第二部分 企业战略管理

1、第二部分 企业战略管理本幻灯片根据雷银生主编，清华大学出版社出版的，企业战略管理教程中主要章节，由万卉林制作。课前思考现有认识与学习期望1你认为学习是为了什么？2你认为人活着是为了什么？或你希望成为怎样的人？3你认为战略管理是什么？4你最希望从本门课程得到什么？绪论 战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。 心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。 战略就是要确立战略观念。 学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。 战略到底是什么？ 确立战略意识内外环境分析确定方向方案制定和选

2、择战略实施与控制。 简单地说，战略就是解决3W： 我是谁WHO到哪去WHERE怎么去WHAT？ 哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。 参考书目企业战略管理教程，王玉著，上海财经大学出版社；战略管理艺术与实务，项保华著，华夏出版社；竞争战略，迈克尔波特著，华夏出版社。 引例 从前，有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理，他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能

3、跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”第一章 企业战略管理概论学习目标：理解战略管理的概念、性质和特征；理解企业战略的层次；掌握企业战略的管理过程；了解企业战略管理理论的主要学派。 第一节 企业战略管理的概念、性质与特征一、企业战略管理的概念（一）战略的含义 明茨博格提出战略的五个方面的定义：计划（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的概

4、念二、战略管理的性质1战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。2战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；罗伯特卡茨认为，管理者应具备：一是技术能力；二是人际能力；三是思维能力即战略能力。 3战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。如杰克韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳

5、出来；而冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。 三、战略管理的特征1战略管理具有全局性2战略管理具有长远性3战略管理的主体是企业的高层管理人员4战略管理涉及企业资源配置问题5战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、战略管理的性质1战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；2战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；3战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。三、战略管理的特征1战略管理具有全局性2战略管理具有长远性3战略管理的主体是企业的高层管理人员4战略管理涉及企业资源配置问题5战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第二

6、节 企业战略管理过程 确定企业使命 战略分析战略选择及评价 战略实施及控制 反馈反馈企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：企业哲学企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业宗旨指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。一、确定企业使命例1：IBM公司的使命IBM公司为人类活动中的各个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。所有这些都可以通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授

7、权的销售商和经销商来解决。 例2：联邦快递的使命联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。 二、战略环境分析包括：企业外部环境分析知彼企业内部环境或条件分析知已企业与环境的关系，好比是船与水的关系：“水可载舟，亦可覆舟”。三、战略选择及评价 下列因素会影响战略选择：1企业对外部环

8、境的依赖程度2管理者对待风险的态度3企业过去的战略 4企业中的权力关系5中层管理人员和职能人员企业战略管理过程 确定企业使命 战略分析战略选择及评价 战略实施及控制 反馈反馈即，战略解决3W：我是谁？ (who) 确定企业使命、战略环境分析到哪去？(where) 战略选择及评价如何去？ (what) 战略实施及控制 第三节 企业战略层次企业战略和战略管理可分为三个层次：一、公司战略 又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。二、经营（事业部）战略 又称经营战略、竞争战略。三、职能战略 又称职能部门战略 事业部组织结构示

9、意事业部组织结构示意企业战略三个层次公司战略（总体战略）经营战略（事业部战略、竞争战略）职能（职能单位）战略本章小结企业战略管理的概念、性质和特征战略管理过程企业战略层次引例20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结

10、构分析中发现了一个新的利润增长点光网络设备市场。1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前，其光网络设备已进入二十多个国家和地区。 第二章 企业外部环境分析本章学习目标：理解企业宏观环境因素分析内容及方法；掌握产业竞争性分析内容及方法；掌握竞争对手分析的内容及方法；了解市场信号的含义。第一节 企业宏观环境因素分析（PEST分析）影响企业的宏观环境由哪些要素组成？这些要素如何影响企业的战略管理过程？企业应如何对待这些环境因素？宏观环境因素主要包括：一、政治法律环境因素分析(Political)

11、 二、经济环境因素分析 (Economic)三、社会文化环境因素分析 (Social Cultural)四、科技环境因素分析 (Technological) 政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀 社会文化环境(SocialCultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗 技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度企业PEST分析图第二节 产业环境分析产业环境属于外部环境中的微观环境。主要分析本行业中的企业竞争格局

12、以及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。主要从两方面着手：一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”同行业的竞争者细分市场的竞争替代品顾客供应商讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型二、产业内部结构分析战略集团分析法 （一）战略集团 一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。（二）战略集团图

13、2008年中期，总资产：工商银行9.4万亿，中国银行6.5万亿，建设银行7.1万亿；中信银行1.1万亿，招商银行1.4万亿，浦发银行1.0万亿，民生银行1.1万亿；华夏银行6281亿，深圳发展银行4418亿，宁波银行883亿，北京银行3634亿。ACBD地理覆盖的程度营销力度某产业战略集团划分示意图（三）战略集团间的竞争下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：1战略集团之间市场相互牵连程度 2战略集团数量以及它们的相对规模 3战略集团实施产品差别化战略4集团战略的差异 （四）战略集团内部的竞争 第三节 主要竞争对手分析 一、竞争对手的未来目标 二、竞争对手的假设 包括：竞争对手

14、对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。 三、竞争对手的现行战略 四、竞争对手的能力 竞争对手反击的总体情况 ： 竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里? 哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图调查数据对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：政府行政干预与控制通货膨胀能源供应国内经济气候源自外国企业的竞争国际政治/经济形势的稳定性。（资料

15、来源：Thomas L. Wheelen;J. David hunger,Strategic Management and Business Policy,Addison-Wesley。Publishing Company,Inc.,1983:78.）引例老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。 第三章 企业内部环境分析 Int

16、ernal environment analysis 学习目标：理解企业资源分析的内容理解企业能力构成的内容重点掌握企业核心能力的概念及企业核心能力分析的内容了解企业内部环境分析的基本方法问题的提出以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力核心竞争力。资源 能力 核心竞争力 竞争优势第一节 企业资源分析企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力，能

17、力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形和无形的资源。一、有形资源（tangible resource ）有形资源是指可见的、能够量化的资源。有形资源不仅容易被识别，而且容易评估其价值。许多有形资源的价值可以通过财务报表反映出来。包括：（一）财务资源（finance）（二）实物资源（practicality）（三）人力资源（manpower） 如何提高资源使用效率？二、无形资源（immaterial resource ） 无形资源往往是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币

18、的那一类经营资产。包括：（一）技术（technic）（二）商誉（Goodwill）（三）企业文化（Corporation Kultur） “全球最佳品牌”商业周刊 “全球最佳品牌”（The Best Global Brands）2008年度百强排行榜，可口可乐以667亿美元的品牌价值连续第八年独占鳌头，IBM和微软跟随其后，通用电气、诺基亚、丰田、英特尔、麦当劳、迪士尼、谷歌分别排在第四至十位。 榜单中前100家企业，最低进入门槛为33.38亿美元，其中美国企业超过半数以上，日、德、法等国也有数家企业上榜，而中国企业则无一上榜。 第二节 企业能力分析Capability of Enterpri

19、se analysis一、财务能力分析二、研发能力三、生产管理能力 四、营销能力 五、组织效能分析 第三节 企业核心能力分析 Core Capability一、核心能力的概念核心能力也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得特别出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在哈佛商业评论中首先提出核心能力的概念。 Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。到底什

20、么是核心能力？企业盈利模式，如华侨城。“家在公园边。”在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。本田公司的引擎设计及制造能力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。著名企业的核心能力（Hitt,Ireland

21、,and Hoskisson,2001）沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带不去。二、核心能力的识别和特征核心能力有三个主要特征:1企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；2企业的核心能力应该具有难以模仿性； 3是企业的各战略业务单位可以共享的能力。三、核心能力与竞争优势 1竞争优势的形成 （1）稀缺性 如依云水。（2）相关性 如依云镇、依云水平衡中心。2竞争优势的维持和保护 第四节 企业内部环境分析的方法 一、价值链法 二、财务比

22、率分析法 三、SWOT分析法 S(Strength)代表企业的长处或优势W(Weaknesses)代表企业的弱点或劣势O(Opportunities)代表外部环境中存在的机会T(Threats)为外部环境所构成的威胁 潜在外部威胁(T) 潜在外部机会(O) 外 部 环 境*市场增长较慢 *竞争压力增大 *不利的政府政策 *新的竞争者进入行业 *替代产品销售额正在逐步上升*用户讨价还价能力增强 *用户需要与爱好逐步转变 *通货膨胀及其他 *市场增长迅速 *可以增加互补产品 *能争取到新的用户群 *有进入新市场或市场面的可能 *有能力进入更好的企业集团 *在同行业中竞争业绩优良 *其他 潜在内部优

23、势(S) 潜在内部劣势(W) 内 部 条 件 *竞争中处于优势地位*产品技术领先 *成本优势 *特殊能力 *产品创新 *具有经济规模 *良好的财务资源 *高素质的管理人员 *公认的行业领先者 *顾客的良好印象 *适应力强的经营战略 *其他 *竞争中处于劣势地位 *设备老化 *产品线范围太窄 *技术开发滞后 *营销水平低于同行业水平 *战略方向不明 *战略实施的历史记录不佳 *利润率下降 *资金紧张 *相对于竞争对于的高成本*其他 机会O增长性战略多样化战略扭转战略内部劣势W内部优势S威胁T防御性战略-宏观环境-PEST-行业环境 -五力分析-产业集团-竞争对手外部环境内部环境-企业资源-能力-

24、核心竞争力战略分析的内容归纳：作业：分析一家大型饮料企业所面临的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争对手。并利用SWOT分析法确定它应采用的战略。引言每一位成功的企业创始人都各有一套有关本企业的的明确观念和理论，从而引导其行动与决策。真正成功的企业家，都必须有一套明确、简要及深刻的理论，而非仅凭直觉来经营。他决不仅仅是集聚一笔财富，而是建立一个足以长存于世的组织。 彼得德鲁克第四章 企业使命与战略目标 学习目标：理解企业使命的概念及构成要素；了解企业战略目标的内涵。第一节 企业使命与战略目标问题的提出：人类社会生产力发展史，就是一部社会分工合作不断深化的历史。每一次社会大分工，都会带来人类生产力

25、的巨大的提升。 分工必然要求合作。1与1的合作，必须产生大于2的结果，否则企业就无法也没必要生存下去。某种程度上，企业的竞争就是合作效率的竞争。如何合作？必须要有一个指路明灯，一个美好的前景来对内提高企业员工的凝聚力，对外提升企业形象。第一节 企业使命确定 一、企业使命（mission）的概念 1经营哲学（philosophy） 是指企业在从事生产经营活动中所持有的基本信念、价值观和行为准则。经营哲学解决：本企业是什么企业？ 例企业经营哲学：美国国际商用机器公司：尊重个人、服务顾客、精益求精；美国杜邦：以优良的化学产品提高生活素质；日本松下电器：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼节谦让

26、，适应形势，感谢报恩；索尼公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony。2企业宗旨（tenet） 是指企业现在和将来应该从事什么事业，应该成为什么性质的企业。企业宗旨解决是什么？包括：公司的产品和业务是什么？公司的顾客是谁？例企业宗旨：柯达：只要是图片都是我们的业务；微软公司：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；福特公司：汽车要进入家庭。例：联想集团使命联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；

27、为社会：服务社会，文明进步。二、企业使命的构成要素1客户(client)2产品或服务(product or Services)3市场区域(area)4技术水平(techniclevel)5增长与盈利(increase and profit)6经营理念(eidos)7自我认识(self-knowledge)8人力资源(human resources)9社会责任(social responsibility)第二节 企业战略目标的确定一、企业战略目标(goal)的作用1.战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡，使企业获得长期、稳定和协调的发展。2.战略目标能够使企业使命具

28、体化和数量化。3.战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据。4.战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用，有利于更好地发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。二、企业战略目标的内容1盈利能力2生产效率3市场目标4产品目标5财务状况6企业的建设和发展目标7企业的技术水平8人力资源的开发9职工福利10社会责任目标三、战略目标制定的原则1目标的制定必须有科学的依据；2目标必须具有挑战性，并切实可行；3目标必须明确和具体；4目标应形成一个完整的体系；5目标应突出重点。第五章 企业总体战略选择学习目标：了解企业总体战略的基本类型；理解各种总体战略类型的特点、

29、适用条件、优缺点及其实施方式；掌握各种总体战略的制定方法。企业战略和战略管理可分为三个层次：总体战略（公司战略） 竞争战略（事业部战略、 经营战略）职能战略（职能部门战略）总体战略发展型密集型发展一体化发展多角化发展阻击式防御反应式防御选择性收缩转向放弃清算稳定型紧缩型第一节 发展型战略一、发展型战略概述使企业在现有战略基础上向更高一级目标发展的战略。更高一级目标包括？分析角度：发展型战略的特点企业采用发展型战略的原因 发展型战略的适用条件 发展型战略的利与弊 第一节 发展型战略一、发展型战略概述（一）发展型战略的特点1扩大规模扩大产销规模，提高产品市场占有率。2创新消费强调通过创造新的产品和

30、新的需求来引导消费，创造消费。3能改善企业的经营效果（二）企业采用发展型战略的原因 1环境因素的影响 避开威胁，利用机会。2企业领导人的价值观 发展荣誉感加剧行业竞争未采取发展型战略的企业增加威胁采取发展型战略3追求发展是企业的本性（三）发展型战略的适用条件 1企业外部的条件（1）经济增长情况。格鲁克指出，在经济繁荣时期，一半以上的企业会采用发展战略。经济形势好，助长乐观情绪，刺激投资和消费；经济形势不好，则滋长悲观情绪，影响消费和投资。（2）产业环境和行业情况。销售与利润导入期 成长期 成熟期 衰退期销售曲线利润曲线销售增长率% 0.1-10 10 0.1-10 0产品普及率% 5 5-50

31、 50-90 90产品生命周期曲线（3）政策、法律和社会方面的限制。受政策鼓励行业，发展战略很可能是一种较好的选择（如高新技术产业）；有些法律的贯彻很可能严重抑制某些产业的发展，而且又可能是在企业采取了某一发展战略之后才通过和开始实施的，这样，企业就可能因为法律而在战略上遭受巨大的损失。我国，节能减排，鼓励新能源行业，限制小火电、小纺织、造纸等高能耗或污染严重的行业。（4）科学技术的进步情况。（四）发展型战略的利与弊 1.发展型战略给企业带来的好处（1）通过发展扩大自身的存在价值。（2）企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会。2发展型战略也可能使企业潜伏危机（1）盲目地为发展而发展，从而

32、破坏企业的资源平衡。（2）过快地发展很可能降低企业的综合素质。二、密集型发展战略又称作集中性发展战略或集约性成长战略。指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力，以快于过去的增长速度来求得成长与发展的战略。（一）市场渗透战略 渗透！市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场份额的战略。1实施市场渗透战略的一般条件（1）市场面。（2）成本方面。2实施途径影响销售量的因素：使用人数、使用量、使用率。 （1）增加现有产品的使用人数。转化非使用者。发掘潜在的使用者。吸引竞争对手的顾客。（2）提高现有产品使用者的使用率。增加产品的使用次数。增加每次的

33、使用量。（3）改进现有产品的特性，增加产品的新用途。（二）市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。1市场开发战略的一般条件：（1）在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域，为企业提供市场发展的空间。（2）企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。（3）企业存在过剩的生产能力，拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。2实施途径（1）市场瓜分。从对手手中夺。（2）市场创造。开辟新市场。（3）市场撤离。企业在原有市场已经饱和衰退的情形下，及时从现有市场撤离，迅速转移到新的市场中去，这既可以进入同类产品的市场进行市场瓜分，又可以进入一个新兴的市场进行市场创造。（三）产品开发

34、战略是密集性成长战略在产品上的扩展。1产品开发战略一般适用条件：（1）企业拥有很高的市场信誉度；（2）企业所属行业属于迅速发展的高新技术产业；（3）企业所处的行业高速增长，使得企业必须进行产品的创新以保持竞争力；（4）企业开发的新产品能够保持较高的性价比；（5）企业必须具备很高的研究和开发能力。2实施途径（1）产品革新。企业在现有市场上通过新技术的应用，推出新一代的产品。（2）产品发明。指企业在现有市场上在产品线内开发新产品。三、一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地扩大其业务经营的深度和广度来扩大经

35、营规模，提高其收入和利润水平，使企业得到发展壮大。一体化战略（制造企业为例）（一）纵向一体化战略1类型（1）前向一体化发展战略。（2）后向一体化发展战略。（3）双向一体化战略。2纵向一体化战略的优点权衡：专业分工提高效率PK交易成本。（1）向后一体化能够使企业对其所需的原材料的成本、质量及其供应情况进行有效的控制；（2）向前一体化使企业能够控制销售和销售渠道，有助于企业更好地掌握市场信息和发展趋势，更迅速地了解顾客的意见和要求，从而增加产品的市场适应性。3纵向一体化战略的风险纵向一体化容易产生大而全、小而全的情况。（1）实行纵向一体化时，需要进入新的业务领域，可能导致低效率；（2） 产业转移困

36、难；（3）纵向一体化可能导致企业缺乏活力。4纵向一体化战略的实现，可以通过企业内部壮大，也可以与别的经营领域的企业实行联合或者兼并。（二）横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。1实行横向一体化的优点能够吞并和减少竞争对手；能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验。2横向一体化的主要缺点3横向一体化的主要途径（1）联合，即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发或经营，共同分享盈利，共同承担风险。（2）购买，即一个实力雄厚的企业购买另一个与自己有竞争

37、关系的企业。（3）合并，即两个实力相当的有竞争关系的企业合并成一个企业。（4）集团公司，即由业务相互关联、有竞争关系的一群企业共同以一定的契约形式组成具有经济实体性质的联合体。四、多样化发展战略（一）水平多样化，又称专业多样化以现有用户为出发点（二）同心多样化，又称相关或集中多样化以现有设备和技术能力为基础（三）复合多样化，又称为混合多样化、不相关多样化或集团多样化增加与现有业务大不相同的产品或服务要否多样化？如何多样化？2008年，全球10大知名中企业：可口可乐、微软、通用电气、英特尔、诺基亚、丰田、迪斯尼、麦当劳、谷歌中，只有GE一家是多元化企业。 案例：通用的多元化之路1878年由发明家

38、爱迪生创建的爱迪生电气公司。1892年，爱迪生电气公司与汤姆斯休斯顿电气公司合并，定名为通用电气公司（GeneralElectric，简称GE）。100年后，GE拥有几十个产业，雇员达40多万人。 1981年2001年，杰克韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。杰克韦尔奇1981年，45岁的杰克韦尔奇执掌公司。韦尔奇提出 “三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行调整、关闭和出售。几年间，砍掉了25的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要业务部门，卖掉了价值近100亿

39、美元的资产，新添置了180亿美元资产，将40多万名员工缩减到29万人。精简后的13个部门是：航天航空部、飞机发动机部、塑料部、医疗系统部、照明部、运输系统部、配电和控制系统部、家用电器部、电动机部、金融服务部、信息服务部、全国广播公司（NBC）。进入20世纪90年代后，又转让了航天航空部。从韦尔奇对通用电气公司的业务结构变革中可以看出，GE的成功，得益于公司战略重点从“过度多元化”向“整合多元化” 战略的迅速转移，是韦尔奇从战略方向上以专业化经营的指导思想，对公司多元化业务进行细分和重新组合、聚焦于未来产业和利润增长点的结果。通用并不是多元化的借口从1981年起，销售额和净利润以平均每年20%

40、的速度增长，在2003年分别达到1342.2亿美元和150亿美元。22年间GE的市值增加30倍，在2003年达到3280亿美元。即使多元化也应该围绕核心竞争力来展开。通用电器多元化标准：第一，所进入的行业增长率在30%以上；第二，能在该行业做到前二名；第三，有足够的人才。诺基亚的专业化当诺基亚看准手机的未来前景之后，同时开始了它的专业化之路。首先，诺基亚对自身的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并开始收缩阵线。1980年，诺基亚的业务结构是：电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11

41、%，消费类电器27%。到2000年，诺基亚的业务结构转变为：移动电话72%，电信基础设施25%，其他3%。总体战略发展型密集型发展一体化发展多角化发展阻击式防御反应式防御选择性收缩转向放弃清算稳定型紧缩型第二节 稳定型战略（stabilization strategy）一、稳定型战略的含义及特点（一）稳定型战略的含义指企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。又称为防御型战略、维持型战略。（二）稳定型战略的特点1满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。2继续用基本相同的产品或劳务为原有顾客服务。采用稳定型战略的前提：企业的前期战略必须

42、是成功的。二、稳定型战略的种类 （category）（一）按偏离战略起点的程度划分1无增战略企业保持在现有战略的基础水平上，不仅其战略经营活动按照原有方针在原有经营领域内进行，而且其在同行业竞争中所处的市场地位、产销规模、效益水平等，都希望维持现已达到的状况，保持不变。2微增战略微增战略是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略。其中既包括稳定而小幅度地提高市场占有率，改善市场地位，或者随市场的稳步增长而扩大产销规模，保持适当的市场占有率，也包括谨慎地推出新产品和扩大市场面。（二）从采取的防御态势上划分1阻击式防御战略，或称以守为攻的战略指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。据此

43、，战略的着眼点是防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向。实行这种战略，企业不仅要预测出可能的挑战者可能的进攻路线，而且还要封锁挑战者一切可能进攻的路线。这是一种积极的防御战略。2反应式防御战略即当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持住原有的竞争地位及经营水平。这是一种被动的消极防御战略。三、稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。但是，有些企业由于资源状况不足，也会不得不采用相对保守的稳定型战略。1外部环境（1）宏观经济状

44、况。（2）产业的技术创新度。（3）产品生命周期（或行业生命周期）。（4）竞争格局。 2企业内部实力四、稳定型战略的利弊1稳定型战略的优点第一，企业经营风险较小。第二，避免了资源重新配置的麻烦。第三，给企业一个较好的休整期。第四，有利于保持企业平稳发展。2稳定型战略的弊端第一，如果假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。第二，经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略。第三，往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。总体战略发展型密集型发展一体化发展多角化发展阻击式防御反应式防御选择性收缩转向放弃清

45、算稳定型紧缩型第三节 紧缩型战略contraction strategy一、紧缩型战略的特点1紧缩型战略的含义紧缩型战略又称为撤退型战略、退却型战略。是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。紧缩型战略是一种以退为进的战略。2紧缩型战略的特点第一，对企业现有的产品市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品系列，甚至完全退出目前的经营领域。第二，逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。第三，紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量

46、，争取较大收益和资金价值。为此，严格控制和尽量削减各项费用支出、只投入最低限度的经营资源。第四，紧缩型战略具有过渡的性质。二、 紧缩型战略的种类1选择性收缩是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。2转向战略指当企业现有经营领域的市场趋向衰退，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，另辟道路所实行的收缩。3放弃战略指企业卖掉其下属的某个战略经营单位，或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。4清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。三、紧

47、缩型战略的适用条件1外部环境的变化2企业出现经营失误3出现有利机会四、紧缩型战略的利弊1紧缩型战略的优点第一，在衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况，使企业渡过难关。第二，采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，使自身取得新的发展机会。第三，可以避免行业竞争，防止两败俱伤。2紧缩型战略的缺点第一，采取缩小经营的措施，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展。第二，收缩战略、转移战略、放弃战略的实施，都需要对人员进行调整，可能会导致职工

48、士气低落、内部矛盾加剧。第三，当宏观经济或行业处于衰退期时，企业紧缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退。第四节 组合战略assembled strategy 一、组合型战略的概念与特征所谓组合型战略是指发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略三种战略类型的组合，其中组成该组合战略的各战略类型称为子战略。一般较大型的企业采用组合战略较多。二、组合型战略的类型三、运用战略组合时应 注意的问题企业可供给的资源。同时组合可能造成企业现有资源的分散使用，因此企业必须充分估计自己资源的可供给程度，以确保各种战略能同时得以实施而不会造成资源枯竭。各种战略方案的组合优势

49、。企业战略的同时组合必须是具有互容性的战略组合，从而使企业的整体战略达到最优。明确主从战略的关系。企业为实现关键性的总体战略目标而确立的战略是企业的主体战略，而其它战略则处于相对从属的战略位置。在战略组合实施的过程中，必须明确主从战略的关系，合理而有效用地分配企业的资源。四、实践中的战略选择（之一）霍福尔（C.Hofer）曾对幸福杂志1960-1972年间所刊登企业的战略决策案例进行过研究实际中企业最经常采用什么样的战略？结论是：1.不同类型的挑战会导致不同类型的战略。2.当企业面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分满足现有的产品市场领域后还有富裕时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。3.如果

50、出现与2点中两个条件相反的情况，则企业就会缩减现有经营范围并改变其职能战略，或者选择复合多样化战略。4.最常采用的战略是产品开发战略和渗透战略。5.最不常采用的战略是前向一体化战略。6.企业只有在下述两种情况下才改变其整体经营目标：企业状况欠佳，不得不采取这种最终手段；企业境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。四、实践中的战略选择（之二）格鲁克对不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段，企业所采用的战略进行了分析，发现：1.紧缩战略最不受欢迎。萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；繁荣时期是发展战略的1/4；衰退和复苏时期，分别是发展战略的1/2和1/3。2.稳定战略第二不受

51、欢迎。在萧条和繁荣时期，采用它的企业只是采用发展战略的1/2；在复苏时期，是发展战略的2/3。3.组合战略在繁荣时期最受欢迎，占发展战略的1/3；而在其它的时期则不常被采用。4.发展战略在繁荣时期也最常采用，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的1/3。四、实践中的战略选择（之三）格鲁克（W.Glueck）对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下：发展战略 54.4组合战略 28.7稳定战略 9.2紧缩战略 7.5第七章 企业竞争战略Competitive Strategy of enterpr

52、ise 学习目标：了解成本领先战略、差异化战略、集中化战略的含义和适用条件；理解上述三种竞争战略的优势和风险；理解上述三种竞争战略的实现途径；掌握上述三种竞争战略的误区避让方法。竞争战略成本领先战略差异化战略集中化战略第一节 成本领先战略 Cost Leadership Strategy也称为低成本竞争战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低成本，从而获取竞争优势的一种战略。此战略成功的关键，是取得可持续性成本优势。运用这一战略获取利润的思路：一是利用成本优势制定比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于

53、现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。一、适用条件1外部条件（1）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的。此条件下，消费者购买决策的主要影响因素就是价格的高低。（2）企业产品的市场需求具有价格弹性。（3）消费者的转换成本很低。2企业必须具备的条件（1）持续的资本投资和良好的融资能力。 （2）要求企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产品为所有主要用户群服务，增加产品数量。（3）降低研究开发、销售和产品服务成本。二、战略途径选择 Strat

54、egic approaches （一）成本驱动因素cost drivers企业的成本地位源于其价值链中各项活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的一些结构性因素，称之为成本驱动因素。1规模经济2学习及经验曲线效应经验曲线：指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。3关键资源的投入成本4企业内业务单元的协作与配合实现资源共享（二）重构价值链 Rebuild Value Chain 首先确定企业的价值链构成，然后通过与外部独立活动对比，确定每一项活动对企业整体价值的贡献。改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。1简化产品型成本领先竞争战略 2改进设计型成本领

55、先竞争战略 3材料节约型成本领先竞争战略 4（生产创新及自动化）人工费用降低型成本领先竞争战略5营销和管理费用降低型成本领先竞争战略三、优势分析大多数企业在进行战略分析时都把成本领先作为获得竞争优势的基础。1能形成进入障碍2能有效地防御来自竞争对手的抗争，可获得高于行业平均水平的利润3能对抗强有力的买方4能有效应付来自替代品的竞争5能实现“低成本-较高的收益”的良性循环成功案例：美国康柏公司（之一）康柏公司在1991年之前在PC机业务上一直采用的是差异化战略。1991年10月，公司董事会认为，个人计算机市场已进入成本竞争阶段，因此决定采用成本领先战略。公司为此更换了新的CEO，进行新的PC机设

56、计，致力缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。1992年，公司开发出了Prolinea个人计算机，在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15。公司在美国市场上的占有率也由35%提高到51%。成功案例：美国康柏公司（之二）康柏公司的成本优势来自于：改变设计过程，将价格作为设计的起点，因而取得更低的开发成本；让供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；重新设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低成本；扩大生产规模，以促销配合设备利用率的提高。成功案例：美国康柏公司（之三）在低成本的基础上，采用低价政策，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。在成本战略取胜后，公司为产品增加了差异化特征，拓宽了产品线，并提供更好的服务。1993年3月，