金晖房地产开发有限公司五发展规划纲要

1、 PAGE 27金晖房地产开发有限公司五年发展规划纲要（2012-2016）二一二年三月目 录发展回顾与总结一、基本情况1二、主要业绩1三、存在问题3 房地产市场形势分析一、2011年房地产市场回顾4二、未来房地产市场趋势展望6三、面临的挑战8 指导思想和奋斗目标一、指导思想91、企业发展定位92、企业发展战略103、企业文化精神11二、发展目标121、总体思路122、总体目标123、具体目标分解13 公司发展体系架构一、组织管理机构设置14二、机构职能职责141、公司管理层职责与分工152、部门职能职责16三、人才队伍的建设17第五章 工作重点、措施和建议一、项目管理181、项目策划论证18

2、2、项目运作183、生产组织过程管理194、成本控制管理195、产品质量与安全管理20二、经营管理211、营销策划管理212、产品销售管理213、投融资管理224、风险防范管理22三、 物业管理231、目标任务232、管理运作模式23四、人力资源管理25五、建议26结束语27附：公司五年经营发展目标体系表第一章 发展回顾与总结一、基本情况金晖房地产开发有限公司成立于2005年，是金晖集团下属子公司。主营业务包括房地产开发、物业管理服务，下属有金晖物业管理有限公司。目前，公司拥有二级房地产开发资质，三级物业管理资质，注册资金3亿元，固定资产526万元。金晖房地产开发有限公司现有员工50人，其中管

3、理岗位人员16人，专业技术岗位人员8人；学历结构为本科以上14人，大专以上23人，中级职称以上24人。内设有“一室七部”，即：总经理办公室、行政人事部、财务部、市场营销部、工程管理部、设备采供部、造价管理部、物业管理部。金晖物业管理有限公司现有员工90余人，专业技术人员占到了公司全体人员的5%。下设综合办公室、财务办公室、盛仕华庭服务中心、盛世名邸服务中心。二、主要业绩公司成立以来，在集团公司的正确领导下，全体员工坚持以科学发展观为统领，秉承“用真诚铸造时代精品，用信誉树立卓越品质”的经营理念，抢抓机遇，加快发展，一业为主，多业并举，努力“创品牌，树形象，争一流”，用七年时间，实现了企业由小到

4、大、由弱到强，业务由省内向省外拓展的历史性跨越，取得了经济和社会效益的双丰收，实现了跨越式发展。一是整体实力大幅提升。公司注册资金由成立初期的1000万元发展到现在的3亿元，增长了30倍。房地产开发资质由成立初期的国家四级资质晋升为国家二级资质。二是开发业绩一路飘红。累计开发完成孝义“盛仕华庭”、“盛世名邸”2个住宅小区，建筑面积26.9万平方米，完成投资7.13亿元。新开孝义“盛世风情”住宅小区、忻州宁武“汾西正晖煤业培训中心”和“盛世祥苑”住宅小区。建筑面积32.64万，总投资7.5亿元。“盛仕华庭”小区规划用地2.46万平方米，规划单体建筑9幢，建筑面积8.2万平方米，入住500户，建设

5、地下智能立体车库503个车位；于2009年9月底竣工交付使用。“盛世名邸”小区规划用地5.68万平方米，规划单体建筑15幢，建筑面积17.7万平方米，入住1057户，建设地下智能立体车库1050个车位。分两期进行建设，一期工程9.6万于2010年10月底竣工交付使用，二期工程8.1万于2011年11月底竣工交付使用。“盛世风情”住宅小区项目规划用地89700平方米，规划单体建筑17幢，建筑面积21.72万平方米，建设地下智能立体车库1344个车位。小区分两期进行开发，一期工程已于2011年5月13日正式开工。“汾西正晖煤业培训中心”项目和“盛世祥苑”住宅小区项目规划用地4万，汾西正晖煤业培训中

6、心建筑面积3.25万，于2011年4月10日开工建设。三是提前储备开发用地。在完善已竣工交付使用盛仕华庭、盛世名邸2个小区的同时，公司积极寻找新的开发项目。储备土地2宗，忻州宁武县东外环路西侧、凤凰镇大河堡村村东土地60亩；新疆拜城县土地161.95亩，为企业的持续发展奠定了坚实的基础。四是积极拓展延伸业务。2008年在原物业部的基础上，组建成立了金晖物业管理有限公司，涉足物业管理。现主要管理盛仕华庭、盛世名邸小区。2011年底，根据需要，公司决定组建成立新的物业管理公司，在接管本公司项目的同时，对外拓展业务，并与世界知名的“世邦魏理仕”公司开展合作，引入先进管理理念，提升物业服务水平，打造具

7、有金晖特色的物业管理。现物业公司的注册和与世邦魏理仕公司的合作洽谈正在进行当中。五是经营模式日渐成熟。已开发的两个项目从方案设计、工程建设到开盘销售，均是在短时间内完成的，并且销售业绩在孝义位居前茅。其项目经营模式已初步形成规范性的操作程序，在孝义及同类型城市中具有一定的可复制性。这对于今后企业的快速发展具有里程碑式的意义。三、存在问题在过去的几年时间里，公司发展取得了显著成绩，但由于公司成立时间较短，综合实力不强，管理运行制度不规范等等，还存在不少突出的问题。一是人才严重短缺。房地产开发是一个技术、资金密集型的产业，需要大量的管理、财务、技术等专业人才。而目前公司中层管理人员虽然大多数是具有

8、一定技术水平的专业人员，但年龄偏大，知识更新慢，开拓创新能力不足；严重缺乏年青的高级房地产企业管理、营销管理人才，以及大量中、高级工程技术人才。这对于企业的长远发展非常不利。二是项目开发模式还待完善。经过几年探索，公司项目开发模式大的框架已经形成，但具体到项目管理、营销管理等每个环节、细节尚未形成成熟的规范性制度、程序，实际操作中还存在不少问题和差距。同时，只在本地占有一定市场份额，外地的拓展才刚刚开始。三是内部管理制度亟需加强。企业内部的机构设置、职能划分、审批制度、办事程序和作业流程等，还不科学、不规范，距离现代企业管理制度的建立还有很大差距。四是物业管理尚未占领市场。目前，物业管理公司的

9、业务仅限于本公司项目开发后的后续服务，依附于总公司生存，没有向外拓展市场、向外承揽业务，没有形成市场竞争力和良性发展。同时，由于孝义物业市场的不规范，相关政策法规和行业监管体系不健全，各种收费标准、行业标准没有参考依据，影响了企业的发展和管理服务水平的提高。第二章 房地产市场形势分析一、2011年房地产市场回顾在2010年基础上，2011年国家继续加大了房产调控力度，频繁出台相关调控政策，力度越来越大和措施越来越严厉。主要包括：一是限购、限价、限贷等行政手段加码，税收、利率等经济手段跟进，调控政策全面升级。1月份出台的“国八条”明确提出限购条件，并指定了必须限购城市，7 月的“国务院常务会议”

10、进一步扩大至46个城市。价格方面，中央规定商品房明码标价防止房地产企业坐地起价，要求各地制定房价控制目标，并以问责制确保地方政府执行力度，地方“限价令”陆续出台。首套、二套贷款门槛提高，三套停贷，各类需求均受到一定抑制。住房转让营业税调整、房产税改革试点正式落地。紧随“国八条”之后，财政部发通知，将购买不足5 年（含5 年）的普通住宅对外销售由按差额征收营业税改为按全额征收；同时，上海、重庆开始实施房产税改革试点，进一步打击炒房行为。二是资金、土地等配套设施全面跟进，保障房大规模建设计划落实到位。中央投入资金增加，多项政策支持保障房融资。2011 年，国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要中提

11、出，未来5 年，我国将开工建设3600 万套保障房，2011 年和2012 年各1000 万套，后面三年1600 万套，“十二五”末使保障性住房的覆盖率达到20%。根据住建部统计数据，截至2011 年10 月底，全国保障房已开工1033 万套，超额完成年初计划任务。三是上半年货币政策持续收紧，新增房地产贷款下降显著，后期有所微调。为抑制通货膨胀，央行在2011 年上半年持续收紧货币政策，但下半年收紧步伐明显放缓。10 月，温家宝总理在国务院常务会议提出，更加注重政策的针对性、灵活性和前瞻性，适时适度进行预调微调，保持货币信贷总量合理增长；2011 年11 月30 日，央行公布从12月5 日起下

12、调存款准备金率0.5 个百分点，释放货币政策微调的信号。通过调控政策措施，房地产市场急剧萎缩，住房交易量和交易价格整体大幅回落，土地成交持续下降，市场形势极其严峻。主要表现在： 从价格上看：限购城市首当其冲，住宅均价下降，跌幅持续扩大，受到大环境的影响，全国市场一片低迷。各家房企在下半年迫于银行贷款及工程付款的压力被调整销售策略，实施降价，有些甚至开始卖项目、卖地，以求尽快回笼资金，缓解资金压力。从供需上看：成交量上一线城市低于2008年的历史低位，二三线城市略好；供给上一线城市新上市量低位运行，二三线城市高位运行；总体情况是投资、新开工增速高速回落。从土地上看：全国土地出让总量略有增长，但住

13、宅用地量价持续下降，楼面均价显著回落，溢价率持续下行至历史低位，出让金降幅显著。二、未来房产市场趋势展望回顾 1998 年“房改”以来的历史，政策、货币、土地等影响行业发展的关键因素不断变化，房地产业不断遭遇波折，但总体仍不断发展，行业龙头企业迅速成长。特别是2010年到2011年两年间，持续升级的限购、限价、限贷等调控政策，不断刷新“史上最严调控”的含义，但全国商品房销售面积连续两年创出新高，投资等指标高速增长，保障房建设力度连年加大；万科、中海、保利、恒大等品牌房企销售业绩连年提升，行业集中度进一步提高。展望未来，在2012 年甚至更长的时间内，房地产业仍将面临较为严厉的调控政策，短期内，

14、市场需求和价格波动幅度加大，行业风险上升。应该看到的是，中长期来看，土地资源总体偏紧的态势不会逆转，城市化进程不断推进也将为房地产市场提供旺盛的需求，房地产业仍面临较好的发展空间。但另一方面，影响行业发展的长效机制将逐步建立：保障房制度不断完善，建设计划逐步落实，对商品房市场的分流作用将逐渐显现；房产税改革试点范围扩大，可能从根本上改变房地产业格局。从更广的视角来看，经济转型、增速放缓、结构调整、货币投放变慢已成为中国经济中长期发展走势的普遍共识。从国内看，“十二五”规划建议仍将房地产作为国民经济的支柱产业的地位短时期内不会改变。作为拉动经济增长的产业没有改变，房地产还可以持续发展。但国内房地

15、产增长重心将由东部转向中西部、从一线城市转向二三线城市。城镇化和旧城改造加速将推动中小城市楼市进入高速成长周期。从省内看，山西被设立为全国第9个“国家资源型经济转型发展综合配套改革实验区”，必将迎来新一轮经济社会的大发展。全省正处于加速城镇化阶段，实施的“市域城镇化”战略和“一核一圈三群”空间布局，将带来全省城镇化的飞跃发展和巨大的市场需求、房地产市场的繁荣。由于政策的导向，中心地带的太原、晋中，北部的朔州、大同，南部的临汾、运城以及长治、晋城均已吹响加快城镇化发展的冲锋号，走在全省城镇化发展前列，提前进入房地产大量需求时期。由于城镇化需求带动，房地产价格将有较大上升空间。目前，全省房地产价格

16、在全国处于中下游。城市正在快速扩张，土地供应将会大幅增加，长远看价格将会上升。需求和地价将拉动房价的进一步提高。从我市看，孝义先后被确定为国家资源型城市经济转型试点、省“综改试验”试点、省“扩权强县”试点等，发展政策机遇前所未有。省委袁纯清书记提出，“十二五”要建设10个左右孝义这样的强县，是山西率先发展的标杆。孝义处于山西市域城镇化“人”字结构最核心的位置，是未来发展的重点。无论在全省战略规划中的地位，还是在太原都市圈占据的位置，孝义都有非常宽阔的发展空间。“十二五”，将是孝义经济转型和区域性中心城市建设的关键时期，规划到2015年再造一个新孝义，全社会固定资产投资要达到700亿元以上，城镇

17、化率达到80%以上。加速的城镇化将带来巨大的基础建设投资和住房消费需求。同时，随着建设区域性中心城市战略的深入实施，城市基础设施、公共服务功能、人居生态环境城市辐射影响力等的不断改善，房地产市场无论消费需求，还是价格水平，都将有较大的发展空间和良好的市场环境。综合以上国内、省内、本地的政策、经济环境、市场走向等因素，房地产市场未来趋势总体向好，发展前景广阔，支柱产业地位基本稳固；发展重点从东部、一线城市向西部、二三线城市转移；产业仍以住宅地产为主，商业地产、物业等相关产业多元发展。三、面临的挑战尽管房地产市场有诸多利好机遇，但因政策、土地、市场等因素影响，房地产市场仍面临诸多挑战。政策方面，经

18、济危机的影响不可能在短时间内完全结束，整体经济形势尚处于恢复期。调控仍然是房地产的主题。首先是严格的差别化信贷政策，在支持自主性、改善性住房需求的同时，将继续抑制投资投机性购房。其次国家将继续努力增加住房有效供给，调整供应结构，增加公租房和中小套型商品房的供应。第三，房产税的改革试点已在上海、重庆等大城市开始。整体而言，房地产政策面将继续从紧。土地方面，土地供应力度继续加大，热点区域或中心城市地块竞争激烈。预计增加土地供应仍是未来房地产调控的重要内容。虽然给开发企业拓展土地储备提供了更多机遇，但土地供应的重点是政策性保障性住房，土地储备愈加困难。市场方面，虽然大趋势向好，但随着土地、税收等制度

19、转向促进供给端成为常态，囤地坐收土地红利的盈利模式难以继续生存，加速开发周转将成为促进扩张的主流盈利模式。而且大型房地产企业在逐步退出一线城市后，将向二、三线城市蚕食扩张。本地企业资金、技术实力和管理运作水平均较差，整体竞争力弱。就孝义而言，从近三年房地产市场统计数据显示，孝义城区每年开工量约在100万平方米以上，平均销售量约在55万平方米左右。年均开工量和近两年市场存量累计已达200万平方米以上。而孝义城区人口约18万人，明显供大于求，且价格上涨缓慢。楼房均价在31003200之间，3500元/平方米是市场阻力线。住宅销售率约为60%，后续销售及资金压力较大。自身方面，公司涉足房地产行业时间

20、短，处于发展初期和行业下游。资金实力、企业规模小；技术创新不足，人才匮乏，产品单一；缺乏行业经验，经营业绩少，从策划、设计、建设、销售等程序尚不成熟，没有形成规范性、可复制的盈利模式；内部管理粗放，制度不健全，距离现代企业管理有很大差距。尚处于发展的幼年期，有激情、有活力，但整体实力弱。因此，站在企业快速实现初期资本积累和势力扩张角度，利用对本省及孝义周边地区的政策熟悉，人脉关系畅通，较外地企业有明显竞争优势的条件，在资金回流迅速、相对充足的情况下，以黄金地段和发展重点区域为主，立足发展形势良好的中小城市，赢得市场，寻机进入二、三线，储备土地，谋划未来；规范运营，科学发展，打造房产时代精品，树

21、立金晖百年品牌。第三章 指导思想和战略目标一、指导思想1、企业发展定位战略定位：依托金晖集团公司在全国的影响力、人脉资源、经济实力，在集团公司的领导下，秉承“开拓创新、卓越品质、用心服务、诚实守信”的核心理念，坚持以“培育核心竞争力”为战略方针，以住宅开发为主业，多元发展商业地产、酒店、旅游、物业等相关产业，用510年时间打造具有现代企业管理制度，综合性、专业化，跨区域开发，拥有多家专业公司，在全省具有较强实力和较高影响力的房地产企业。产品定位：以提高人们的幸福指数为宗旨，以建设优质的产品为目标，用最先进的设计理念、文化理念，用最好的建筑材料、建筑技术，为人们提供空间布局合理、建筑形态别致、生

22、态环境优美、使用功能齐全的住宅产品。2、企业发展战略围绕企业发展定位，坚持实施“四大战略”，打造企业核心竞争力，提升企业品牌形象，巩固壮大企业发展。成本领先战略。成本是影响公司利润的重要因素。尤其是当前房地产开发成本日益透明、公开，降低开发成本成为增强企业竞争力、提高利润率的重要手段。要进一步优化和规范成本控制措施，积极应用先进技术、理念，特别是要创新探索业务简单、易于管理、标准化、可复制的营销模式，加快资金流动，另外结合良好的人脉、社会资源以及其他资源，达到总成本领先的战略目标。差异化战略。目前，房地产市场正处于一个从追求“量”到追求“质”的转化过程，而且，市场需求和消费者的偏好又是多元化的

23、，甚至是多变的。为此，一要追求设计的独特性，充分发挥建筑设计专业技术作用，走差异化的生存道路，使开发设计独树一帜；二要注重功能的前瞻性，紧跟现代城市的发展趋势，充分满足消费群体多元化的需求；三要注重产品的特色性，在产品设计方面突出个性；四是突出人性化特征，把研究市场需求、强化使用功能、追求个性特征、营造人性空间的思想作为经营理念，并且在广告宣传、价格确定、促销方式等方面也要独具风格，努力成为市场亮点。另外，重视环保和文化品位也是个性化服务的重要体现。同时，配套规范到位、体贴入微的物业管理，提升开发商形象的同时，也可使产品升值。品牌化战略。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现

24、，是核心竞争力和综合素质的外部表现。走品牌竞争之路是未来房地产市场的必由之路，也是房地产开发企业屹立不败之地的必然选择。未来五年，要全力以赴树立企业品牌形象，扩大企业影响。这就需要我们一方面继续提升品牌质量；另一方面加大品牌推广力度，使“金晖品牌”成为全省乃至全国知名品牌，既可为产品销售提供保障，也会给公司带来更为丰厚的利润，还可为企业寻求更多的融资渠道和拓展占领市场。专业化战略。房地产行业是一个技术、资金密集的行业，需要大量、专业化的高级管理人才、技术人才、营销人才。要实施积极的人才激励机制，吸引、选聘大量专业化人才配备到各个环节，提升企业及项目的管理水平，提高效率，降低成本，以获取更大的利

25、润。要高度重视投资管理工作，尽早培养出一批专业化的投资管理人才，使他们成为既具备房地产运作的专业知识和实践经验，全面了解房地产市场，又具备财务分析、投资管理及相关法律知识的复合型管理人才，为公司长远发展续航保驾。3、企业文化精神以优秀的企业文化，提升企业内涵，增强员工归属感和社会认可度，打造强大的企业凝聚力、向心力，形成企业核心竞争力和取之不竭的企业精神财富。公司的文化精神是：卓越、创新、守信、奉献卓越，就是积极进取，不断向上的拼搏精神；创新，就是积极探索，敢于尝试的求知精神；守信，就是重信守诺，敢作敢当的诚实精神；奉献，就是兢兢业业，团结友爱的团队精神。二、发展目标1、总体思路根据公司的发展

26、定位、发展战略，第二个五年规划期间，公司重点从资质水平、市场运作、资本运作、团队建设、管理控制和公共关系等六个方面，着力提升企业核心竞争力；立足孝义本地市场，积极拓展省内二、三线城市市场，适时开拓省外市场，企业综合实力明显增强，跨入全省房地产企业先进行列。在项目开发上，稳扎稳打，争取做到开发一个项目，成功一个项目，最快、最好地回笼资金，储备好的项目和土地，以保证后续发展。2、总体目标公司在第二个五年规划期间，要实现“一个大跨越，两个大突破，三个大提升”目标。“一个大跨越”：即综合实力实现大跨越，固定资产由526万元增长到5000万元。“两个大突破”：一是开发业绩实现大突破，累计完成投资69亿元

27、，开发土地面积达到1200亩，开工面积达到183万平方米，竣工面积达到144万平方米；二是利润增长实现大突破，累计完成销售收入25.6亿元，完成销售回款35.7亿元，实现利润5亿元。“三个大提升”：一是开发资质水平实现大提升，房地产公司的资质提高到一级水平，物业管理分公司的资质提高到一级水平；二是企业管理水平实现大提升，建立权责明确、结构合理、人员精干的现代化房地产企业组织管理架构，建立科学规范、运行高效的现代企业管理制度；三是人力结构素质实现大提升，本科以上学历达到80%以上，专业技术人员达到50%以上，中高级职称人员达到20人以上。3、具体目标分解（1）2012年目标。全年完成投资6.5亿

28、元，实现销售回款4.64亿元。开工面积达到30万平方米，竣工面积达到14万平方米；储备土地300亩。2012年建立起运行高效的现代企业管理制度，工作流程、运行机制成熟完善。同时积极培养自己的销售队伍。成立新的物业管理公司，完成物业公司员工的培训工作。接管竣工的“盛世风情”一期和“盛世祥苑”小区。（2）2013年目标。全年完成投资11.5亿元，完成销售收入5.6亿元，实现销售回款5.06亿元，实现利润0.68亿元。开工面积达到33万平方米，竣工面积达到25万平方米；储备土地300亩。（3）2014年目标。全年完成投资13.5亿元，完成销售收入6亿元，实现销售回款6.8亿元，实现利润1.02亿元。

29、开工面积达到36万平方米，竣工面积达到30万平方米；储备土地300亩。（4）2015年目标。全年完成投资17.5亿元，完成销售收入6.5亿元，实现销售回款8.8亿元，实现利润1.58亿元。开工面积达到40万平方米，竣工面积达到35万平方米。储备土地300亩。（5）2016年目标。全年完成投资20亿元，完成销售收入7.5亿元，实现销售回款10.4亿元，实现利润1.72亿元。开工面积达到40万平方米，竣工面积达到40万平方米；储备土地300亩。具体经营目标及分年度目标见附表第四章 公司发展体系架构一、内部组织机构的设置规划金晖房地产有限公司（以下简称“公司”）是金晖集团公司（以下简称“集团公司”）

30、下设的子公司。按照产权明晰、自主经营，职责明确、结构合理、人员精干、权责对等的原则，依据公司的发展情况，健全完善公司领导体制和组织管理机构。实行董事长领导下的总经理负责制。公司领导层由总经理、常务副总经理、四名副总经理和总会计师、总工程师组成。公司内设“一室七部”，即总经理办公室、行政人事部、财务部、市场营销部、工程管理部、造价管理部、设备采供部、物业管理部。公司下设物业管理公司。随着公司业务的拓展，对重大项目、本土外项目等的管理运作将采用“矩阵机构”模式组织企业机构，即根据项目的开发进行各部门人员的抽调、临时外聘等，组织临时项目管理运作机构，项目结束后机构解散。为使房地产开发能形成一个完整的

31、运作系统，保证项目管理的连续性和品牌化经营，下一步公司将成立新的物业管理公司，以便更好地管理本土外的开发项目，同时，努力拓展除本公司项目外的业务，即推广了品牌，又为公司带来利润。公司发展壮大后，业务量繁多、市场相对分散。此时，公司机构组织采用“事业部制”模式，即把公司业务市场按一定区域进行划分，委派一位经理主管，总公司提供采购、人事、财务等方面的专业化服务。二、机构职能职责1、公司管理层职责与分工总经理：在董事长领导下，主持公司的全面工作，领导制定和实施公司总体战略、年度经营开发计划等。直接分管总经理办公室、财务部。常务副总经理：协助总经理全面负责公司的日常运营；负责公司日常筹融资工作等。副总

32、经理：协助总经理负责公司人力资源管理体系建立，负责组织人事招聘、培训、考核以及劳资管理工作；负责公司日常行政后勤工作；负责制定和实施物业发展规划等。具体分管行政人事部、物业管理部。副总经理：协助总经理负责拟定公司战略和营销战略；负责优化与推进房地产业务流程；负责土地征地、拆迁、储备；负责制定销售管理制度、销售策略和销售计划；负责策划组织项目销售等。具体分管市场营销部。副总经理：协助总经理负责制定项目建设规划、公司技术管理制度；负责监督指导项目施工组织管理和技术管理等。具体分管工程管理部。副总经理：协助总经理负责工程造价管理，项目预结算审定；负责工程设备、材料的采购、供应等。具体分管造价管理部、

33、设备采供部。总会计师：协助总经理和常务副总经理负责制定公司整体财务规划和财务政策；负责指导公司的财务管理、成本管理、会计核算和资金总体调度；负责组织融资工作；负责财务监督与会计监督等。总工程师：协助副总经理负责工程建设技术的总体技术审核、指导和重大技术支持；参与公司项目立项与规划设计决策；负责总体技术管理制度建设，监督开发项目工程管理；提供招投标和材料设备采购技术支持等2、部门职能职责总经理办公室：负责组织制订完善公司管理制度体系；负责组织制定公司总体战略、年度经营开发计划；负责组织总经理办公会、上传下达，监督公司管理制度、总体战略、年度计划、总经理会议决议的落实；负责企业文化建设；负责公司形

34、象推广、公关活动等。行政人事部：负责公司日常事务、文档管理、接待；负责行政后勤工作；负责制定和实施人力资源战略规划；组织人事招聘、培训、考核以及公司劳资管理工作；负责制定和执行公司人事管理制度、劳动工资制度、档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度，保证公司人力资源供给和人力资源高效利用等。财务部：负责制定和实施公司财务政策和财务制度；负责筹融资工作；负责组织公司财务预算、决算，组织公司成本核算；负责组织公司财务分析、资金调度和日常资金运行管理；负责监督管理各项财务制度和计划的执行情况等。市场营销部：负责组织房地产市场形势调研分析，制定公司发展战略；负责项目可研、立项、环评等前期手续，组织征

35、地、拆迁、土地储备；负责组织实施房地产市场需求调研分析、营销策划；完成项目开发前期市场调研等。工程管理部：负责制定和实施项目建设计划；负责项目规划设计、规划和施工许可手续报批、招投标等前期工作；负责工程施工组织、现场管理和工程技术管理，确保进度、质量、安全；负责工程验收、竣工结算与决算等。造价管理部：负责制定公司工程预决算管理办法；负责项目材料、设备的认价审定；负责工程项目预、结算的审定；负责有效控制工程成本等。设备采供部：负责制定公司材料设备供应管理办法；负责建立材料设备数据库；负责工程材料、设备的定价、采购、供应等。物业管理部：负责拟定物业管理发展规划、年度计划；制定完善物业管理制度规章；

36、协助、参与房屋销售；负责协调处理客户投诉；监督物业管理公司运营等。三、人才队伍的建设房地产行业中，成功的关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人才队伍的建设则是打造一支能征善战、敢打敢拼的精英团队的基石。围绕建立科学完善、有利于高效运转、适应长远发展的人事管理体系，公司在“十二五”期间的人力发展计划是：高层管理人员：招聘或培养一批现阶段紧缺的市场开发、营销策划、物业管理方面的高层管理人员，摆脱目前对销售中介和物业管理顾问的依赖，自主销售，自主管理，降低销售成本。技术类人员：鉴于目前严重缺少一批具有高级技术职称的专业人才的情况，公司将从新招聘人员当中进行选拔，从头培养，在近几年内，打造一支业务全

37、面、技术过硬的具备高级职称的专业人员。第五章 工作重点、措施和建议一、项目管理项目管理必须坚持“以市场为指导、以项目为核心、以效益为根本”的原则，以顾客为关注焦点，信守合同，依法经营，效益优先。以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。1、项目策划论证项目的成功与否关键在于项目的选择、定位是否适合市场的需求。在项目前期，要根据所在城市发展前景、地理位置、城市规划，以及项目周边交通、基础设施等环境，进行认真分析。根据分析结果拿出多个预选方案，综合比对投资风险与效益，合理决策项目上与否，确定项目的市场、客源定位，

38、最终决定项目规划方案、户型设计、造价控制、价格以及销售方案。2、项目的运作项目运作反映了公司选择开发项目的过程，操作好就意味着项目成功了一半。项目运作要找准重点和关键环节。一是要提前与拟发展区域的政府部门加强沟通和协调，建立良好的关系，以及时获得正确的信息，争取最大的支持，为下一步发展和项目实施奠定良好基础。二是加强项目前期论证，市场分析和项目可行性研究要做细、做实，要有丰富、全面的基础数据支持，要有综合的效益分析，要有多种选择的对比，为决策层决策项目提供坚实的依据。三是加强项目实施前期工作。细致做好项目计划书，方案既要包括规划设计、施工、质量、销售，还要包括成本控制、资金运作，以及时间、程序

39、、进度等等。要提前做好前期土地、立项、规划、建设、销售等各项手续办理，为项目的顺利实施、成功运作做好充足准备。3、生产组织过程管理做好施工队伍选择。采取公开招投标选择标价合理、经济效益好、信誉度高、综合实力强的施工企业。标底价格要以施工图预算为基础。提前做好现场施工准备。要充分考虑影响顺利施工的各种因素，提前做好勘探、三通一平等常规工作，细致解决好扰乱正常施工的各种问题。加强施工组织管理。重点加强施工方案、进度计划、主要技术措施、安全措施等组织设计审查。审查要从技术可行性、经济合理性两方面，综合考虑项目规模、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质、施工经验等多种因素。加强对施工队伍的日常监管，

40、及时有效处理出现的问题。4、成本控制管理加强设计阶段成本控制。逐步推行限额设计和设计监理。概算确定后，对设计单位要明确提出单位含钢量、可售面积等限制性要求。积极采用先进技术和材料。加强设计监理对设计的审查，防止设计与竣工的脱节。注重对客户对象进行功能分析，在满足功能前提下，最大程度降低成本。加强施工阶段成本控制。一要选择好施工队伍。招标过程，要从技术实力、价格、质量等方面严格选择，要严把招标书编制。二要健全合同网络框架。把整个项目划分为相对独立、易于管理的分项目，用合同形式把工作确定下来。每个分项目都要建立质量与进度控制计划。三要加强施工签证管理。发生现场签证的先算账后实施，进行工程量和成本增

41、减分析，实现成本事前控制。四要严格竣工结算审查。建立三级审查机制，对施工图、变更单、签证单、结算书等进行严格审查。加强管理费用的成本控制。要不断健全完善公司内部运行管理制度，加强人员素质建设，合理设置机构和配置人员，提升行政运行效能，控制行政成本；要坚持厉行节约，减少浪费，降低管理费用；要合理加大开发规模，提升开发质量，降低单位管理成本投入。加强销售费用的成本控制。要结合项目定位，认真分析市场，科学制定项目销售计划，明确销售策略、销售方式。并根据市场变化，及时调整营销策略。通过合理的营销方案，依据开发规模和市场情况，合理控制销售费用。加强财务费用的成本控制。财务费用的控制实际是资金时间价值的控

42、制。要合理确定开发规模，缩短开发周期，降低资金占用时间。要合理安排融资规模和融资结构，减少财务投入，追求利润最大化。5、产品质量与安全管理加强质量安全的技术核定。对重要的关键部位或影响全工程的技术对象，特别是建筑物坐标、标高和轴线、基础、设备基础、模板、钢筋混凝土、砖砌体、大样图、主要管道和电气等，要严格按技术质量标准进行复查和核定。加强质量安全制度建设。要建立健全项目管理安全制度，形成长效机制。要认真组织编制质量安全目标、措施、计划。按照施工企业安全生产评价标准的要求，适时组织对工程项目经理部进行安全评价，建立安全例会制度和安全联系制度。加强质量安全责任追究。要建立完善的质量安全责任体系，落

43、实质量安全目标责任。要建立严格的质量安全责任追究制度和严厉的惩戒机制。加强质量安全教育，使保证质量安全成为员工自觉的行动。二、经营管理1、营销策划管理（1）营销策划工作应提前介入。在可行性研究阶段，要分析项目的销售前景、预期售价，准确定位项目的主要销售对象。在规划设计阶段，根据市场定位和掌握的市场信息，合理确定项目的户型设置、面积大小、内部设施、设计标准等。（2）项目的规划设计批准后，要认真编制销售计划，明确销售策略、销售方式、平均售价、销售进度等，制订详细的销售方案，确定每楼层、每单元的明细价格。加强与银行联系，积极办理按揭委托。随着项目建设进度，并根据市场反应、销售情况，对售房价格要相应调

44、整。及时为客户办理产权证书。（3）房产销售基本结束后，认真总结开发项目投资效益，编制开发项目决算报告，对项目收益情况加以认真分析。（4）公司在资金情况允许的条件下，可将所开发的重要位置的商业用房、写字楼留作固定资产，用于对外租赁，获得长期的租金收益。 2、产品销售管理产品销售须遵循以下三个原则：销售手法的差异性、主题思想的统一性、操作手法的连贯性。要注重项目形象包装。要聘请专业人士对项目的名称、标志、标准色、标准字体等进行包装设计，力求符合预定消费群体的审美要求，醒目、大方、易记。要根据市场分析和销售旺季、淡季，合理确定销售周期，认真制定各销售阶段营销推广执行方案、广告创意设计，提前做好销售人

45、员培训，控制好销售费用。3、投融资管理要建立严格的投融资审批管理制度。根据公司发展计划，要提前做好长期投融资计划。要进一步密切与金融机构的合作，增强多渠道融资能力，合理扩大融资规模，为公司快速发展提供强有力的资金保障。对具体开发项目，要严格遵循“风险最小化”和“利益最大化”的原则，统筹考虑公司实际情况、所需资金量的大小、融资的难易程度等因素，编制详细的融资预算与切实可行的融资方案，合理安排融资规模和融资结构，确定公司最佳的资金成本。要认真分析、计算和比较银行贷款、合作开发、预售房屋等各种融资方式和融资渠道的利弊，认真分析上期预算的完成情况对本期预算的影响，慎重选择融资方式，严格控制财务风险。4

46、、风险防范管理要增强风险防范意识，建立完善风险防范管理体系，最大程度降低风险。要特别重视决策阶段和项目建设阶段的风险防范，做好项目风险性评价，认真做好项目同周边项目的类比价值分析，以及项目形象包装和营销推广预期效果评价。要处理好销售节奏和项目开发节奏关系，最大程度减少资金占用比例，加速资金周转速度，降低财务成本。要加强项目建设管理，严把质量、安全、进度，严格控制项目成本。要不断增强对宏观和区域经济形势、经济政策的判断力，随时关注经济形势和政策的变化，及时作出判断，迅速有效调整应对策略。三、物业管理随着本土外开发项目的增加和已开工项目的竣工交付使用，物业管理成为公司发展的重中之重，在原有物业管理

47、公司的基础上，公司将注册成立新的“山西金晖房地产物业管理有限公司”并与拥有先进管理理念、国际知名的“世邦魏理仕”公司合作，打造金晖物业管理品牌。1、目标任务提升服务等级十二五期间，完成服务升级工作，物业服务资质由三级提升到一级。建立人才储备2012年前，招聘23名高学历、专业化、有经验的管理人才，储备2名高级机械、电器工程专业人员；储备23个新项目物业管理班子；具有专业物业管理资质证的人员占到公司全体人员的20%。拓展对内与对外服务范围第二个五年规划期间，企业资本达到100万元以上。争取对外有24个大项目的服务。管理两种类型以上的8个物业服务项目，管理各类物业建筑面积达到80万平方米以上，20

48、以上的项目达到省优、市优标准。物业经理100持证上岗，并建立现代化企业管理制度和符合国家规定的财务管理机制，建立维修基金管理与使用制度。以物业为主，通过资金积累，结合公司发展需求，第二个五年规划期间力争开发23个属于公司自己注资的、具有一定规模的服务实体，2013年成立保洁公司，2014年成立电梯维保公司，2015年实现多元化面向社会服务，从而降低营销成本。劳动保险到2012年，建立完善的员工劳动保险制度，使员工老有所养，安心工作。2、管理运作模式对内服务物业在介入开发楼盘的物业管理工作后，将在销售期从销售角度出发提供尽可能多的协助与配合。并形成一整套完善的运作体系和运作模式，力促开发楼盘创造

49、销售奇迹。前期介入管理。开发楼盘开盘期（或开盘前），物业管理工作即投入运行，物业将派出保安、保洁、绿化人员进驻小区，（具体进驻时间由地产公司确定）。连锁推介。利用业主对金晖地产的认知度和信任度，在物业公司中利用各种可行方式向业主推荐开发楼盘。充分发挥销售中的连锁效应。销售配合。协助制作整个小区的标识系统、导向系统，树立小区尊贵形象；定期安排高级物业管理人员到销售现场回答客户咨询；根据实际情况及地产公司要求，在销售上提供其他方面的配合。对外服务全面推行“人性化物业管理模式”。三个统一：对业主来说，注重外在环境和内在情感的统一；对公司来说，实现规范化管理和人性化管理的统一；对员工来说，体现企业发展和个人成长的统一。个性化服务。提供个性