理5、授权原理6、弹性原理工作丰富化工作丰富化的优点：提高了员工对激励水平和员工的工作满意程度，提高员工生产效率与产品质量，并对降低员工离职率和缺勤率产生积极的影响。工作丰富化的缺点：培训费用增加，工资报酬上升及工作设施需要完善或扩充。组织中的集权倾向(一)、集权倾向产生的原因集权倾向主要与组织的历史和领导个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。组织的历史领导的个性政策的统一性与行政的效率2、过份集权的弊端一个组织当它的规模还比较小时，高度的集权可能是必须的，而且可以充分显示其优越性但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能产生种种弊端。降低决

13、策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作积极性。制度分权与授权的区别主要表现在：制度分权是在详细分析、认真论证的基础上进行的，具有一定的稳定性。制度分权是将权利配合给某个职位i,权利的性质，应用范围和成都的确定，需要根据整个组织构架的要求。分配给某个管理职位的权利， 如果调整的话不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。制度分权式组织工作的一个重要原则，以及在此原则下的组织设计中纵向分工，而授权是一种艺术，一种调动下属积极性，充分发挥下属作用的方法。(二)组织规模与组织所处发展阶段创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只 有低限度的要求，

14、组织内部的信息沟通主要是非正式的。职能发展阶段。这时，决策越来越多地由其它管理者做出，而需要该管理者亲自决策的数量 越来越少。分权阶段。组织采用分权的方法对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理。参谋激增阶段，为了加强对各“小企业”的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手， 而参谋的增加又会导致他们的直线矛盾，影响组织中的统一命令。再集权阶段。分权与参谋激增阶段所产生的问题可能诱使公司的高层管理者再度将权利集中 起来，同时信息处理的电脑化也使在集权成为可能。(三)学习型组织建立共同愿景。团队学习改变心智模式

15、自我超越系统思考一、人力资源人力资源是指能够推动国民经济社会发展，具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它 包括数量和质量两个方面。人力资源数量，人口总数量及其再生状况人口的年龄结构 人口迁移人力资源的质量，遗传基因和其他先天因素营养因素教育方面因素二、1、管理人员需要量的确定组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的流动率组织发展的需要理人员的来源(1)外部招聘、被聘人员具有外来优势能够为组织带来新鲜空气有利于平息组织内部竞争者之间的紧张关系。(2)内部提升利于鼓舞士气，提高工作热情有利于有吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于使被聘者迅速展开工作3、管理人员的培训目标(1)传递信息。(

16、2)改变态度(3)更新知识(4)发展能力4、管理人员的培训方法(1)工作轮换.(2)设置助理职务.(3)设置临时职务三、有效工作绩效考核系统的标准(1)敏感性(2)可靠性(3)准确性(4)可接受性实用性三、薪酬水平的决定组织的薪酬制度应同时实现内部公平和外部公平。工作评价能够保证在组织内部的各种工作之间保持合理的比例关系，从而实现薪酬制度的内部公平。薪酬制度的外部公平的实现关键，是要为组织的各种工作确定一个与市场水平相一致的报酬标准。要做到这一点，就需要进行市场调查，并在此基础上结合工作评价的结果来制定组织的薪酬结构，在确定组织的薪酬水平时，可以采取高于市场水平、等于市场水平或低于市场水平的薪

17、酬策略， 但是这些策略的效果是不一样的。一、领导1、领导的作用有：指挥作用。指点迷津，明确方向。协调作用。协调关系，调解矛盾。先行作用。身先士卒，同舟共济。激励作用。排忧解难，鼓舞斗志。浇灌作用。上下沟通，培养感情。2、领导权力的来源权力：职位权力、非职位权力、(1)职位权力是因为在组织中担任一定的职位而获得的权利，主要有三种：合法权、奖赏权和惩罚权。(2)非职位权力是指与组织的职位无关权力，主要有专长权、感召权、背景权和感情权。3、管理方格理论管理方格理论是罗伯特布莱克和简穆顿于1964年提出的。管理方格是一张对等的方格图，横轴表示领导对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心，每根轴划分为九小

18、格，第一格代表关心程 度低，第九格则表示关心程度最高。整个方格共 81个方格，每一个小方格代表对“生产”和“人” 关心的不同程度组合形成的领导方式，高十对人的关心4低1. 9995. 51. 191低一对生产的关心一高图.管理的方格理论、领导风格 领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业或企业不同的发展阶段。强制型领导风格权威型领导风格合作型领导风格民主型领导风格方向制定型领导风格教练型领导风格领导者要做时间的主人：要科学地组织管理工作，合理的分层授权。要养成记录自己的时间消耗的习惯学会合理地使用时间提高开会的效率需要层次理论马斯洛的五种需要分别是：生理需要社会需要自我实现需要自我实现需要：

19、通过给员工提供技能拓展，有创造性的成就，晋升以及拥有完全的工作控制能力来满足。尊重需要：通过薪水增加、识别挑战性任务，参加决策以及发展机会来满足。社会需要：通过给员工提供彼此沟通机会，使大家彼此接受并成为朋友来满足。安全需要：通过提供安全的工作环境以及额外福利来满足。生理需要：通过适当的薪水，假期以及安全的工作环境来满足。一、 双因素理论双因素理论又称激励 一保健理论，1950年由美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出，赫茨伯 格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，后来在美国和其他三十多个国家从事 管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特技管理教授，其主要著作有工作的激励因素 (19

20、59,与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著)、工作与人性 (1966)、管理的选择：是更有效还是更有人性 ( 1976)双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面他也进行了开创性的研究。 二、期望理论期望理论是美国耶鲁大学教授、心理学家弗洛姆首先提出的，弗洛姆的基本观点是：人之所以能够 积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的 需要。所以，弗洛姆认为某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值及实现这一 结果的可能性，用公式可以表示为：M=V-E式中M殁励力,表示某人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度，V预价，及活动结果对

21、个人的价值大小，E=1望值，及个人对实现这一结果可能性的判断。三、激励强化理论强化理论(reinforcement theory )是由美国心理学家斯金纳首先提出的，他提出了一种“操作条 件反射”理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后果 对他有利时，这种行为就会在以后反复出现，不利时，这种行为就会减弱或消失。人们可以用这种 正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论也叫做行为修正理论。四、运用强化理论原则：(1)经过强化的行为趋向于重复发生，所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为

22、的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可 能性。要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。及时反馈，就是通过某种形式和途径及时将工作结果告诉行动者。正强化比负强化更有效，所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主。一、激励的原则1、激励相容原则2、物质利益原则、3、公平原则4、差异化和多样化原则二、非正式沟通及其管理1、非正式沟通的特点非正式沟通的速度较快非正式沟通的速度比较准确非正式沟通效率较高非正式沟通可以满足职工的需要非正式沟通有一定的片面性2、正确对待非正式沟通管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，任何否认的态度都会铸成大

23、错，企图 消灭、阻止、打击也是不明智的。管理人员可以充分地利用分正式沟通为自己服务，对非正式沟通信息中的错误必须“以其人之道，还治其人之身”通过非正式渠道进行 更正。3、处理失真信息的方法采取不理不睬的态度，相信“事久自然明”这种方法往往需要较长的时间，有时会在 短时间内造成更大的混乱，因此较少被采用。采取进攻型的策略，指出失真信息的错误所在，并且尽可能的告诉所有的人，但是这 种方法这种方法可能导致火上浇油，局面愈发不可收拾。采取侧翼包抄的战术，不提及和重复错误信息而用事实反驳。三、沟通中的障碍(一) 个体障碍个人因素所引起的障碍。知识、经验水平的差距所导致的障碍。个人记忆不佳所造成的障碍对信

24、息态度不同所造成的障碍控制、1、控制和计划的关系计划为控制提供了衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木同时控制又是计划工 作得以实现的保证，没有控制，计划就失去了存在的意义。计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好的进 行，效果也越好，而控制越准确，全面和深入，就越能保证计划的顺利实行，并能更 多地反馈信息以提高计划质量。一切有效的控制方法首先就是哦计划方法，如预算。政策、程序和规划等。计划工作本身也必须要有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制。2、管理控制与一般控制的比较一.管理控制与一般控制的相同点表现在：同是一个信息反馈过程。管理控制也有两个前提，即计划指标在控制工作中转化为控制标准，有相应的监督控制机构和人员。管理控制也包括三个步骤，即拟定标准、衡量绩效、纠正偏差。管理中的控制工作与控制论中的控制一样，也是有一个组织的系统内外变化而进行相应的 调整，不断克服系统的不稳定性，使系统保持某种稳