七步构建指标库

1、七步构建业绩指标库顾问 缪 华 人力资源 总第287期案例：这是一家位于南国某省会城市的汽车物流行业企业，主要为国内 各地提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年， 公司经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是 随着公司的不断发展，企业业务规模不断扩大，人员不断增加。企业经营、 管理各方面的问题也越来越多。公司为解决这些问题依靠自己的力量建立 了企业的绩效管理体系。但是实际运用的效果却不理想。绩效指标跟不上 企业实际工作的变化，对企业新的工作重点绩效指标没有考核，有些指标 比较片面，忽视了对工作全面的考核，导致实际工作中为了完成指标产生 的损害公司利益

2、的极端行为。比如有的销售人员为了业绩连很多基本的业 务工作都不做了，整天只管抢电话。还有的绩效指标量化不够，主观性较 强，考核结果不能让员工信服，还有的岗位考核指标过多，几十项指标考 核，很多指标权重非常小，员工根本不重视。这些问题都让公司对是否继 续保留业绩指标库产生了疑问。业绩指标库是绩效管理中常见和最主要的的工具之一。企业的绩 效管理体系由绩效考核指标和绩效管理制度两大部分组成。要想建立一套 实用、合理、符合企业实际的绩效指标体系，绩效指标库是必不可少的。 在实际的绩效管理实践中，许多企业靠自己的力量建立了绩效指标体系， 也包括绩效指标库。但是使用效果并不理想。很多企业说绩效指标库不实

3、用，对实际的绩效管理工作帮助不大。指标库中的很多指标都不能用，或 者用起来有很多问题，不如不要指标库。例如案例中的汽车物流行业企业， 指标库中的指标陈旧，不能满足企业不断变化的经营管理需要。还有的指 标过于偏重一个方面，无法全面考核工作的各个方面。还有指标库中的主 观性指标无法量化，考核结果不能让员工信服等等。上面的这些问题反应出在企业绩效管理实践中对绩效指标库的使 用存在很多误区，究其原因有观念上的也有方法上的。观念上的原因是指 很多企业虽然建立了业绩指标库，但是并不知道指标库真正的作用是什么。 业绩指标库的作用是实现对绩效指标的库管理。实际工作中的考核指标会 随着工作重点的变化而不断变化，

4、需要通过指标库对这些信息进行管理。 指标库是当期考核指标的备选库。企业不能在每个周期考核的时候才订立 指标，而下个周期修改后旧指标就丢弃不要了。应该对指标进行持续管理， 追踪指标的变化情况和实际完成业绩。同时在编制业绩指标库的时候企业 应该把握对各项工作全面考核的原则，应该在时间、成本、数量等互相矛 盾的方面都设置考核指标，寻求考核中的平衡。而且要学会对主观性指标 进行量化考核的方法。表1就是一个有色金属加工行业企业的部门业绩指标库的例子。在该例子中可以看到该指标库以下问题：一、字段的设计过于简单。指标库的功能被大大削弱了。二、项目填错，本应该是关键业绩领域的内容变成了指标名称。（表中红 色字

5、体部分）三、业绩指标的公式和定义基本没有写出来，填在公式和定义的项目还是 关键业绩领域。（表中蓝色字体）该指标库的字段中没有关键业绩领域或关键成功因素的部分，指 标库中应该有关于关键业绩领域或关键成功因素的字段。因为每一个业绩 指标都是指向相关的关键业绩领域或关键成功因素的。也就是说绩效考核 是有针对性地。绩效指标也是一种资源，企业不会对不重要的工作进行考 核，所以考核指标就应该标明要考核的关键业绩领域或关键成功因素。这 样做的好处在于，明确考核的重点，同时可以检查该项指标是否能够达到 最初的考核目的。表2是一个较完善的指标库的例子，在该例中可以看到，对于相同的关键业绩领域可以有不同的考核指标

6、来靠考核。比如对于“协助本部 门文化主管完成企业文化规划统筹工作”既可以从完成时间与计划相差天 数来考核，也可以从上级检查规划需要修改要点数量来考核。在编写绩效 指标的时候，首先应该明确为什么要考核这个指标，所以应该找到关键业 绩领域或关键成功因素。建立指标库的第一步就是找到关键业绩领域或关 键成功因素，而寻找关键领域和关键成功因素可以通过平衡记分卡分解战 略或者通过岗位职责分解得到。选择关键业绩领域和关键成功因素的标准 通常是：对公司利润影响大的，该领域工作业绩波动比较大的，该业绩领 域改善潜力大的，与同行业或同级部门比绩效差距大的。比如对企业文化 干事岗位来说，主要职责如下表6：本岗位关键

7、职责描述：协助文化主管完成企业文化工作职责与工作任务：职职责表述:协助本部门文化主管完成本部门企业文化推广、宣传与实施工作责工作协助文化主管完成本部门企业文化规划统筹工作一任务完成本部门企业文化工作的具体实施职职责表述:协助文化专员完成公司层面企业文化建设事宜。责工作协助企业文化专员完成公司层面布置安排的企业文化工作二任务向上级总结汇报本部门企业文化工作具体完成情况职职责表述:收集整理部门内部文化建设案例、故事等。责工作收集部门内部企业文化建设的资料、故事、素材等三任务编纂、整理部门企业文化建设案例并上报公司相关部门实际制订考核指标时，就要从该岗位的主要职责出发编写指标。主 要工作职责就是关键

8、业绩领域的来源。第二步，在找到关键领域或关键成功因素后就可以使用“格里波 特的四分法”来编写指标名称。也就是从“时间、数量、质量、成本”四 个角度编写业绩指标名称。对于这四个角度每个角度都可以写出很多不同 的指标。比如对于企业培训效果的考核，在数量方面可以有考试及格率， 考试优秀率，考试未通过人数等几个考核指标，这里面最容易完成的是考 试及格率，最容易考核和计算的是考试不及格人数。当考试不及格人数已 经不能满足考核要求需要提升考核难度的时候，就会考虑采用考试优秀率， 考试未达优秀人数等指标进行考核，从而达到提升培训绩效的目的。所以 对同一关键业绩领域不能只有一个考核指标，首先应该全面考虑在时间

9、、 数量、质量、成本四个方面如何考核，这四个方面本来就是互相矛盾的， 在质量上提高要求一般会增加成本和时间。考核时要注意在矛盾中寻求一 种平衡，所以要兼顾4个方面。还是用例子中的企业文化干事岗位来说，“协助本部门文化主管 完成企业文化规划统筹工作”这条职责就可以从时间、数量和质量几个方 面来考核，从时间上考核，可以设置指标“完成时间与计划相差天数”， 从数量上考核，可以设置指标“上级检查规划需要修改要点数量”等。从 质量上考核可以设置“完成规划质量”的考核指标。第三步，针对考核的内容和明确考核指标名称后要写出考核指标 定义。名称与定义互相关联，但不可混淆。表1中的“企业文化规划统筹” 只是工作

10、任务，不是指标定义。如果是定量考核指标，指标定义要表达清 楚指标的计算公式。比如表2中的指标名称是:完成时间与计划相差天数。 而指标定义为：完成日期-计划日期。在设计指标名称和定义时，比率的考核难度较大，计算也较复杂。如优秀率，及格率。而同比增减率的考核 计算难度最大。因为涉及到的数据包括当期完成值、上期完成值、前期完 成值等数据。如果是定性指标在指标定义中应该写明具体考核的行为标准，定 性指标考核主要应用在职能部门岗位中，因为该类岗位工作特点决定工作 业绩定量衡量困难，工作结果不明显。所以考核应该针对工作行为的量化 考核。行为的量化方法有精确测量模式、次精确测量模式和一般模式三种。 本文只介

11、绍最容易实行，限制条件较少的一般模式：分级描述法。首先在 指标定义中列出需要考核那些行为和要达到的结果。例如在表2中对于企 业文化干事的行为考核就列出了需要考核哪些行为：1是否能否独立完成 规划，而不需要上级的帮助2规划中需要修改的数量多少。然后再对这些 需要考核的行为进行分级量化，如：表2中以100分为标准，超出目标的 行为是：“在主管基本没有参与的情况下独立完成规划，规划不需要修改。” 达到目标的行为是：“主管给与少量指导就可以完成规划，规划需要修改 的地方很少。”低于目标的行为是：“在主管的大量指导下完成规划，规 划需要修改的地方很多。”远低于目标的行为是：“规划主要由主管完成， 文化干

12、事只是做一些辅助工作。”通过上面这样的分级方法就可以将主观 的指标进行行为量化。第四步，确定指标的考核频率或周期。考核周期要视需要考核工 作的具体内容而定，如果是一个季度才能完成的工作，自然要季度考核。有些工作出现既可以月度考核，乂可以季度考核的时候，应该把握的原则 是最有利于激励被考核人的周期就是要考核的周期。如果对于基层岗位考 核周期过长，反馈不及时，考核对于被考核人的激励作用就比较微弱。如 果对于高层岗位也采用月度考核的方式，由于高层的工作结果产生周期性 较长，月度考核都是过程性指标，没有考核到重点。也会失去考核的激励 作用。比如对于企业文化干事这样的岗位“部门企业文化规划统筹”这样 的

13、工作通常是季度才能完成的，所以适合季度考核，而对于通常的工作来 说对该岗位月度为周期考核比较适合，能够及时将工作的业绩反馈至员工， 对员工的激励比较及时。第五步，对考核指标目标值完成分级设定的工作。考核指标的目 标值分级很有必要，分级可以化解考核目标确定过程中上下级之间的矛盾。 将指标分级可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力。如体育比赛 中，运动员通常都会为自己设定一个较低的基本目标和一个更高的争取目 标。这样就会对比赛本身有正确的心态。表4中定量考核指标的目标值分 成三级：基本目标、理想目标、挑战目标。这三项目标针对着不同的考核 分数：80分、100份、130分。设定这三个分数不是绝对

14、的，企业可根据 自己的情况调整。三个分数基本的意思是，工作正常完成的标准，理想的 工作标准和难度非常大的工作标准。具体标准产生方法可以分为主观判断 和客观统计两种。主观判断就是由上下级讨论，基本目标以下级意见为主， 理想目标和挑战目标以上级意见为主。客观统计就需要借助管理控制图等 工具。下图1就是一个实际绩效管理中通过管理控制图统计业绩完成情况 确定分级目标值的例子。通过对员工对企业文化理解水平的统计后，将平 均完成值作为基本目标考核，将最好历史成绩作为理想目标考核，将从未 完成过的目标值作为挑战目标考核。虽然标准要求较高，但是可以最终达 到提升业绩的目的。定性考核指标分级采用行为分级描述的方

15、法，具体描 述每个级别的行为表现。邹门岗位企业:序号指标权重计.算公式或否决 类指标目标,基本目标NO1部门员工企业文化理解度100+ (:N3- III) / CW2-N1J X 30 当 m：;03N280+ 1 叮一 wtn /C Nl - NO ) X 30 当知的昵为1卸分)80%京化干事与实障业绩完成分值加权给值理想目标H1挑战目标N2实际业绩113慈9醐%第六步，编制将实际完成业绩如何计算为考核分的公式。该公式可以 写为分段函数（笔者建议），因为不同阶段的考核指标完成的难易程度是 不同的，不能采用一刀切的方法用一种公式来计算，应区别对待。如表2中的计算公式100+ (N3-N1)

16、 / (N2-N1) X30 (当 N1N3N2)，80+ (N3-N0) / (N1-N0) : X30 (当 N0N3N2 为 130 分)可以看出，对于处在不同的数值段的实际完成值，所用的公式是不同的，理由是不同的阶段的指标完成难易程度是不一样的，不适合用一 个公式来计算所有阶段的数值。最后，还要在指标库中标明考核数据来自的部门和文件。便于考 核时向有关部门索取数据。由于版面所限，在例子中的指标库中没有对实 际完成值留出统计、记录的空间。而实际考核工作中用EXCEL等表格时， 可以在指标库中无限加入列来统计实际的指标完成情况。比较各部门指标 的完成情况，统计哪些是完成很好的指标，哪些是完

17、成很差的指标，或波 动性很大的指标。对于一贯完成很好的指标可以不再考核，对于波动很大 的指标要重点考核。业绩指标库对指标管理非常重要，也有很多实际应用中的难点， 需要管理人员在正确方法的指导下，坚定信心，不断尝试和修正，最终会 建立起完善实用的绩效指标库。夯实绩效基础建立绩效文化明晰绩效推行的阶段如何在企业有效推行绩效管理重塑懿管S念绩体系规划企业绩效管理发展的三阶段绩效管理19942009 年，20 阶段特点:既看结果，也控过程目的:履行职责，完成目标定位:管理性工作企业绩效管理发展的三阶段能效管理特点：以人为本I目的：能力提升定位:战略性工作管控201。年未来,像管理绩效一样管理人的能力提

18、升目标：摆脱绩效考核，做好绩效效管理, 发展能效管理。TOPHrt绩效管理体现的是一制双环:着眼于管理各级管理人员和员工是:本部口 （单位）、岗位的“绩效经理员工绩效管理的价值强化企业的战 略执行力强化企业激励机 制的效能推迸员工与企业 的共同成长明确岗位职责与 工作目标员工工作业绩实现企业战略目标实现绩效管理一企业川持续发展强化管理者的管 理职能员工能力成长推进企业的可 持续发展绩效管理体系实施的1 -2-3法则核心：提升业绩达成组织目标（以绩效改善及组织目标实现为根本的绩效管理）总目录如何构建绩效管理体系高效的组织体系a完善的指标体系冷仕KPI-直点1：作任务与刨新性I：作运行体系业效理系

19、企绩管体员H绩效管理制度组织绩效管理制度及岗位绩效管理制度组织绩效管理制度第一萱总则目的2 .晔观!J适用范围机构设置与职责第二章组织懿管理方式与内容5 .组织戴T管理的的方式 G -鞭凝湖分须口分 第三章蛆织砌管理过程1史制.年度踏典.季度（或月度）组织绩效管理组织绩效管理时间控制 第四章绩效信息汇报绩效信息T报制度 第五育绩效结果运用组织绩效评价结果运用 第六章申诉与仲裁评价结果公布、申诉、纠膈 第七倍附则m.附件第一章总则目的基本原则适用范围4 .机构设置第二章员工绩效管琏方式M内容员工绩效管理的内容和方式岗位绩效加分与扣分行为素度评价第三章员工绩效管理过程控制&.月度（我季度）员工统效

20、管理 a.年度员工绩效管理m员工绩效管建寸间控制第四章员工绩效皓果运用11.员工绩效评价皓果运用 第五章申诉与仲裁u,评价结果公布、申诉、纠偏 第六章特殊情况处理h.恃殊情况处理 第七章附则 L4.附则、附件绩效指标体系岫平价行为素质评价详细内容紧密结合公司目标、岗位职责设计,重点 解决干什么、干到什么程度；考什么、如 何考的问题。管理方式愈 绩效合约进彳推核以公司对这类人员所要求的素质.能力及行为 作为评价内容和标准，由公司绩效管理办公室 根据公司的价值观、岗位性质来设定一通过量表考核方式来实现定性分析评价办法一对一活介准360度评价法评价周期年度、月或季度+工作计划工人岗员工 懿咐表年度工

21、具月/季度绩效评价结果绩效合约行为素质评价量表与月度敏工资挂钩定量分析年度综合绩效评价与年度绩效奖金挂钩总目录、| 重塑敏waa念绩体系规划如何考核形成提取企业指标体系战略目标和经 营管理计划和岗位职责 流程岗位KPI 指标KP吩解KPI分解部门职能与团 队职责企业KPI 指标部门KPI 指标企业KPI的层层分解曲田协作指标的提炼/联事项：指为完做*部门匚岗位）的缜效指标，需要其他部口（岗位）配合完.成问相美事珈及要求榻出部门指1祐撕箪效株淮（目柄-）美联部门关联事项9美联融瞧部顼耳执行 廨率596预算的质量及 执f亍的质量预璋执行偏差率j4人力资源 部岗位砌管岗位咳效合约签订、数据 收集.姓

22、莅误割门部门内部岗位 演姓行部门岗位做萩嘉嘉数 据收集.评价无发 垣误，懿瓣 携惜一toph/从职责中提取格里波特四分法通俗地说,KPI （ KPI- Key Performance Indication ）就是衡量职责/流程/工彳乍成果的参数.是工作的效率?口效果的体风-时间（快）交货及时率、资金周转天数、库存周转率数量（多）交货准砺率、利润额、销售L&入、产量、客户拜访量质量（好）产品合格率、顾客满意度、设备完好率.成本（）货损率、预算达成率 成本降低目标达略多快好省建立教育培训体系:协助建立与完善公司教 育培训体系r确保体系的有效运在预算管理:申报培训预算，并对预算执行情 况进行监督与管理#职称评审与技能肇定:依据相关部门下发的 评审与鉴定结果，在公司内澎亍公示TOPHrt inHi从职责中指标提炼可衡量指标六间：该指标是否可彳破本获得?八问：指标是否与整铜旨标一致?7TOPHR*T可:该指标是否容易被理解?醉是否使用谚用语言定义？ 能否简单明了的语言说明? 是否有可能被期?二问；该指标是否可控?示的结果是否有直接的泰百 属？绩效结果是否能够就本控制?三问：该指标是否可以信任, 是否有稳