国有商业银行实施客户经理制的难点与对策

1、.：.；国有商业银行实施客户经理制的难点与对策世纪年代以来，现代西方商业银行阅历了从以产品为中心向以客户为中心的转变。这是现代西方商业银行运营管理体制带有根本性的转变，这一转变表达 在银行运营管理体制的各个方面，其中一个重要表达 就是：西方兴隆国家商业银行积极改革传统的营销方式，普遍实行了客户经理制。从管理体制和组织构造上进展了较大变革，逐渐把以产品主导型组织构造和运营规划调整成为客户导向的以客户、行业、地域和产品为线索的网状矩阵式组织和运营架构，集中营销资源，按照客户类型和金融需求进展排布，以最大程度 地顺应市场和客户需求变化，构成前台营销、中间风险控制和后台产品处置既有区别又严密联络的三大

2、序列。随着我国经济及金融体制改革步伐的加快，我国商业银行外部运营环境也发生了艰苦而深化的变化，金融同业竞争日趋猛烈。国有商业银行与国际先进商业银行的竞争的差距不仅表如今金融产品和风险防备、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加宏大。能否进一步提升国有商业银行营销效力层次，强化对优质存量客户潜在需求的发掘和对优质增量客户的浸透、拓展，加大对优质客户的营销管理力度，是决议国有商业银行在新一轮市场竞争中成败的关键。面对严峻复杂 的竞争情势，国有商业银行必需创新运营方式，改良金融效力，建立以市场为导向、以客户为中心的运营管理体制和业务运营方式。客户经理制造为一种科学的营销组织方式和效力创

3、新方式，是商业银行运营管理方式变革的开展方向和必然选择，是客户营销体制和客户关系管理的全新尝试，是实施客户开展战略的艰苦突破，必将对国有商业银行的改革和开展产生艰苦而深远的影响。一、客户经理制的概念和内涵客户经理制是商业银行经过选聘客户经理，对客户关系进展管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的效力对应关系，推销金融产品、采购客户需求，为客户提供优质、高效的金融一体化效力，从而实现客户资源配置优良化、推进金融效力商品化、加强商业银行竞争实力的运营管理方式。客户经理制是商业银行效力理念和业务运营管理机制的创新，是稳定和扩展优质客户群体的有效手段。客户经理既是商业银行金融产品的“推销员，又是搜集市

4、场信息、反响客户需求的“采购员，同时也是为客户提供金融产品和金融效力的“效力员。作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融效力，在与客户建立长期、亲密的关系中发扬组织、协调作用，是商业银行运营体系中一个专业化的效力群体。实施客户经理制的本质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以加强营销才干为动力的全行联动的市场营销效力机制，经过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现商业银行效益最大化。客户经理制必需包含以下几种中心思念：以客户为中心的理念。这是客户经理制的最中心思念。商业银行必需把客户的需求和利益放在优先思索的位置，调动一

5、切资源让客户感到称心，以客户的称心度作为评价任务质量和任务效果的标尺。要经过提供专业水准的效力，使客户资产价值添加，让客户享用增值效力，使其运营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对商业银行的信任度、依赖度和忠实度。营销一体化理念。目前效力业的市场营销早已超越了产品的消费，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指点、售后效力等诸多领域和环节。商业银行实施客户经理制，也就是要把金融产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进展整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。中心客户综合开发理念。对为商业银行发明的业务和利润，且占客户总量的优质、中心客户，商业银行必需给予高度注

6、重，实行差别化效力，最大程度 地满足中心客户的金融需求。只需中心客户的金融需求得到有效开发，才干更好的为客户提供高档次、专业化的金融效力，才干谋取更大的经济效益。个性化产品和效力理念。客户经理必需可以综合运用各种知识和技艺，根据客户的需求提供“量体裁衣式的金融效力，经过对客户进展调查和评价，提供客户效力方案，在金融产品和各种可以借助的外部资源中进展组合设计，最大限制地为客户提供专业化效力。金融效力创新理念。客户经理制本身是制度创新，客户经理本身又是金融产品创新的主体。作为桥梁和纽带，客户经理应对客户的需求和变化异常敏感，及时进展提炼和总结，反响到产品部门，和产品部门联手进展产品创新设计，以最快

7、的速度把最新的金融产品提供应客户。二、国有商业银行实施客户经理制的难点和妨碍国有商业银行是从方案经济体制下的专业银行改制而来，它无论在运营体制、管理机制，还是运营管理程度上都与现代商业银行的要求 存在较大的差距。在国有商业银行目前的情况下实施客户经理制必将遇到的难点和妨碍：运营管理体制改革滞后于客户经理制对体制的要求 。客户经理制要求 商业银行必需建立全新的劳动用工制度和灵敏有效、利益分配合理的运营管理体制。但从实践情况看，虽然国有商业银行近年来进展了人事制度改革、收入分配体制改革等运营管理体制改革，但方案经济体制遗留下来的权益过分集中、干部任用方面论资排辈、收入分配方面平均主义等景象还在一定

8、程度 上存在，而顺应现代商业银行开展要求 的鼓励约束机制还没有真正建立。假设没有科学合理的考核和鼓励机制做保证，客户经理的任务积极性就会遭到打击，失去任务动力。运营体制改革的滞后将直接影响客户经理制的有效实施，成为制约制度实施的体制妨碍。对实施客户经理制的必要性和紧迫性缺乏足够的思想认识。目前国有商业银行部分员工包括相当部分高级管理人员对市场竞争情势分析缺乏，缺乏忧患认识和紧迫感，创新观念淡薄。不能从“以客户为中心、以市场为导向的战略高度选择业务运作方式，在全行范围内配置多种资源，运用多种综合手段拓展和培育客户市场。不能用新的观念和规范，发明适用和富有特征的效力方式，并经过提供科技含量高和完善

9、的综合效力功能，变脆弱的客户根底为相互依存的银企协作关系，实现银行运营方式的根本转变。员工队伍建立与客户经理的要求 存在一定差距。客户经理的职责要求 其不仅要熟习单纯的银行业务，还必需在企业运营、资本营运等各方面掌握较高的操作技巧，才干在产品组合、企业重组和金融顾问等非常规业务领域内不断创新，成为名副其实的贷款工程的调查者、新业务的开发者和推行者、低本钱资金的组织者、中间业务的营销者和值得客户信任的财务顾问。但从国有商业银行营销人员的整体素质来看，无论是群体队伍，还是单一层面，离应有规范都有不小的差距。营销人员数量少，综合素质偏低，队伍建立滞后的问题非常突出。集中一致、顺应客户经理制考核要求

10、的考核机制尚未建立。实施客户经理制要求 首先建立一个集中一致的综合考核评价体系。目前国有商业银行在内部运营管理上存在明显的机关化管理的特点。公司业务、个人银行业务、房地产金融业务、国际业务等有各自的营销人员，在客户效力的研讨、提供、管理等方面缺乏一致协调的部门。同时与运营业绩挂钩的考核鼓励制度尚未完全建立，考核上过于分散，对不同业务的反响、监测、分析和考核经常出现误差和脱节。集约营销与部门效力分割的矛盾制约着客户经理的“对外作业。目前国有商业银行内部机构设置和职能划分，主要以业务种类为规范，客户的多元化一体性需求被分割，呵斥在市场拓展中条块分割，多头管理。客户经理对外作业的内部条件缺乏，影响了

11、市场拓展，减弱了市场竞争才干。客户经理制的实施要求 重组国有商业银行的运营管理体系，突破原来 的部门设置和职能分工，建立全新的机构设置方式。效力手段落后，金融创新缺乏。目前国有商业银行对客户效力的技术手段落后，业务种类少，必然牵制和影响客户经理对客户效力的质量和营销的层次。客户经理也普遍存在技术运用程度低，对知识经济认识缺乏，业务创新阅历少等情况，在提供效力的技术含量和业务创新上不能满足和顺应客户的需求。三、国有商业银行实施客户经理制的对策研讨实施客户经理制必需突破国有商业银行管理体制落后、人员素质相对较低、效力手段落后创新阅历缺乏等多方面妨碍，遵照“一致指点、分级管理、循序渐进、逐渐实施的原

12、那么，以全新的运营理念和效力手段，逐渐建立起顺应市场竞争需求的高效率、全方位市场营销和以客户经理制为中心的效力体系以及相配套的人事鼓励约束机制、支持保证机制，培育高素质的客户经理队伍，提高综合竞争才干，实现效益最大化。一致思想，提高认识，在员工中树立全新的市场认识和营销观念。引入新的客户运营理念，优化客户构造，增植优良客户是商业银行开展战略的重要内容。在实施客户经理制过程中，首先必需一致全体员工，尤其是各级管理人员的思想，使大家充分认识到实施客户经理制是实现国有商业银行“再造的重要手段，涉及银行业务流程的每一个环节和每一个员工。全体员工都必需仔细学习市场营销实际，提高对实施客户经理制重要性和紧

13、迫性的认识。另外，要强化市场认识、客户认识、竞争认识，加强任务中的协调和配合，树立“二线为一线、一线为客户的观念，抑制任务作风不严谨、效力观念陈旧、开展认识淡薄等问题，积极深化市场、深化客户，以市场份额和客户称心度为规范，发明性地开展任务，为顺利实施客户经理制奠定良好的根底。改造业务流程，完善客户经理制的组织架构。以业务流程整合为重点，建立以客户为中心的市场营销机制，构建以客户经理制为主要标志的商业银行组织架构。对外对同一客户的各种金融效力实现一站式效力，即一切业务联络一致由客户经理担任；对内把对同一客户的调查、评价、信誉评定、贷后检查、台账管理及综合授信等职能合并，防止多头管理，提高信息资源

14、的利用 效率和任务效率。建立与客户经理制相对应的产品经理制和风险经理制度，在产品管理部门设置产品经理，在风险控制部门设置风险经理，为客户经理搭建任务平台。后台部门简化操作程序、提高审批效率，提供高效、优质的柜面结算和高科技金融效力手段，为客户经理提供业务支持。对客户经理实行对等配置、竞聘上岗的动态管理。客户经理与客户的对等配置，是确保银行对客户进展优质效力的本质要素。凡由国有商业银行提供信誉、承当风险的法人客户和优质个人客户均应配备客户经理。要按照客户报答率、客户社会位置及风险情况等要素确定客户质量等级，根据客户质量等级配备相应等级的客户经理。对重点客户和中心客户要配备高级客户经理和客户经理小

15、组。建立和完善客户经理任职资历考试、等级考核、竞聘上岗、末位淘汰制度，实行等级化管理。在客户经理配备中，坚持把思想好、素质高、才干强的优秀员工选拔到客户经理岗位，不断壮大客户经理队伍，加强客户经理的整体实力。完善客户经理考核体系，建立绩效挂钩的薪酬分配机制。完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原那么，建立与客户经理制相配套的考核鼓励机制，将客户经理的收入和等级提升与个人业绩联络在一同，根据客户经理对银行效益的奉献度，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入分配差距。要改革现有的考核方式，建立以客户经理小组和客户经理个人为考核单位的考核体系。客户经理的薪酬分配采取根本保证、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理根本生活保证金和职级津贴按月发放，绩效工资以量化考核目的包括资产业务、负债业务和中间业务完成情况为根据，并实行部分薪酬延期分发的方式。强化培训，全面提高客户经理整体素质。建立和完善客户经理培训制度，对客户经理进展全面培训是提高客户经理整体素质、顺利实施客户经理制的重要一环。只需构