万科的运营会议管理体系

1、千亿万科的背后是其内部规范化管理和高效运营平台的支撑， 但当我们拿万科和日本的同行东京建屋做比较，却惊人发现万科的效率 丝毫没有优势可言：在项目运营中，万科是300个人做10个楼盘，而 东京建屋却是60个人做20个楼盘，仅仅只是东京建屋的十分之一。东京建屋的效率为何如此高？万科公司对比当时的自己，发现每 个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会都不一样，而且一忙就不开会 了，结果反而更忙了。后来万科在美国标杆帕尔迪那里学到一个重要的 经验“七对眼睛”，即把楼盘策划中非常复杂的一种会议一“综合可 行性分析会议”，简化成为七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与

2、会人、议程、召开的时间 先后关系、触发条件都非常明确。正是有“综合可行性分析会议”等系列 决策会议，才使得万科的项目运营效率有效提升。因此，建立项目运营 决策体系对于房地产公司来说，就是要建立高效的项目运营会议管理体 系。把会开好，不仅仅是单一会议的问题，更关系到整个会议体系设置 和规划是否合理。美国质量管理大师说企业的100个问题中，只有15% 是由于岗位个体造成的，85%都是由体系问题和结构问题引起。所以， 房地产企业决策要高效，首先需要解决是开什么会、不开什么会的问题， 即如何科学合理的规划会议体系，充分保证企业高层在关键会议上的时 间和精力，最终从管理体系上规避项目运营的结构问题，支撑

3、企业项目 运营高效周转。通过对诸多房地产企业会议管理实战研究，结合万科、龙湖等多家 标杆房地产企业会议设置从“泛关注”到“决策聚焦”再到“简化落地”的规 划实践经验，强调房地产企业会议设置必须科学规划，高度聚焦项目运 营全生命周期（即从项目论证、拿地到销售入伙全过程）的关键节点， 充分结合企业自身管理水平和执行力，抓大放小，使项目运营会议设置 能够吻合项目运营的节拍，最终支撑项目运营高效运转。在整个项目运营会议的合理规划中，对项目里程碑会议的规划是重 点。结合标杆企业对里程碑会议的规划，我们发现，伴随房地产企业大 规模跨区域的发展和职能部门岗位的扩大，没有一成不变的项目运营里程碑会议。而里程碑

4、会议的规划从整体上表现为粗放一规范一精细一 固定一权变一再固定”的过程。对具体里程碑会议的设置，大致沿袭了 一条“初期面面俱到泛关注，中期实践后调整聚焦，最后简化落地的路 径。当然，管理水平不同和产品标准化程度不一的房地产企业，其里程 碑设置的多少和会议管理要求的规范度也是大不一样。一、泛关注下的会议分级：万科早期试点“16个关键会议”2006年，万科为有效提升项目运营效率，特别针对项目运营会议进行了整体梳理，提炼出16个项目开发过程中需要特别管控的会议， 并在上海区域推广试行。万科认为梳理和推行项目运营16个关键会议，是管理标准化的一 个举措，是地产开发企业最基本的业务决策过程，对它的标准化

5、运营程度也直接影响和左右项目运营效率（如图1）。由图1可以看出，万科16个关键会议充分聚焦项目运营从拿地到 入伙七大关键环节，并将项目运营整体价值链从利润和风险视角，分解为拿地前和拿地后两大阶段。相对标准化的16个会议的设置，充分体 现了万科工作前置的战略举措，也反映了万科在项目运营环节做正确 的事情，然后正确的做事的思想。万科对16个关键会议的推行坚持渐 进优化、可测量、认真分析检讨的管理思路，并且通过IT工具对项目 开发决策过程进行固话，形成电子抽屉，便于查询、分析和复用，而下 一个层级的决策点也落实和固化在IT系统。其典型特点如下：全面覆盖、面面俱到覆盖项目开发从项目论证、拿地、产品设

6、计、工程、营销、入伙全过程。每个项目运营环节都开会，可谓面面俱 到。拿地前后、分类聚焦将项目运营依据价值链和风险管控，划分 为拿地前和拿地后两大阶段。其中拿地前定位于“做正确的事”，拿地后 强调正确的做事”。工作前置、风险规避将很多工作前置，其主要目的在于做好项 目运营的风险规避。二、决策聚焦：万科后期修正浓缩为“10个关键会议”在梳理和实践16个项目运营会议后，万科也逐步发现一些弊端， 通过深入访谈与会议关联的项目发展部、营销管理部、设计部等职能部 门，充分听取各方意见，最终对16个会议进行了调整，让整个会议更 加聚焦（如图2）。W金祺僵后的项目困客会设佰税容渡中祯精简调麟的 会议精师原因此

7、-个瑚H启动祐知由邮件笥与质形壬却始安排仗划 工作小莆H作折说少飨过甫希14牌浙岚工作同峨含L1纸卜闭口聪箱会计岸,必 典BStmiBf会1：-版讨施JfUISEH埴两中:khi并门乏IM,町以以5：神肥式实现；冲11 这岫仰个棒门峋的正常工作甲实Jft却蛔辩通鑫需篦即划Id申业部肉部决鞭的舛斡，相蚣代汗园;1.井向51英鼻力案汇报合共鹿力案懊啡的坂地案曲圳比壑或女比的推 止止依m路L：享加群侏*希争背JH成位研究业分牌疫辄最对卜荆国11踞怦的建议,在试上也格d拈别圮 刖方窒无报金K撮商会技附狭中匪对会议调整的原因还在于企业规模不断增大，人力所承载的工作量 本身相对较多较杂，很有必要在人力、物

8、力本身非常有限的前提下，更 加聚焦有价值、有必要性的会议，而不是什么会都开。另外，很多初期 设置的会议的决策效率也不一定是最高，因此需要对里程碑会议进行调 整。不重要下放策略一一比如针对实施方案汇报会而言，方案侧重对规 划方案的细化和执行，不需要以会议的形式让公司高层参加群体决策， 完全可以下放一级，让职能专线决策即可。合并融合调整一一比如前置工作听证会完全可以与项目决策会合 并，会议的议题完全可以在项目决策会之间一并讨论。通过其他形式解决有些运营会议比如前置启动会，不一定非要 通过召开会议来解决，况且中高层管理者的时间都比较稀缺，对于前置 启动会的效果和目的完全可以通过邮件、电话等多种形式实

9、现。经过调整后，万科关键项目运营会议由当初的16个简化为10个，最终形成的10个项目关键会议与项目开发计划紧密对应，是项目开发 节点的里程碑标志，通过这10个会议达到检查项目是否按照计划节点进行（如图3）。魅忸虹Jinmq宜框 Z也皂归片宣）您斥陌ML 坛月 值此景整4HMO ，炭3111 m 打 I下点也女均| 珂O n ewtin- w in I j h h ：i x. - Xi* w x; j ;理期网 rw sewM 世 *L址Jbsi!徒如 -o*AS冬入仙#*爬YL -Cr*1503 W琵项目远蓉I g姓湛会浪三、简化落地：将项目里程碑会议简化为“6大关键会议”应该说万科对项目运营

10、的管理精细度和自身产品标准化程度有力 地支撑了 10大关键会议的有效执行和落地。而对其他管理相对粗放、 产品标准化程度不高的房地产企业而言，10个或是16个关键会议或许 很难在企业中落地和执行。因此在这样的房地产企业中，也诞生出一种 非常简单而又实战的项目运营关键会议管理方法。该类房地产企业项目运营会议严格聚焦在项目运营的关键节点，考 虑到方案大多由集团做完然后交接给项目一线，这类企业往往将项目启 动会分级为项目启动会和项目交底会。即将项目运营会议具体细分为项目启动会、项目交底会、项目开工会、项目开盘会、项目入伙会和项目 后评估会六个会议（如图4）。殳【人仕冬为曾批入故或3无御Sil ii廿恤

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