部门经理六大领导力 张锡民

1、 客座教授 张锡民 部门经理六大领导力1引子案例：刘力经理的当官情结困惑 刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题： l以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。 l下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效的集中起来。 l刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好 l事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。2主讲内容第一章.领导力的一般原理第二章.部门经

2、理的六大领导力（一） 第一节 远见卓识能力 第二节 识人用人能力第三章.部门经理的六大领导力（二） 第三节 变革创新能力 第四节 善于用权能力第四章.部门经理的六大领导力（三） 第五节 沟通包容能力 第六节 培育辅导能力3第一章 领导力的一般原理41. 领导权力是领导者凭借职务所获得的实施领导活动的支配力。2. 3. 领导能力：领导者通过有效沟通，得到群众拥护来完 成某种组织使命的能力。 案例：一.领导权力与领导能力5案例：冯经理的故事 冯先生是隆利集团北京分公司的经理。 早9：00，冯先生坐在办公桌后宽大的班椅上，浏览了一下备忘录。电话铃响了起来，是总部来电要求派一名代表参与集团新产品上市前

3、营销策划的准备工作。他放下电话，在备忘录上记下来，脑中迅速闪过分公司的几个人，觉得真是很困难，一是工作太忙，抽不出人，再说，做这种工作好象也没合适的。 人的问题，正是冯先生最伤脑筋的事。 两年以前，受总部之委派，冯先生带三名助手来北京拓展市场，当时从北京招聘了20名销售代表，那些销售代表技术水平、销售能力、性格、年龄、经验等各不相同。直到今天，销售代表是30多名，最早招聘的有不少已经离开，还有8个是当初招聘的。可是，这些老业务员总是“疲”得很，好象什么事都漫不经心，满不在乎，总提不起劲，按说公司待遇并不低 还有新业务员。想起新业务员，突然记起马军那张令人头疼的单子所面临的回款障碍，气就不打一处

4、来。这个马军，到公司四个月了，出了好几次错，这次最大。哼！冯先生气冲冲地把马军叫到办公室，训斥了他一通，又交待给他点事，然后让马军垂丧气地出去了。他的气好容易消了一点。6 他握着手，心中泛起一股自豪的成就感，自己刚29岁，是集团公司唯一30岁以下的分公司总经理。自己个头高大，将军肚也显出来了，自感颇有大将风度和领导风范。人的问题伤脑筋。 老业务员吧，“疲”得很，新业务员吧，好象还都很怕他，觉得他这人不好接近，不好相处。也许他们是对的，自己还真有点权力欲？什么事都愿意让别人请示一下，否则好象觉得公司要失控了，搞得自己疲惫不堪，唉，下属也不得力。 就是刘大力吧，提拔为销售主管已三个月了，他是那种埋

5、头苦干的好业务员，业绩突出，做主管后，业绩反而下降了，其他业务员的情况他也不怎么过问，刚才冯先生出去看见他坐在那里正一张张的翻定单，很仔细很认真，总觉得他管不起来，为这事，冯先生很着急，刘大力也很苦恼小组讨论： 7 1.管理与领导有哪些明显差异 案例：韦尔奇 2.传统管理手段难以替代领导力 案例：红星美凯龙二.领导与管理的区别81 集权型2 参与型3 宽容型4 权变型三.从管理走向领导1.领导风格类型9 2.情景领导风格引言：风靡世界的情境领导任务行为： 即领导者为下属决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。具体表现为： 确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制 1

6、0关系行为： 即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。 具体表现为： 支援 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈 11低 工 作 行 为 高（支持行为）高关系行为S1教练方式S2引导方式S3参与方式S4授权方式12四种领导模式S1教练方式：低关系，高任务 进行具体指示和严格监督S2引导方式：高关系，高任务 S3参与方式：高关系，低任务 共同讨论，并协助其自行决策S4授权方式：低关系，低任务 下放决策和实施权力13第二章 部门经理的六大领导力（一） 第一节 远见卓识能力141.为什么需要前瞻力 人类失去联想，世界将会怎样？ 企业没有战略，前途将会怎样？ 两

7、种人做梦; 吃不穷，穿不穷 战略思考也叫“聪明学” 思想解放黄金万两，思想封闭受苦受气一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求15前瞻力的三大方向 我是谁？ 到哪去？ 如何去？使命-目标-方案站在未来看现在，自身优略势故事：刘备162.前瞻力就是审时度势案例：戴高乐将军的预见案例：孙中山先生的英明 审时最主要、最根本的是认识时代潮流 孙中山：世界潮流浩浩荡荡，。 度势最主要是进行环境分析17二.卓越领导前瞻力的思维方式1.系统论方法：注重结构，注重层次2.竞争论方法：提高市场驾驭能力3.蓝海论方法：提高市场判断能力18亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机 2.阿波罗计划：所

8、有部件日本都能造出现代著作：彼得圣吉的第五项修炼-系统思维蒋介石的教训总结：案例：史玉柱的教训总结案例：张瑞敏海尔的国际化1.系统论方法：注重结构，注重层次192.竞争论方法：提高市场驾驭能力 案例：长虹彩电的危机 案例：波特评中国企业进军世界500强 对手意识和竞争意识 竞争对手分析与产业预测 案例：珠海格力空调不降价 竞争分析中的博弈论 案例1：顶牛博弈 案例2：智猪博弈 案例3：囚徒博弈2021囚 徒 困 境不坦白坦白-1，-1不坦白0，-8-8，0-5，-5坦白囚徒A囚 徒 B22智 猪 博 弈* 前后两个数字分别表示大猪、小猪的得益（净进食量）。233.蓝海论方法：提高市场判断能力

9、“红海战略”与“蓝海战略”的比较 案例：郭德刚的相声为什么红？ 案例：三星和索尼产值的巨大落差？ 案例分析：“谭木匠”的传说 蓝海战略的两项工具 案例：美国黄尾葡萄酒品牌的崛起24红海战略和蓝海战略的比较25案例：“谭木匠” 的传说老外问谭传华 “你是老品牌吗，多少年了？”质量：上等好木品牌：文化底韵：很贵研发设计：全球市场：正在占领26蓝海战略的两项工具-战略布局图何为战略布局图？战略布局图是建立强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。战略布局图意义可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。 27案例分析：20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布

10、局图低高酒的种类品味的复杂性葡萄酒的名声和历史渊源陈酿质量高投入的市场营销酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项高端葡萄酒经济型葡萄酒 酒的价格28蓝海战略的两项工具 -四步动作框架新价值曲线 剔 除 创 造 减 少哪些因素应降低至远低于产业标准？ 增 加哪些因素应拉高到远高于产业标准？ 29案例分析：黄尾葡萄酒品牌的崛起 通过寻找别的市场选择，澳大利亚葡萄酒制造商卡塞拉将葡萄酒行业的问题重新定义为：如何制造出一种每个人都喜欢的、有趣的、非传统的葡萄酒？为什么这么想呢？因为他们发现，在需求方面，葡萄酒的替代品雪碧、鸡尾酒的消费在美国是葡萄酒消费的三倍。许多美国成年人将葡萄酒视为倒胃口的饮料，因为

11、喝葡萄酒显得非常复杂，而又自命不凡，繁杂的口味尽管是厂商比拼的焦点，却令普通人难以消受。有了这个认识，卡塞拉酒业便准备重新调整其战略轮廓，以开辟一片蓝海。 应用四步动作框架分析，卡塞拉创建了黄尾葡萄酒品牌。它的战略与对手截然不同，一片蓝海因此被创造出来。卡塞拉酒业不是把黄尾作为一种葡萄酒推出，而是创造了老少咸宜的大众饮品，无论一个人惯饮啤酒、鸡尾酒还是其他非酒精饮料，都能接受黄尾。短短两年里，这种有趣的社交型饮料黄尾作为澳大利亚和美国葡萄酒行业历史上最快发展的品牌，超越了法国和意大利的葡萄酒，成为美国市场进口酒的头牌。到2003年8月，黄尾在750毫升装的红酒中销量第一，超过了各个品牌。到20

12、03年上半年，黄尾的平均年销售量达到45亿箱。在全球葡萄酒供应量过剩的情况下，黄尾酒厂却必须加班加点才能满足销售的需求。 30第二章 部门经理的六大领导力（一） 第二节 识人用人能力31一.为何说：“识人第一，用人至上”？执行力人员流程战略流程运营流程组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合案例：微软比尔盖茨的择人任事32二.如何做到“择贤而任，知人善用” 1.剑桥人力资源管理最高理念 比尔盖茨为何选对用对人 案例：诸葛亮 2.选择团队成员的总体要求 对于一个欲建立执行力组织的企业来讲，不论需要什么专业的人才，他们应具有一个共同点331.能领导别人完成任务2.能有效 下属3.果敢地进行决断4.

13、能对 跟踪5.一流职业化理念对管理干部的贤才要求案例：刘军的烦恼34 “我认为姚维比较适合代替赵淳”总经理说道在让总经理和董事长全面了解了西北和华北区的销售情况后，刘军再次提出了掉换这一地区销售总监的想法，并得到了批准现在面临的问题是有谁来代替赵淳 “我看姚维的确是很不错，他完全可以胜任”人事部经理赵敏附和道“能告诉我，他在哪些方面很不错吗？”刘军问道其实刘军对姚维有些了解，他是总经理的同乡，也是来自福建，同公司的很多领导关系都不错，现在是负责华东区江苏的销售经理，去年的销售业绩刚好完成了公司的指标 “他的销售业绩很不错，而且他同下属的关系处得很好”赵敏说道“还有吗”刘军问道“我认为这些是对于

14、这个位置是最重要的”赵敏显然对于刘军的咄咄逼人有点不悦“这样吧，让我们来看看这个岗位的基本要求是什么”刘军说道经过一番讨论后列出了下面的基本要求案例分析：刘军的烦恼35 (一)多在人才问题上花些时间 (二)深入分析工作性质 (三)摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼（续） 3.如何做到知人善任36案例分析：刘军的烦恼（续） 刘军审视着西北，华北区的上以季度销售报告，华北的销售额同比去年增长2%，远远低于年初预定的7%的增长指标而西北的销售恰恰降低了3个百分点而刘军手上的另一分报告显示，主要的一个竞争对手在这两个地区的销售增长都超过了8%. 事实上几个月前，刘军就向总经理提出过对主管这两个区的销售

15、主管赵淳能否胜任这一职位的怀疑，刘军认为赵淳根本没有决断力，而且不能很好的激励下属赵淳之所以能被委任这一职位完全是因为他曾经担任过两年的董事长助理的缘故，他本人也希望能到公司的一线去接受更多的挑战和锻炼的机会当然在他以前的工作岗位上他的表现一向被视为优秀，能够很好的完成领导赋予的各项职责但是自从他上任以来该地区的销售额一直没有达到公司的预期目标每次刘军向总经理谈到自己的忧虑时总经理总是说要给年轻人更多的时间和机会而现在该部门直接威胁到了公司在这两个区的前途问题刘军很清楚如果听任这种优柔寡断继续下去，公司很有可能完全丧失那里的市场 刘军决定采取行动，小组讨论：选择赵淳作为销售总监错在哪里？刘军应

16、怎么做？ 37 领导人要想做到知人善任，除了必须做到以上三点之外，还必须做到对绩效差的人及时进行处罚，直至让其走人。做到这一点非常重要。如果绩效差的人不能被处理，将影响其他所有员工的工作热情，最终结果是组织的整体执行力必然下降。 事实上，许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气，显得犹豫不决，尤其在那些人是领导人所喜欢的人时，更是如此。但作为一名称职的领导者，特别是在你打算建立执行力组织时，你就必须提高你的情感强度，对绩效差的人痛下决心，进行处理。 (四)勇于处理绩效差的人38案例分析：刘军的烦恼（续） 刘军把手中的资料合拢，陷入了深深的沉思中 一个半月前，刘军和总经理对几位生产的负责人进行了

17、全方位的考核在评估到车间主任陈平是，刘军同总经理之间产生了很大的分歧刘军对陈平以往的业绩进行了全面的研究后发现，陈平的业绩是几位生产主管中最差的，中间包括产品的合格率，交付的及时率，员工的纪律性和对员工的管理力度等等，几乎每一项陈平的得分都是很低的但是很奇怪的是以往几年的考评中陈平的得到的评分并不低，为此刘军特地进行了了解刘军发现陈平本人的业务能力很差，但是他本人的人缘很好，无论是同他的上级还是同同事的关系都很好，经常主动为上级的领导解决一些生活上的问题，诸如帮助领导解决孩子的上学问题，帮助领导寻找装修队伍等等在他自己的部门中陈平拉拢了几个非常好的下属平时称兄道弟这几个下属经常仗着同陈平的关系

18、迟到早退，上班时更是心不在焉，无所事事很多的员工对此很不满39GE 的绩效文化 Top 20 The Vital 70 Bottom 10案例：韦尔奇用人40第三章 部门经理的六大领导力（二） 第三节 变革创新能力41一.如何在变革创新中成就自我变革创新是时代的主旋律案例：韦尔奇 创新是领导者的自我实现：艾柯卡 产品创新也是社会理念创新：索尼公司 创新是领导活动的广阔天地42二.提高创新思维的能力 1.系统思维： 珍珠与项链的关系 环节之间的有机联系 激发创意 创意=A+B “维纳斯”计划=电视机+机顶盒 注重结构，注重层次亚里士多德：整体大于部分之和现代实例：1.米格25飞机 2.阿波罗计划

19、：所有部件日本都能造出432.逆向思维： 逆向思维是通往成功之路的一个重要方法 案例：大禹治水 案例：西方的妓女 别人精心遮盖的，我则充分暴露之 案例：潘石义44 缩小-变小、变轻、变薄、变浅 扩大-变重、变厚、变深、变硬 代用-理由，用什么代用 重编- 相反-违背常规，超越传统 结合-将两种、或几种不同东西的用途、服务、目的结合起来 分离- 他用用作其他场合 修正修改部分事务3.九大简易创新思维路径45寓言：飞不出瓶口的蜜蜂 案例：爱因斯坦发明相对论 光速不变性、空间弯曲性 游戏：分图游戏 游戏：解绳游戏4.创新思维是对传统思维的突破461.观念创新当前企业应当建立或更新的观念： 1.市场经

20、济观念 2.以人为本观念 3.战略 观念 4.合法经营观念 5.时间效率观念 6.可 发展观念 三.企业变革与创新的实际运用47案例：邓小平的观念创新案例：凯恩斯主义案例：大庆的改革 旧的观念：案例：新疆石油 员工调查问卷：482.制度创新 案例：联想集团3.技术（产品）创新产品创新领域 核心产品领域一功能、性能 辅助产品领域一款式、花包、包装 外围产品领域一服务、品牌案例：创新不讲理索尼公司49第三章 部门经理的六大领导力（二） 第四节 善于用权能力501.为什么要授权？ 1.高效地完成企业的工作任务 案例：中国某企业总经理的一天 2.员工的能力培养和素质提升 案例：韦尔奇的提拔政策 3.授

21、权也是激励手段 4.授小权是为了更好地掌大权一.驾驭之道在于适度用权：怎样实现真正授权？511.信任 1）授权以后不信任下属的后果。 突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。 2）信任部下对双方都有利。企业领导者要认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少。 狼的哲学： 猴子哲学： 2.有效授权的原则和方法52案例讨论：不信任是最大的成本 1.在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有 2.著名的松下集团，从来不对员工保守商业秘密，他们招收新员工的第一天

22、，就对员工进行毫无保留的技术培训。 3.一些民营企业，在创办之初能够很好地推行信任管理，主要是由于创业之初人手少、条件差，老板和员工以兄弟姐妹般的感情凝结在一起。而当企业发展到一定规模后，老板对下属包括当初一同打天下的下属也开始提防起来。有的把重要岗位换成自己的亲属；有的一份区域客户名单要分割成多个部分，交给多人掌握。 讨论：结合所见所闻，你是否也认为不信任是最大的成本？ 531）经理在授权以前应充分评估风险、损失。 2）自己还有领导责任，要承担“用人不当”的责任。 3）可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围，直至下属能完全独挡一面为止。2.评价风险54 3.权、责、利对等

23、 如果因为授权而导致个人要负担更多的责任，但是却缺乏为完成任务所必需的自主权、决策权和因授权而得到的个人权益，那么这种授权是不会持久和成功的，迟早会走向失败。案例1：小希尔顿的苦恼案例2：汉武帝案例3：某民企员工55 4.授权与控制的平衡1）如果只进行授权不加控制，则会导致权力的失控和混乱。2）必须明确授权的范围，还必须有相应合理的目标考核制度。案例1：国家的行政监察机构案例2：红塔集团的前总裁案例3：中国某总裁案例4：美国大公司56 5.职能的重新定义 一旦授权计划实施，个人的权力和责任将会有很大的变化，那么原来的职位内容将被重新修改，否则容易出现责任的真空和权力的交叉。因此，授权计划的实施

24、预示着职能的重新定义。案例：欧美企业的规范化管理57 职位说明书一般由职位在企业中所处的位置，任职的基本条件，设置目的，工作相互影响程度，规模，职责范围，责任程度、衡量标准及工作环境九部分组成。 职位的基本信息 任职者素质要求 沟通关系 规模 职责范围 衡量标准 工作环境 职位说明书的一般内容：58公司各部门应聘人员地区劳动部门派出所地区人事部门教育部门街道办事处人才服务机构 单位: 北京AAA公司职位名称:人力资源部经理编制日期:部门:人力资源部任职人:任职人签字：处室:直接主管:行政人事总监直接主管签字:任职条件学历:大学本科以上经验:三年IT业人力资源管理相关工作经验专业知识: 人力资源

25、管理业务了解范围: 公司各部门业务开展状况，国家、地方有关政策法规，行政管理知识；国外行政与人力资源管理体系与职能；国际与国内人力资源管理的新动向，以及国内IT人力市场动态。职位目的(目标、权限): 根据公司发展战略目标，协助行政总裁编制人力资源的规划和目标，并负责实施，设计运用人力资源管理模式和激励政策，协调各部门人力资源工作，激发员工潜力，开发人才，实现人力资源开发具有市场竞争力，为公司及时提供合格人才，提高公司人员使用效率。沟通关系： 内部 外部 单位规模下属人员人员类别职工总数:人数:2经理:直接:2专业人员: 2间接:其他:59公司各部门应聘人员地区劳动部门派出所地区人事部门教育部门

26、街道办事处人才服务机构公司各部门应聘人员地区劳动部门派出所地区人事部门教育部门街道办事处人才服务机构沟通关系： 内部 外部 单位规模下属人员人员类别职工总数: 187人数:3经理:销售额：5千万直接:3专业人员: 2间接:其他:160公司各部门应聘人员地区劳动部门派出所地区人事部门教育部门街道办事处人才服务机构职 责 范 围负 责 程 度衡 量 标 准按重要顺序依次列出每项职责及其目标全责/部分/支持数量、质量1、制度建设 负责编制人力资源管理的相关制度并组织实施落实。全责健全，可行2、人力资源规划 根据公司确定的员工人数及工资成本预算目标，编制 “人力资源规划”报行政总裁，并负责实施，以实现

27、公司人力资源需要和人工成本控制。部分组织落实规划3、员工培训根据公司发展战略，设定公司培训体系，审批培训专员制定的培训计划，检查培训专员的培训实施情况，开发人才，提高素质，增强公司发展动力。全责年度培训计划的完成情况员工满意度4、薪酬福利管理 逐步引进具有竞争力，公平性的薪酬福利管理体系，审核新进员工的岗位序列，业务序列与业务经理不同可上报行政人事总监、总裁，在激励员工的潜力和积极性的同时控制总人工成本。全责总人工成本611.传播企业愿景，导引员工职业生涯 彼得圣吉的名言 案例：石匠砌墙与教堂2.以身作责，遵纪守法 要注意用“行动”去昭示部下 案例：卡耐基的教导3.个人修养，魅力人格 案例：周

28、恩来总理二.如何运用权力之外的“权力”62第四章 部门经理的六大领导力（三） 第五节 沟通包容能力63 管理人员每天都将70%-80%的时间花费到“听、说、读、写”的沟通上。 “ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 的 幸 福 ，人 生 的 成 功 就 是 人 际 沟 通 的 成 功 。”一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通64 沟通的过程是争取支持的过程。 领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70%，如果小于60%则很危险，低于50%就是不合格； 沟通过程是汲取智慧的过程。 如好的方法、主意、决策雏形等都可以由

29、沟通中得到 案例：毛泽东善于和群众沟通，倡导“从群众中来，到群众中去” 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。 领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？沟通对于领导者来说更具有特殊意义： 65 二.遵从有效沟通的六特性双向性明确性谈行为不谈个性积极聆听善于提问善用非语言沟通 66倾听能力的自我测试 请回答以下15个題目，根据你在最近的会议或聚會上的表現真实填写，“是或否” 1.我常常视图同時听几个人的交谈.2.我喜欢別人只給我提供事实，让我自己作出解释 3.我有時假裝自己在认真听別人说话.4

30、.我认为自己是非言語沟通方面的高手.5.我常常在別人说话之前就知道他要说什么.67聆听的技巧68 练习：把封闭式问题转成开放式问题 封闭式问题开放式问题那是什么时候发生的？你的假期过的好吗？培训怎么样？你喜欢那个人吗？69案例1：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 一天中午，钢铁大王查尔斯.施瓦布在穿过他的一个炼铁车间时，发现手下的几个工人正在吸烟。就在这群工人的头顶上方挂着一个警示牌，上面写着“严禁吸烟”，钢铁大王是不是指着警示牌向工人们大喊大叫，不，他没有这么做，他走到这几个人身边，递给每人一支雪茄，说道，“伙计们，如果你们能到车间外面吸掉这根雪茄，我将很感欣慰。” 在场的人都明白，老板是

31、在表明，那几个工人破坏了他制定的制度，他们对老板处理此事的圆滑老练方式深感敬佩。 人们马上明白，查尔斯.施瓦布正是通过这样的道行一步步成为钢铁巨擎的。1.有效沟通与情商三.如何把沟通的原则性与包容性相结合70财经时报：相对于学历、国际化及良好的专业素质等“硬”要求而言，现在对职业经理人的情商、职业道德等“软”能力的要求也越来越高。就这一点，你觉得中国的职业经理人有哪些不足？张锡民：我觉得社会对这个问题的要求是正确的，并且是显而易见的，因为职业经理人的主要功能作用是给企业发展提速和加速，而这都需要经理人的综合管理功力。硬性的专业素质不能等同于管理功力，最多只能是功力的必要条件，因此，在具有硬素质

32、的前提下，如果情商等软能力又很突出，那么此经理人才就能在商海中游刃有余，才能称得上是真正的职业经理人。这就好比是练武术，过去常说的“练武不练功，到老一场空”就是这个道理。财经时报：你认为情商和智商，哪一个对职业经理人更为重要？张锡民：我认为不能简单地类比谁更重要，职业经理人的功力来源于其综合素质，智商很低显然不适合做职业经理人，同样，情商欠缺也同样不能成为优秀的职业经理人。就我个人的经验而言，情商对于职业经理人比对从事其他职业者更为重要。原因是企业经营管理的复杂性和艰难性，没有高情商，在规范化的市场经济环境下想经营好一个企业是难以想象的 案例2：财经时报记者对张锡民的采访 71财经时报：根据定

33、义，情商应该包括“了解自我情绪，管理自我情绪，自我激励，识别他人情绪，处理人际关系”这五个方面，你认为中国职业经理人最欠缺的是什么？张锡民：我觉得情商定义在此五方面还不够全面，还应有更广泛的内涵，就拿这五方面来讲，我觉得中国的职业经理人大部分都还做得不够好，也可以反过来讲，中国目前真正合格的职业经理人还是不多的。给公众的印象是，中国的许多经理人甚至是企业家要么自以为是，要么性格感情脆弱，要么粗话连篇，要么只看短期效益，甚至损人利己。所以对中国的大部分经理人来说，并不是最欠缺什么的问题，而是全面提高的问题。财经时报：如何才能有效地达成以上目标，以提升职业经理人的情商？张锡民：我觉得提高经理人的情

34、商要有过程，急也急不得，办法是“三不断”：不断地学习、不断地实践、不断地总结，在学习和实践中努力磨练自己。中国现今可以说才是第一代职业经理人的成长期，向国外优秀职业经理人学习的地方还很多很多。 72财经时报：较高的情商能为职业经理人带来怎样的优势？张锡民：较高的情商更能使职业经理人建功立业，在激烈竞争的市场中披荆斩棘，为国家为民族做出较大贡献。特别是高层职业经理人，在企业规模变得很大时，对于搞好一个企业来讲，情商的作用所占比例更高。小组讨论： 1.你是如何理解情商的？情商是否等于圆滑？ 2.情商对经理人的事业的好处有哪些？73 2.应当克服的痼癖与习惯： 攻击他人： 爱争辩： 傲慢： 开粗俗的玩笑： 急躁：743.如何解决内部破坏性冲突检视各方的负面态度批评冲突对事不对人保持 和开放让各方 破坏性冲突的代价提供和鼓励替代的 方案一般解决方法对待有