如何做好企业不同人员的薪酬结构调整(完稿)

1、如何做好企业不同人员的薪酬结构调整？如何依据公司策略及营运状况设计薪酬结构并规划高级主管、销售人员以及研发人员之薪资，这是人力资源管理部门必须要掌握的策略性议题。要制定适合企业本身的薪酬策略，必须要明确企业想要薪酬在自身发展中起到怎样的作用。在通常意义上来说，企业的薪酬主要有包括价值体现、热情激励以及风险共担等作用。其中价值体现指的是因为不同的工作岗位对企业发展所做的贡献有很大的差异，因此要按照贡献的大小制定不同的工资标准；热情激励指的是员工的薪酬应能能够起到激励员工工作热情的作用，使他们不断更加努力地工作而非出工不出力，进而体现出绩效的差异；风险共担指的则是企业的薪酬水平应该同企业的发展情况

2、成正比，如果企业发展良好时，企业员工的薪酬水平应得到适当地提升，而当企业经营效果欠佳的时候，企业员工的薪酬水平则会被迫降低。一、薪酬体系设计的主要内容企业薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的确定、薪酬结构的设计、薪酬增长机制和薪酬制度的制定五个部分。二、做好企业不同人员的薪酬结构调整实施的流程（一）调查研究1、市场薪酬调查为了提升薪酬体系的竞争力，吸引人才加盟，就必须进行薪酬调查，了解同行业和相关行业的薪酬水平，同时参照前期调研的人才供给的情况来制定具有竞争力的薪酬制度，从而保证公司发展所需的关键性人才能得到有效供给和补充，在促进薪酬的外部公平的同时，迅速集聚人才资源，促进战

3、略目标的达成。做完薪酬水平调查后，需要把具有代表性的岗位的薪酬调查结果进行排序分析，确定出该岗位在市场中的薪酬水平中位数，根据薪酬战略所确定的指导思想，来确定公司该岗位的薪酬水平，比如：公司的薪酬战略是激进型的，那么，公司该岗位的薪酬水平要高于该岗位在市场中的薪酬水平中位数，具体高多少，还需要综合测算。一般情况下会暂定在市场薪酬水平的75%分位数上，然后再进行财务数据测算，结合公司的薪酬支付能力，综合确定一个接近的薪酬水平。2、薪酬战略实施环境调研接下来，还需要对薪酬战略实施的客观环境和必备条件进行逐项分析调研，具体内容简述如下：（1）宏观经济环境因素（通货膨胀水平、劳动力供求关系、宏观经济政

4、策等）。（2）行业环境因素（行业寿命周期、行业竞争、行业的性质等）。（3）企业内部因素（企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型、薪酬满意度等）。薪酬战略实施环境的调研分析，可以作为后期工作的重要参考依据，再一次核定总体薪酬水平定位、关键岗位薪酬水平定位、固定收入与变动收入比例、发放方式等内容。（二）职位梳理、评估及岗位分析与岗位评价通过对企业所有职位进行梳理评估，和根据该企业现有薪酬数据与市场数据对比，确定内部的公平秩序和薪酬整体策略。职位的梳理与职位价值评估，是企业实现价值分配内部公平的基础。特别是当企业内部公平性存在问题或企业经历组织结构变化的时候，职位价值评估是企业实现内部公平秩

5、序的重要手段。通过企业现有薪酬数据与外部薪酬数据对比，发现企业薪酬水平在劳动力市场上的定位和存在的问题，从而可以在综合考虑薪酬影响因素的基础上，确定企业整体的薪酬策略。在初步确定薪酬战略，充分考虑宏观环境的影响以后，还需要做的准备工作就是岗位价值评估了，岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价,是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。要做好岗位价值评估，工作分析是必不可少的环节，需要重新审阅分析公司的组织结构和岗位设置、岗位职权、工作描述和工

6、作说明，在进行必要的修改完善后，进行岗位价值评估。对公司内部各岗位之间的相对价值贡献度进行评估与必要的调整，尊重公司核心岗位人员的劳动贡献，引导非核心岗位人员向核心岗位晋升，在促进薪酬的内部公平的同时，增强公司的核心竞争力，快速达成战略目标并获得持久的竞争优势。（三）确定薪酬水平、结构通对该企业的所有职位进行职系划分，对不同职系确定不同的水平定位及固浮比，确定薪酬套档模型，形成企业的薪酬设计方案。根据已确定的企业薪酬策略，在与外部薪酬数据对比的基础上，可以对不同职位的薪酬水平和结构进行确定。为了体现同一职位上不同任职者的能力素质差异和价值创造能力差异，可以通过薪酬套档来体现员工之间的薪酬差别。

7、1、实行项目制薪酬管理（根据公司业务运作方式选择）项目型运作的公司一般会存在两种薪酬体系，一种是参与项目运作时的项目提成制，一种是日常工作中的绩效奖金制。需要结合行业特征，建立适合的项目提成分配机制，根据项目组角色不同，采用不同的提成方式；根据回款周期不同，采用多样化的提成发放时点，根据项目绩效考核结果，按价值贡献大小核算提成。针对同时参与不同项目的人员，可根据其在各项目中的任务、目标等因素，具体确定某一个项目的人员价值权重系数；并分别依据权重系数，核算各项目参与人员的实际收入八2、基于企业战略制定薪酬策略笔者在管理咨询实践中，逐步意识到战略管理在薪酬体系设计中有着不可忽视的重要作用，为达到薪

8、酬体系的有效性和经济性，在薪酬体系改革前期准备过程中要从组织发展战略的梳理开始：首先是梳理组织发展战略，即公司层战略，明确公司在市场中的地位、核心竞争能力和未来几年发展目标等内容；其次还要梳理公司的产品或服务的竞争战略，即业务层战略；最后要结合公司其他部门的职能战略（其他职能战略对人力资源的需求与影响）制定人力资源职能战略，再进一步制定具有针对性的薪酬战略。明确总体薪酬水平定位、关键岗位的薪酬水平定位、固定薪酬与变动薪酬的比例以及薪酬发放方式等内容。（四）调整对所有人员进行套档测算，根据套算结果对薪酬水平或职级做适当调整，以确保薪酬方案的合适程度和可执行性。薪酬方案设计完后，要对个体和整体的薪

9、酬额度进行详细测算，在与原有薪酬对比的基础上，确定新的薪酬体系调整的范围与幅度，以符合企业薪酬策略的整体目标。对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容形成规范化的制度设计，编制薪酬管理制度，从而对新设计的薪酬体系的实施提供制度性的保障。通过薪酬体系的设计实施，可帮助企业建立规范的薪酬管理体系，提升了员工的公平感与薪酬满意度，同时有利于企业有效的实施薪酬总额控制和优化薪酬分配，以实现企业人力资源管理吸引、保留和激励人才的核心目标。三、薪酬体系一般存在的问题企业在制定符合本企业实际情况的薪酬体系时，一定要注意以下几个问题。（一）区分基本工资与最低工资标准

10、所谓基本工资，指的是企业根据劳动合同的规定或国家及所在城市相关的规章制度制定的工资标准计算的工资，因此也可以称为标准工资。如：有的单位规定员工的工资结构由基本工资、岗位工资、考核工资、加班工资、奖金等部分组成。“基本工资”就是整个工资体系的一部分。虽然从根本上说，“基本工资”设置与否是由用人单位决定的，但是企业在基本工资的设定上要以当地的最低工资标准为参考则是企业管理者们普遍认可的一个准则。最低工资标准指的是当地政府在结合当地物价指数的基础上所指定的，规定如果劳动者能够向企业提供合同所规定的工作时间及工作质量,用人企业就必须依法支付给员工的最低劳动报酬。它是由国家统一规定，当地政府可以进行适当

11、微调，其数额一般每年都要进行一次调整。（二）企业薪酬的设定要进行综合考虑在进行企业薪酬水平的设计时，要依据企业内部情况与当地的薪酬水平进行全方位的考虑。其中前者主要包括以下几个方面：企业能够承受的薪酬总额是多少，企业内部能够承受的薪酬水平最高与最低差距是多大，企业内部是否有衡量岗位价值的正确依据。根据产品生产的复杂程度和自动化程度的不同，企业员工的薪酬总额占总收入的比例也会有很大的差异。另外，企业的薪酬总额应该依据企业的整体利润率是否达到行业平均标准来进行确定。企业的薪酬水平首先要能够充分体现出企业的文化，另一方面也要参考行业内的优秀企业进行制定，并适当地拉大工资的差距。而后者指的是要依据企业

12、自身的能力，如果企业没有能力对岗位价值进行客观的衡量，就需要聘请专业的咨询机构进行客观评价。在进行企业薪酬水平的设计时，要对企业内部因素及市场薪酬水平进行综合性的细致考虑。使本企业的薪酬水平能够与市场薪酬水平进行匹配,促进本企业的薪酬水平与市场接轨，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。特别是对于企业具有重要意义的岗位或员工，企业更应该适当地采取保护性的薪资。（三）注重员工薪酬的合理调整以激励员工的工作热情合理的薪酬体系，并不是一成不变的，而是要尽力实现员工薪酬的不断增加。企业领导者必须对不同岗位员工的职业发展具有清晰的设想，不断完善企业的培训制度，为员工能力乃至薪酬的进一步提升提供有利的条件。对于生产性企业来说，员工的岗位大致可以分为技术类、管理类、业务类，针对不同的岗位，要制定不同的薪酬级别增长比例。明确员工的职业发展道路可以帮助员工及时调整自己的发展方向以便更加满足企业的发展需求，从而将自己的薪酬期望同职业发展相结合，使工资的激励功能得到实现。与此同时，企业的人力资源管理部门也要积极地制定科学的培训计划，让员工的工作技能不断地得到提升，并以之作为提升员工工资级别与工作业绩考评的标准，这对于员工工作热情的激励尤其重要