企业竞争分析与管理战略

1、.：.；企业竞争分析与管理战略竞争分析和竞争战略无论是在体育竞赛还是在游戏中，没有正确的战略指点而想获得胜利几乎是不可想象的。企业运营也是一样，只是与赢一场竞赛或游戏不同的是，企业制定战略是为了博得市场。战略的重要意义1还击竞争对手任何一个企业在市场中的每一竞争性举动都很有能够会引起竞争对手的相应还击。因此，企业必需制定战略来预测这种还击并加以应对，否那么，企业就有能够无法实现既定的目的。【案例】就在几年前，一家比利时石油公司大幅降价，希望借此获取大量市场份额。但是，竞争对手们阻止了该公司方案的实施。竞争对手纷纷提供更为廉价的汽油和柴油，一举粉碎了该公司的美梦。整个事件最后引发了价钱战。197

2、7年，百事公司对它的竞争对手雄踞美国市场的可口可乐公司发动了一场正面进攻。这次大胆的进攻被赋予了一个非常有力的名字：百事的挑战。在超级市场的顾客被约请品味两杯饮料，一杯是百事，另一杯是可口可乐，在并不知道杯中饮料详细品牌的情况下，让顾客们比较两杯饮料的优劣，结果阐明绝大多数的顾客更喜欢百事。百事的行动获得了宏大胜利，在美国市场上的份额迅速扩展。对此可口可乐公司不得不采取应对措施。但是，该如何采取措施呢？最初，可口可乐公司采取的行动包括推出一系列新产品，例如营养可乐。这些措施确实协助 可口可乐公司捍卫甚至加强了在市场中的位置，但是并不能从根本上击退百事公司无畏的攻势。最后，可口可乐公司退缩了并决

3、议改动口味，而这正是百事公司所不断期盼的。那几乎就是一个灾难性的决策，不仅顾客而且连经销商都不接受新可乐，最后可口可乐公司又被迫重新推出原先的、众人熟习的传统可乐。这是一个经典的案例，一家公司采取了竞争对手难以应对的行动。不过，百事公司的胜利只是相对的，即使百事和可口可乐公司如今都拥有了更大的美国软饮料市场的份额，这两家公司的利润率都在大幅下滑。2有效的利用资源对企业而言，就好像下国际象棋一样，只需在对手下一步棋之后，我们才干重新评价本人原先的走法。假设企业缺乏详尽缜密的战略规划，那么易于呵斥决策失误，导致投资无法收回及人力、物力等资源的浪费。【案例】柯达公司是这方面的一个典型例子。在1976

4、年，柯达公司在胶卷市场上处于垄断位置，但是有迹象阐明胶卷市场在未来会停滞不前。柯达公司有很多项选择择，后来，该公司决议集中消费一次成像相机，不过，在一次成像相机市场中拍立得公司不断处于垄断位置。柯达公司投入了数百万美圆来实施本人的决策，但是拍立得公司起诉了进犯者，声称柯达公司在一次成像相机方面进犯了拍立得的知识产权。法院判决拍立得获胜，柯达公司在产品设计、产品消费设备以及前期宣传方面投入的数百万美圆就这样打水漂了。柯达的案例阐明：假设缺乏详尽缜密的战略规划，公司就无法合理利用一项决策所需求的大量资源。3坚持市场行为的延续性企业需求制定战略以坚持市场行为的延续性。方案在市场中坚持强势位置的企业，

5、应该全面协调采取的各项行动。二战期间盟军在诺曼底登陆行动假设缺乏联盟空军、海军和步兵的配合，就能够成为一场灾难。【案例】斯巴达尔公司方案经过提升斯巴牌矿泉水质量优良的品牌笼统，从而在矿泉水市场中获得强大的竞争优势。出于以上思索，公司确保其所制定的战略不仅可以全面思索营销组合的各个方面，例如宣传、适当包装以及定价等，还可以深化思索产品消费方面的问题。例如，一个外表有擦痕的瓶子能够会损害产品的笼统，从而损害公司在市场中的竞争位置。另外，该公司还必需确保其水资源所在的地域不受污染，假设比利时阿登地域出现严重的环境污染，也将会使斯巴水失去质量优良的笼统。而和斯巴达尔公司相反，其他一些矿泉水消费商预备以

6、降低本钱来进展竞争。这些竞争者那么需求尽能够地降低本钱，他们不愿投巨资提升产品的品牌，有的公司甚至不用自然泉水或者是运用廉价的产品包装。然而，这些公司也需求制定战略以确保其市场行为的延续性。战略的层次企业的战略普通可划分为两个层次。第一层是公司在行业中与对手竞争所采取的竞争战略。竞争战略需求列出公司如何获取并坚持竞争优势的整体方案。第二层是集团战略，这个战略决议了公司所从事的业务范围以及公司如何协调整体资源以获得附加的竞争优势。例如，比利时詹内瑞利集团 需求为公司进入的每一个行业制定相应的竞争战略。该集团需求为金融效力领域的詹内瑞利银行 制定竞争战略，也要为非金融行业中的结合矿产公司 制定竞争

7、战略。很显然詹内瑞利集团需求一系列不同的竞争战略。而一切这些战略不一定都由位于布鲁塞尔的总部来制定，各个子公司都有足够的才干来制定各自的竞争战略。不过，集团总部的着眼点是整个集团的战略。集团应该明确其能否在5、6个甚至更多的行业中获得利益，以及经过何种方式协调一个行业与其他行业的优势来加强集团在每个独立行业中的竞争位置。获取并坚持竞争优势一家企业应该从竞争战略中获取什么呢？一项优秀的竞争战略不仅应该协助 公司获取竞争优势，而且应该明确公司如何才干坚持这种竞争优势。竞争优势及其衡量什么是竞争优势？经过什么方式可以衡量竞争优势？简单地说，竞争优势是企业在某一方面或某些方面比竞争对手更出色的一种才干

8、，可以是管理方面、资源方面，也可以是运营方面乃至小到企业公关等方面。在一些行业中，例如食品行业，竞争优势与市场占有份额有关，但是，这并不是通用的规律。本质上，假设一家公司可以每年都比竞争对手获得更好的运营业绩，那么这家公司就有竞争优势。普通说来，运营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的规范。企业的竞争优势具有继续和传送效应。假设一家公司比竞争对手赢利多，该公司就能进展更多的投资而且可以雇佣更优秀的员工，由于该公司可以提供更高的工资与更好的职业开展时机。同样，由于良好的财务情况，该公司还可以拥有融资的便利渠道。因此竞争优势可以产生许多利益，这种利益反过来会进一步加强公司的竞争优势并从

9、而带来更多的利益。简而言之，当前的利益可以产生未来的利益。如何获取并坚持竞争优势企业如何才干获取并坚持竞争优势呢？作为管理者，首先需求思索所在公司怎样才干获利更多，而公司的竞争对手却无法做到？公司的竞争对手需求多长时间才干赶上本公司或者超越本公司？有许多战略可以协助 本公司获得并坚持竞争优势。为了找到公司获得竞争优势的途径，管理者需求进展竞争分析。【案例】沃尔玛特连锁集团主业是零售各种非食品消费品。沃尔玛特绝对是建立竞争优势并且坚持竞争优势的规范典范，许多竞争对手都试图模拟沃尔玛特的战略。但是在利润率方面，他们却根本无法接近萨姆沃尔顿连锁店的运营业绩。在很大程度上，沃尔玛特的胜利要归功于严厉的

10、本钱控制。沃尔玛特普通在较小的城镇建立相对较大的超市，从附近的配送中心向超市供货。经过这种方式，沃尔玛特胜利地阻止了竞争者的侵入。竞争者往往在阅历了惨败的教训后才认识到在较小的城镇中根本没有足够的购买力支撑第二个类似的配送体系。由于星罗棋布的配送中心运作良好，沃尔玛特从而可以在非常低的本钱下运营。任何潜在竞争者从刚开场就处于本钱方面的优势，除非竞争者情愿同时在不同的地方建立几处商店。沃尔玛特三分之一的连锁店都没有竞争对手，因此处于实践的垄断位置。这是多么胜利的战略！危险仅仅来源于沃尔玛特连锁店所处的一些城镇，假设这些城镇忽然出现迅速增长的消费力，从而由于市场的扩展，使竞争对手有了立足之地。竞争

11、分析的两个关键问题竞争分析需求处理两个关键问题，即行业中的长期获利时机是什么？公司的竞争位置是什么？这两个关键问题可以经过如图1所示的根本框架予以阐明。图1竞争分析图中横轴是行业中的长期获利时机以及关键性要素，纵轴反映的是公司以及竞争对手的竞争位置的逐渐演化。经过比较公司与竞争对手的运营业绩可以获得公司的竞争位置。普通来说，行业中的长期获利时机由两个要素决议：业务的预期增长以及市场中的竞争猛烈程度。行业中的长期获利时机1业务预期增长分析公司的竞争位置取决于采取的竞争战略。为了制定竞争战略，公司首先要分析行业中业务的增长前景。分析行业增长率企业可主要经过行业增长率来判别业务的增长前景。当然，行业

12、增长率并不一定是研讨行业开展的最正确方法，快速增长的行业也并不一定比慢速生长的行业赢利多。例如半导体行业外表上正在逐渐昌盛，行业中似乎有无穷的时机，但是近期以来，许多芯片制造商甚至实现不了正常的利润率。另外一个例子是生物技术行业，这个行业有极高的增长前景，但是目前平均利润率却非常低。出现这种景象的缘由非常简单：高增长的预期吸引了大量公司进入市场，结果，该行业的消费力很快就过剩，从而导致了较低的利润率。而在增长下降的行业中出现的能够是一种相反的情况：在20世纪70年代中，各方对纺织行业的预期非常差，以致于大多数公司决议退出这个行业，这为依然留在行业中的公司发明了时机。有时，公司的行为也类似于鸭子

13、：假设鸭妈妈向某一方向游去，其他的一切鸭子也会紧随其后。因此，对公司而言拥有对所处行业开展的明晰认识是非常重要的。分析竞争对手的投资情况经过分析竞争对手的投资情况，公司可以了解他们对行业的未来预期，假设竞争对手大量投资添加消费才干，那么他们一定预期行业会增长。假设他们投资重新设计本人的产品，那么阐明他们以为目前产品的范围在未来会减少。最后，假设竞争对手改组业务流程使其自动化或者开场裁员，那么阐明他们以为市场需求趋于下降而且产品价钱将下降。分析政府的政谋划向关注政府的政谋划向也是判别行业增长情况的一种手段。例如，假设政府取消其对酒店文娱业和奢华车零售业的税收减免优惠政策，将会对这两个行业带来严重

14、的影响。2竞争强度分析为了详查竞争对手的来源，哈佛商学院的迈克尔波特教授研讨出一种分析方法，经过这种方法可以分析出竞争的五个来源以及整个行业的竞争格局。内部竞争对手于行业内的其他公司的竞争被称为内部竞争或者对手。竞争的程度取决于以下几个要素：首先是集中度。假设只需少数几家公司存在，那么这个行业就是高度集中行业。假设存在大量公司，那么这个行业集中度就比较低，该行业居分散型。在高度集中的市场中赢利时机通常高于分散的市场，由于分散市场中的价钱竞争非常猛烈。其次，决议竞争强度的第二个要素是每一位竞争公司所建立的忠实顾客的范围。一些顾客对特定品牌的产品有极强的偏爱。例如，他们从不试图尝试一下别的品牌的啤

15、酒。此类较高的品牌忠实度减少了竞争。现实上，在行业产品中也存在着品牌忠实。另外，行业内过度的消费才干也能引发竞争。购买者权益顾客带来的降价的压力导致的竞争被称为购买者权益。在大型零售行业出现的高度集中景象将许多食品消费商逼到了死角。如今是销售商而非供应商决议着产品的价钱。有时消费公司经过浸透进入流通领域来降低购买方的权益。供应商与购买者权益相反的情况也时有发生。假设一位顾客购买一台电脑，通常他会依赖这家电脑供应商来购买软件、配件以及任何未来所衍生出来的设备。现实上，顾客可以经过影响公司的销售来影响一家公司的利润，而供应商那么影响该公司的本钱。强大的供应商能决议原资料、设备和机器的本钱。这种情况

16、的一个绝佳例子是钻石业，该行业中德彼尔和瓦瑞夫、公司处于垄断位置。进入者市场的新进入者可以给竞争带来根本性的影响，在一些行业周围，都有大量潜在进入者，这样的情况不胜枚举。例如，在欧洲的日本汽车和彩电，在比利时市场中的爱尔兰矿泉水、与邮政竞争的快递公司、在全世界设立分支机构的外国银行等。新进入者不一定全于国外，即使在国内市场中，也存在着大量试图进入某一市场的新兴公司。替代品竞争也于替代性产品，这经常是技术革命所带来的直接后果。例如，如今快递效力可以和电报竞争。不久以后，长途特快列车将和短途飞机展开竞争。书籍将面临电视和视频影碟的挑战，轮船的运营者也知道海峡隧道很快就会成为轮船跨越海峡的替代方式。

17、在面临此类竞争时公司应该采取什么措施？除了进展多元化运营和推出替代性产品，企业很少有别的选择。公司的竞争位置企业竞争位置是由其在行业中的相对赢利才干而决议的。一家公司的竞争位置取决于它的战略，假设公司真正了解市场的开展过程以及行业的竞争格局，再加上公司所采取的竞争战略难以被竞争对手模拟，那么这家公司就真正获得了强大的竞争位置。因此，公司一项重要的任务就是仔细分析市场中不同竞争者的战略，这项任务可以经过察看竞争者的不同特征而胜利完成。公司要特别留意竞争者之间的差别并且尽量分析这些差别如何影响竞争者在市场中的竞争位置。1明确与竞争位置有关的问题经过研讨以下问题可以发现一些重要的战略性要素。公司的产

18、品市场范围有多大？产品差别和分销渠道方面的差别是什么？产质量量方面的特性是什么？竞争对产品本钱、纵向整合、多元化、财务与股权构造、管理层和组织等方面的影响是什么？公司应该仔细研讨每一项战略特点以及它们如何对竞争对手的竞争位置产生影响。2明确竞争对手的竞争战略在市场竞争中，一家公司的关键任务是知道哪些竞争者与本公司采取同样战略而哪些竞争者采取另外的战略。这样做的缘由有三个：使公司将重点放在直接竞争对手身上；协助 公司评价竞争对手将采取的战略性行动；使公司发现最有能够在未来的市场中获胜的竞争者。制定竞争战略当公司知道影响行业赢利性的重要要素以及了解竞争对手的竞争位置以后，公司就应该着手制定本人的竞

19、争战略。对于预备制定新战略或者评价现有战略的任务而言，竞争分析极其重要。当然，现实上不能够准确地指出一项战略正好适宜于某一家特定公司。通用的战略选择方案假设一家公司提早公开宣布它的战略规划，那么这项战略就失去了一切的价值，因此，本书所能做到的只是引见通用的战略选择方案。1能动地减少行业中的竞争为能动地减少行业中的竞争，一种方式是公司经过收买提高行业集中度，或者经过与其竞争对手建立战略联盟来提高行业的集中度；另一种减少竞争的方式是阻止新进入者进入该行业。对日本汽车的进口限制就是一个典型的例子。有时，公司也试图经过签署卡塔尔协定来减少竞争。以上减少竞争的战略当然比较吸引人，但是它们都属于防御性行为

20、，而且长此以往会在根本上损害公司的竞争才干。较佳的战略是提高公司的竞争位置。提高公司的竞争位置有两种方式，公司可以经过提供比新竞争对手更优秀的产品和效力来获得更高的利润，要实现这个目的，或者是提高产品或效力的质量，或者比竞争者更大幅度地削减本钱。2差别化战略一家公司假想象以更高的价钱销售本人的产品，就必需让顾客心甘情愿地支付更多的金钱。顾客情愿接受更高定价的缘由有许多：产品或者效力是独一的或者是独有的；产品能够拥有特殊的质量或者非常耐用；或者产品拥有一个强势品牌，此时公司该当采取差别化的战略。公司采取差别化战略需求思索以下几个问题：能够耗资宏大实施差别化战略能够耗资宏大。如派瑞尔假设没有强大的

21、广告宣传行动，就绝不会拥有名牌产品；贝卡特轮胎需求在消费过程中经过特殊的处置，才拥有优良的质量；而梅赛迪斯飞驰公司投入巨资进展技术研讨来消费高质量的轿车。市场能否有对昂贵商品足够的需求公司要思索市场能否有对昂贵商品足够的需求，额外的本钱能否被较高的利润所抵消，以及这种战略对本人市场份额的影响。例如，一家公司推出一种比竞争对手昂贵的产品，这样，没有人知道额外的本钱能否经过扩展的市场份额而抵消，只需在较大的市场份额导致单位本钱较低的情况下，这种名牌战略才会奏效。迪斯尼文娱主题公司就是一个胜利的实例。必需思索竞争对手的情况许多著名品牌例如卡蒂尔、劳考斯蒂和古奇等经常遭到冒牌货的侵扰，因此，仅是将质量

22、优良的产品推向市场还是不够的，公司还必需研讨竞争对手能否模拟本人的战略。3削减价钱除上述两种战略方案外，企业也可以经过削减价钱来到达获得竞争位置的目的。要到达这种结果可以采取多种方式：例如大规模消费、扩展产品销售范围、产品分类、产品消费自动化、消费简化以及流程合理化或者将产品消费基地建在人工本钱低的地方等等。不过，削减本钱并不能自动地使公司拥有耐久的竞争优势，只需在竞争对手无法同样削减本钱的情况下，公司才会自动获得竞争优势。例如，竞争对手遇到贸易联盟的妨碍无法将消费基地转移到低工资程度的地域。唐尼公司就是由于无法经过转移消费来降低本钱，在网球拍市场中失去了竞争位置。对企业而言，一个正确的战略只

23、是胜利的一半，最终能否胜利还直接取决于战略的实施情况。在战略实施过程中，管理者要明确公司的不同部门对实现竞争战略所作的奉献，并确保公司的每个部门都要为实现这一战略做出相应的任务。例如，一项名牌的产生并不仅仅是市场营销人员单独发明的，产品设计人员以及产品消费人员也应做出应有的奉献。制定胜利竞争战略的四项根本原那么1将公司的竞争战略及实现方式提炼为一句话要制定胜利的竞争战略，第一项根本原那么是将公司竞争战略的精华提炼成一句话，并且将公司实现竞争优势的方式明晰地表现出来。例如：不要说“我们要成为欧洲最大的金融效力公司。而应该这样说，“我们的目的是经过规模扩张，实现低本钱运营并且为客户提供便利的效力渠

24、道。第一句话只是一个口号，而第二句话那么阐明了公司将如何获得竞争优势。不要说“我们公司的战略是实现25%的利润周转率。而应该这样说，“我们公司方案设计消费客户情愿购买的高档贵重产品，但不会相应添加消费本钱。2防止“比利时阿登高地周末综合症第二项根本原那么是防止“比利时阿登高地周末综合症。公司管理层每年一次聚集到一个僻静地方共同思索公司的未来和战略，这种传统做法对确保公司竞争优势而言是远远不够的。其实，这是一种危险的任务方式，由于有能够每日或每周的日常运营决策同一年一度的战略决策之间构成宏大的差距。这使公司战略的实践执行变得非常困难。3由公司的一线业务经理担任公司战略第三项根本原那么是应该由公司

25、一线经理、业务经理而非行政经理来担任公司的战略。然而，经常看到许多公司让行政管理部门中远离实践业务的人士来担任制定战略。这种做法的缺陷大于优点；在众多的管理者当中必定有人担任思索公司的战略，可是最终是谁来确保战略得以执行与实施呢？基于这个缘由，应该让消费线的经理人员来参与公司战略的制定。同样，将公司竞争战略仅仅交由营销经理来担任也是一种错误的做法，毕竟，竞争战略是整个公司的重要大事。4让公司每位经理亲密关注特定的某一竞争对手第四项根本原那么是让公司每位经理亲密关注特定的某一竞争对手。阅历阐明公司经常有才干制定一项战略，但是却忘记预测竞争对手对该项战略的应对措施。对此，一种补救方法是每年检查一次

26、战略制定任务，跟踪分析竞争对手，察看其应对措施及其战略。这种角色扮演方法非常有用。欧洲1992年巨变对公司竞争的影响背景引见欧洲1992年巨变将会对公司的竞争战略产生什么影响？为了评价相应的影响，首先要了解1992年前后欧洲发生的各种各样的变化。在1992年一月份，欧盟委员会方案实施三项主要变革，欧盟委员会12个成员国的边境限将被取消，妨碍产品和效力流通的国家规定将失效。例如，家用电器的平安规那么要构成一致的规范，公共采购方面要解除限制。大家都在拭目以待，到达目的期限时这项宏伟的方案能否全面执行、实施。欧盟内部边境限的废除将带来财政上的趋同，这必然会引起欧盟成员政府内部的重重阻力。虽然如此，假

27、设一家公司以为以后几年欧洲不会发生任何变化，就显得太不明智了。1992年欧洲改革的直接结果就是欧洲范围内贸易本钱会降低。如商品运输本钱，由于在边境不会再有时间上的迟延，包括另外一些行政性规定也都遭到了限制。但是，欧洲一体化对于公司整体本钱的影响将不会非常大。只需对于那些几乎不需求调整就可以在整个欧洲市场销售的产品或者效力而言，本钱才会相应降低。对竞争强度的影响1992年巨变使公司可以进入一个大欧洲市场，整个欧洲的从事商业的公司都能享遭到这一有利变化。根本性的结果会是逐渐猛烈的竞争，由于各种公司将在对方的市场中开展更多的业务。因此，有必要研讨一致的欧洲市场对一家公司竞争战略的影响，仔细研讨其竞争

28、中的变动要素，公司经理可以真正了解竞争对手将会遭到什么样的影响。当然，1992年欧洲变革对不同行业的影响也不同。1购买者权益1992年欧洲变革会为顾客、消费者带来更大的购买权益。毕竟，消费者可以买到欧洲市场中不同制造商提供的商品，而且这样的变化会给那些在各个不同欧洲国家设立销售组织的公司带来许多困难。法国消费者过去习惯购买法国零售公司的商品，1992年后将可以从同一公司的意大利或者德国分支机构购买该产品了。结果，欧洲市场中现有的宏大价钱差别将迅速消逝。2内部竞争对手1992年公司对消费流程要进展合理化改造。有的消费工厂将会消逝，有的那么会扩展。假设一家公司原先总是为某些顾客提供特定的产品，在1

29、992年以后就会失去几位顾客。行业中的竞争将会加剧，至少在开场的时期是这样。每一家公司都试图将他们的工厂进展扩张来获取以前在分割的欧洲市场所无法实现的规模优势。假设一切的竞争者都同时进展扩张，那么竞争将变得异常猛烈，这也从另一方面解释了目前欧洲大量存在的公司收买和兼并景象的缘由。但是从长期来看，继续添加的行业集中度将对竞争起到一定的削减作用。欧盟委员会非常关注公司之间竞争的锐减，担忧未来只需几家大型竞争者瓜分整个市场。欧盟委员会正积极与权益的高度集中进展斗争来防止垄断寡头们占据市场。3供应商1992年以后，供应商将同样获得更大的力量，由于他们不用再将本人的顾客局限于当地购买者了。这意味着一家公

30、司应该思索这样的能够性：公司业务重组将会使一些传统供应商封锁或者重新换位。4进入者新的市场进入者将会面临什么情况呢？对于那些欧盟之外的公司，他们的出路变得不明确。位于欧洲社会之外的大量公司比较担忧巩固的欧洲城堡会将它们拒之门外。瑞典、芬兰、美国和日本的公司曾经购买或者建立欧洲分公司以成为欧洲社会中的一员。日本汽车制造商尼桑公司，在英国建立了汽车装配线就是一个很好的例子。5替代品竞争也于替代性产品，这经常是技术革命所带来的直接后果。由于一致的欧洲内部市场公司为了坚持本身的竞争力，各公司竞相推出替代品，新产品设计将变得更有效率，从而加快新产品上市的速度。对竞争战略的影响1992年的变革将对竞争战略

31、产生什么样的影响？公司应该思索三个问题：一是公司应该如何在特定的欧洲市场中竞争？二是公司应该怎样才干最有效地利用现有的消费设备？三是公司应该在什么地方消费产品？1如何在特定的欧洲市场中竞争在这个市场上，影响竞争的要素主要有两个，第一种是当地竞争者的力量，第二种是国外向当地市场提供产品或效力的本钱，如图2所示。图2 如何在特定的欧洲市场中竞争首先看一下1992年以前的情况，以此来讨论以后能够发生的情况。假设当地市场竞争较弱，或者由于官僚制度的弊病导致从国外的供货本钱较高，而当地市场足够大的时候，公司应该在当地成立子公司。另一种能够性是与一家当地公司结成联盟，特别是与一家强大公司结成联盟。假设没有

32、适宜的当地协作同伴，那么公司最好放弃这个市场。1992年以后，由于进入本钱大幅降低，从国外供应本地市场会变得越来越容易。假设当地市场竞争依然很弱，那么公司最好直接向该市场出口产品并且封锁当地的子公司。尤其当公司在其他国家有闲置的消费才干时，这项决议就有着特殊的意义。在1992年以后能够出现的另一件事就是一些国家中产生许多新的市场时机，即使有很强大的本地竞争也妨碍不了这种趋势。或许这是对那些1992年前无法在这些地域销售的特殊商品的开放时机，换句话说，是实施产品差别战略的时机。2如何最有效地利用现有消费设备要最有效地利用现有消费设备，企业该当思索两种影响要素：第一种是消费的规模优势，第二种是公司现有消费中心所能覆盖的市场范围，如图3所示。图3如何最有效地利用现有消费设备详细分析1992年前后的区别，满负荷运营的消费工厂曾经不能够经过扩展消费才干降低本钱，于是只好非常依赖当地市场。1992年变革将不会对这类消费公司产生多少影响，即使他们所处的市场有所增长。但是，也有一些例外，假设一家公司胜利地在整个欧洲建立了知名品牌，那么就可以在整个欧洲购买或者建立较小的消费中心。这是一项明智的决策，由于它会减少异常猛烈竞争的危险。由于市场被人为的限制，就像过