零售业如何有效扩张

1、.：.；零售业如何有效扩张据 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/115_1.shtml 统计，2001年中国连锁企业的前20名销售额增长速度是43%，连锁店铺数增长46.7%.但是，规模并不等于效益。2001年排名前91家的连锁超市，除了平均人效有所添加外，平均地效下降0.15万元，平均纯利率下降0.32%.从连锁企业的一斑，窥零售业开展的全豹，零售业如何保证高效扩张？ 面对大型大卖场的竞争，专卖店应该如何应对？提出这个问题的袁斐详细论述说，恒基伟业曾开专卖店专门销售PDA产品，初期利润还比较高，但后来遭到了大型大卖场的很大冲击，利润变得非常差。在“专字上做

2、文章王英以为，专卖店相对来说没有规模优势， HYPERLINK lunwentianxia/class_free/77_1.shtml 本钱较高。而大型大卖场有不同的业态，运营不同种类的产品，囤积量大，集中买卖，这是专卖店不可比较的。但专卖店也有本身的优势，最突出的就是专业化，所以可以在“专字上做文章。比如嘉事堂 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/120_1.shtml 药业提倡药学效力，要求店员可以给消费者提供 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/121_1.shtml 保健医生那样的效力，而不仅仅是停留在普通商业效力的概

3、念上。总的来说，大卖场追求广和博，专卖店需求提升个性化的东西，比如专业化的效力。与大卖场优势互补 换个角度思索，专卖店并非只能与大卖场势不两立，实践上双方可以进展优势互补，实现共同开展。嘉事堂药业这几年就不断跟大卖场进展协作，如跟物美、普尔斯马特、万客隆，以及其他很多超市都有协作。最典型的是与小白羊超市的协作，两家合资组建药业，嘉事堂药业进入小白羊超市开专卖店。对于大卖场来说，添加了一种新的业态，同时给顾客带来了方便。另外，专卖店人员所具备的专业化素质，及时弥补了大卖场专业性不强的缺陷。对于专卖店来说，首先得到的实惠就是客流，大卖场的客流比专卖店强多了。其次，大卖场的 HYPERLINK lu

4、nwentianxia/class_free/6_1.shtml 管理思绪比药店更开放、新颖、超前，可以促进专卖店管理和效力程度的提高。如何有效管理总店与分店的关系，尤其是在人员控制和培训方面？曾在燕莎任务过的王永梅说，分店假设在同一个城市，还比较好管理，比如说人员可以由总店一致招聘、一致培训。假设分店拓展到了其他城市，就添加了管理的难度，带来了人员控制和培训方面的问题，甚至有能够导致整体效力程度的下降，对品牌呵斥不可挽回的影响。一致战略，有效管理如今国内不少零售企业在扩张时，总部除了主导商业环节细节操作和协助 店面布置外，似乎没有系统的 HYPERLINK lunwentianxia/cla

5、ss_free/25_1.shtml 指点方案。中国零售业的致命弱点是缺乏对 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/79_1.shtml 市场准确的把握及明确的战略规划。华润在扩张的时候就特别留意到了这一点，认识到首先要有一个一致的战略。艾孝引见，华润请罗兰贝格做了一个统管全局的 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/79_1.shtml 营销业战略，包括区域战略和业态战略。区域战略是指扩张定位在国内比较兴隆的地域，包括华南、华东和华北三大区域。业态战略主要是定位在三个方面：第一个是综合超市，满足顾客对消费品一站式购足的要求；第二

6、个是大卖场，华润前年收买了广东省最大的连锁企业万家百货；第三是折扣店，今年将在北京启动。有了战略以后怎样落实？华润采取了一系列措施。首先设定了跨区域多业态的组织架构。总部担任战略性职能，规范制定、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml 人力资源、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/102_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/9_1.shtml 财务控制由总部一致管理

7、。三大区域主要是担任中心业务职能，包括采购、物流、分店的管理，都归区域管理。这样构成了总部管规范，区域管业务的管理框架。其次，开辟了跨区域多业态开展的、新的业务流程系统。第三，制定了一套相对应的管理控制系统，包括报告系统、考核系统等。从战略到组织架构，到业务流程，到管理控制系统，来实现大系统的有效管理。根据详细情况做微调吴坚忠引见：物美的做法是，企业 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/53_1.shtml 开展战略、业态的规范方式、人力资源的一致调配、财务的一致控制等，都是由总部一致管理。华东市场和华北市场各个分店，从业态定位到商品构造主要框架是一样的，同时

8、结合当地的供应商、当地的商品特点和当地消费者的特殊需求，授权到当地的区域总部或当地店铺按照实践情况做微调。王英引见嘉事堂的阅历是，在总店和分店的关系上强调可控型，对能控制到什么程度找准定位，管得了要管，管不了的就先不论，先管能管的。王承卫 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/186_1.shtml 总结到，在总店、分店的运营方式上，每一个企业在创建和开展的过程中，都构成了本人的 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/22_1.shtml 文化特点，有适宜本人的方式，过多地集权能够会束缚下面的手脚，积极性得不到充分发扬，过分放权也

9、会失控，出现各种问题。零售企业如何提高供应链效率？如何构成与供货商唇齿相依的关系？零售业的物流关联广泛，涉及货物 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/151_1.shtml 运输、仓储、货物跟踪、顾客退货效力、代收货款效力、信息交换、单据流转等诸多环节。如何才干有效管理供应链呢？与供应商结成战略联盟从药品零售行业来看，张玉宽说，潜在的问题是供应链条的链接和断裂问题。美国的药品零售企业能够也就是三、四家，而中国的药品零售企业和消费企业都多于六千家。作为掌握终端的，即掌握零售配送的企业并不处于优势位置。所以，供应链环节的衔接是最重要的问题。正由于看到了这一点，德威

10、治大药房在采购方面提早走了一步，搞了一个两亿元的订单采购系统，与国内12个著名企业结成了战略联盟。这样从产质量量，到供应渠道，再到区域代理上都争取了自动权，这个努力在三年之后会显示得更明显。在供应链的每一个环节上下功夫郭卿引见，华润在零售业做了这么多年，以为在供应链方面还是有很多潜力可以发掘。在集团新的“四个五规划中，就将供应链的整合，供应链效率的提高放在了中心的位置上。供应链的牵涉面比较广，从与供应商之间的信息交换、单据流转，到本人物流的安排，到配送中心的规划，到配送中心与门店之间货物的流转，方方面面都有非常亲密的联络。要提高供应链的效率，必需在每一个环节上下功夫。物流是表达零售企业中心才干

11、非常重要的一个环节。吴坚忠引见，在物美的三个业态中，其中的大卖场、连锁店是由供应商直接向店铺送货，送货量比较大，每一次间隔两三天。便利超市一共三百多家，是由本人做了一个一致配送中心，委托第三方物流管理。借助信息技术提高供应链效率根据SAP公司的统计，全球各类企业对信息系统的依赖程度，除了 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/5_1.shtml 金融业、电信业最强以外，其次就是零售业。全球大型的零售企业，如沃尔玛、家乐福等，没有一家不是全球联网的信息系统，他们在信息技术上的平均 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/68_1.sh

12、tml 投资每年要占到利润的1017。对于中国的零售企业来说，利用信息技术首先必需一致规划。马方说，“我接触过很多国内零售企业，十年前大多数就有各式各样的信息系统。但是十年来，不断在变换系统，有的企业加起来投资不下一千万，最后效果却不好。问题就出在目光不够长久，思索不够全面，前期没有做好总体规划。这并不是说一开场就要买一个很庞大的系统，而是说要思索到系统后续的可扩展性。另外，零售企业的总部和分店之间一定存在差别，要充分思索到软件的灵敏性，要能对多个分店提供支持，而不能仅仅满足总部的需求。如何依托 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/9_1.shtml 财务管理

13、来控制各个店面每天产生的巨额现金流量？零售业有一个特殊性，每天产生宏大的现金流。怎样才干实现有效管理呢？现金流量由总部集中管理艾孝引见到，华润对于现金流量采取中央集权式的管理手段，以确保资金得到充分利用。详细由总部和几家 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/73_1.shtml 银行建立业务的往来关系，一切现金流量的管理是采取收支两条线，每天的现金流量和现金回收是经过协作银行，每天表达在总部。一切的支出都是根据预算管理，总部一致按照预算进展支出。王承卫也认同零售业现金流量集中管理的方式。同时他建议零售业要擅长利用银行业提供的现金流量的管理手段和效力，除了利用企业内部的IT平台外，还要擅长利用银行业现成的、领先的IT系统，不用什么都本人再建，呵斥投资的浪费，添加不用要的本钱。用预算手段管理现金流量 从德勤这一两年所做的咨询工程看，王承卫说，如今用预算手段来管理现金流量的企业越来越多。由于现金流量是最能得到直接运用的，包括对本钱管理、业绩管理进展支持等，最能表达效益。吴坚忠引见，物美近几年和不少企业协作、兼并、重组，在预算控制方面颇有心得。他们每年根据不同店的表现来做预算，对于成熟店和新店采取不同的预算方法，经过绝对值的增长，和店铺之间同比的增长这两个要素，综合起来思索。预算细达一百多项，并责任到人。区域总经理、每一个店长的考核都和