什么是供应链管理

1、.：.；什么是供应链管理？2007年06月10日 星期日 21:10供应链管理一、供应链管理的兴起90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断运用，制造消费率已被提高到了相当高的程度 ，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开场变小。为了进一步发掘降低产品本钱和满足 客户需求的潜力，人们开场将目光从管理企业内部消费过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系 统。不少学者研讨得出，产品在全生命周期中供应环节的费用如储存和运输费用在总本钱中所占的比例越 来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔W 特里西韦教授研讨以为，对企业来说，库存费用约为销 售额的3， 运输费用

2、约为销售额的3，采购本钱占销售收入的4060左右。而对一个国家来说，供应系 统占国民消费总值的10以上，所涉及的劳动力也占总数的10以上。另外，随着全球经济一体化和信息技术 的开展，企业之间的协作正日益加强，它们之间跨地域甚至跨国协作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的 制造企业不断地将大量常规业务外包outsourcing出去给开展中国家，而只保管最中心的业务如市场 、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售。譬如，波音747飞机的制造需求400万余个零部件，可这些 零部件的绝大部分并不是由波音公司内部消费的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的 。 我国的四大飞

3、机工业公司这几年承当了波音737300、737700、757、MD82、MD9030各机种的平尾、垂 尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包消费义务。福特公司在马来西亚消费零部件后，要送至日本 组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车前往日本销售。美国克莱斯勒公司制 造汽车运用的零部件有23是从外部获得的，它从1140个不同的供应商购买60000个不同的部件。我国一些运营 良好的家电企业如春兰空调公司和高科技企业如深圳华为公司在其消费运营过程中也是把很多零部件 消费义务外包给其它厂家如春兰公司就有近100家零部件协作厂。在这些协作消费的过程中，大量的物资和 信息在很

4、广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品本钱的重要组成部分，而且对满足顾客的 需求起着非常宏大的作用。因此，有必要对企业整个原资料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进展 总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传送，时辰了解并有效地满 足顾客需求，从而大大减少产品本钱，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中 ，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器配备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜 的保证。在制造业占国民经济重要位置的国家如中国里，整个制造业零部件厂家的合理布置和协作体系的 建立，对其经济开展是非常

5、重要的。因此，供应链管理Supply Chain Management:SCM 作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多 人对此开展研讨，企业也开场这方面的实际。世界权威的Fortune杂志， 就将供应链管理才干列 为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来思索企业的整个消费运营 活动，构成这方面的中心才干，对宽广企业提高竞争力将是非常重要的。二、供应链和供应链管理的根本概念企业从原资料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩展的消费Extended Production概

6、念开展来的，它将企业 的消费活动进展了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为消费活动的有机 组成部分而加以控制和协调。这就是向前延伸。后延是指将消费活动延伸至产品的销售和效力阶段。因此，供 应链就是经过方案Plan、获得Obtain、存储Store、分销istribute、效力Serve等这样 一些活动而在顾客和供应商之间构成的一种衔接Interface， 从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应 链与市场学中销售渠道的概念有联络也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前一切参与供应、消费、分配 和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者供

7、应活动、中间的消费 者制造活动和运输商储存运输活动、以及下游的消费者分销活动同样注重。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进展方案、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目 标是要将顾客所需的正确的产品Right Product可以在正确的时间Right Time、 按照正确的数量Right Quantity、正确的质量Right Qulity和正确的形状Right Status送到正确的地点Right Plac e即“6R， 并使总本钱最小。三、供应链管理的几种方法1.在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需求。推迟制造Postponed Manu-facturing 就是供

8、应链管理中实现客户化的重要方式，其中心的理念就是改动传统的制造流程，将最表达顾客个性化的部 分推迟进展。譬如，美国Benetton制衣公司就是运用该方法的典型例子。公司将某些消费环节推迟到最接近顾 客需求的时间才进展消费。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花样，而尺寸变化那么相对较小。 所以Benetton制衣公司在消费毛绒衫时，先以一定规模消费的方式将其制成白毛衣不染色，然后等到快要 投放市场之前再染色而不是象传统上那样先染色再针织，这样来保证使衣服的花样符合当时的最新潮流， 以满足顾客需求。再以消费圆领衫为例。在大量消费方式下，圆领衫的消费是采用同一花样，大量消费不同型 号的衣服

9、。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇一概，没有新颖感。而实践上，人们对圆领衫型号的要求 只需大、中、小几种，而上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和喜好。新的廉价的速热印花技 术，使人们对不同图案的喜好得到了满足。新的消费方式为，在服装厂消费出来的只是不同型号的没有印花的 圆领衫。而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜欢的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以 印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常称心的圆领衫。 总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个消费制造和供应流程进展重构，使产品的差别点尽量在接近 最终顾客的时间点完成，因此充分满足顾客的需求。这种对传统的制造流

10、程进展重构的做法实践上与当前流行 的企业运营过程重构Business Process Reengineering:BPR是一致的。2.在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需求，并降低运营本钱。这里要思索的是供应 和销售厂家的合理规划，由于它对消费体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与 协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司消费打印机时，是在美国外乡消费主机 部分，思索到各国电源和插头型式的不同而将插头部分放在别国消费，然后将插头运回美国，在美国外乡装配 储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普

11、HP公司的作法 那么不同。譬如，它给中国消费打印机时，是将打印机插头的消费放在深圳，当中国某地需求货时，打印机和插 头分别从美国外乡和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进 行。 这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储运是增值的 Valueadded Warh ousing。我国某机床厂也是经过供应系统的合理设计来满足客户需求并降低本钱。如该厂有很多用户在江苏 ，为了降低本钱和缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，主要为其消费各种卡具和夹具。当该厂的机 床主体部分消费完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具和夹具组装并试车。由

12、于与江苏的用户近，因此 可以很方便地进展修正调整，最后将组装好的机床和工装运往江苏的用户。供应系统合理规划中需求思索的包括：总装厂与目的市场的间隔 以及总装厂与其零部件厂之间的间隔 。总 装厂间隔 目的市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且可以大大降低运输及储存费用。总装 厂与零部件供应厂家间隔 较近，可以使零部件供应家迅速了解总装厂在消费环节的改动及其在需求上的变化， 并且便于它们之间的信息沟通和协作关系的开展，同时也减少了储运本钱。所以，当企业计划在其他地点开发 新市场时，通常在新市场附近建立新的总装厂，并要求长期协作的零部件供应厂家在附近投资协作配套厂，或 在当地与适当的厂

13、家协作。例如，德国群众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海群众汽 车。上海群众轿车所需国产零部件约70由上海的企业含上海群众供货，30由外地企业供货。 而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44在湖北，38在以上海为中心的华东地域。我们还可以作以下对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均间隔 为95.3km，日产汽车公司 总装厂与零部件厂的平均间隔 为183.3km，克莱斯勒公司为875.3km，福特公司为818.8km， 通用公司为687.2k m。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均间隔 可以看到，合理的规划起着非常重要的作用。丰田汽车公司 这种平均间隔 近

14、的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以 上，每周平均42次。 日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零 部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货本钱要低于美国汽车公 司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间 的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人天，日产公司为33 44人天，通用公司为1107人天，克莱斯勒公司为757人天。 每年在丰田汽车公司总部技术中心进展交流 的零

15、部件厂家的工程师约有350人次，平均每个零部件厂占6.8人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次，而 通用公司那么仅为0.17人次。 丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分的沟通和协作发明了条件 ，便于双方处理在新车型开发、技术改造和消费中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产质量量、并降低 运营本钱。3.在消费上对一切供应厂家的制造资源进展一致集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有 很多的供应厂家，为了满足某一个详细的用户目的，就必需对一切这些供应厂家的消费资源进展一致集成和协 调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰Li&Fung公司

16、就是这方面的 典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家以美国和欧洲为主的 350 个经销商消费制造各种服装。但说起“消费制造，它却没有一个车间和消费工人。但它在很多国家和地 区主要是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等拥有7500个消费服装所需求的各种类型的消费厂家如原材 料消费运输、消费毛线、织染、缝纫等等，并与它们坚持非常亲密的联络。该公司最重要的中心才干之一， 就是它在长期的运营过程中所掌握的、对其一切供应厂家的制造资源进展一致集成和协调的技术，它对各消费 厂家的管理控制就象管理自家内部的各部门一样熟练自若。下面以公司接受欧洲零售商10,000件服装的定

17、单为 例来阐明它处置定单的管理过程。为了这个客户，公司能够向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于 日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK 日本最大的拉链制造商，向中国的 工厂定购适当数量的拉链。思索到消费定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交 货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工一切的服装。5周以后，10,000件服装全部到达欧洲，好像出自一家工 厂。在这个过程中，立丰公司甚至还协助 该欧洲客户正确地分析市场消费者的需求，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需求。如今，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好象有6、7个季节似的，衣服的

18、式 样或颜色变化很快。因此，订货者从本身的利益出发，经常是先提早10周订货，但很多方面如颜色或式样还事 先定不下来。经常是，只能在交货期前5 周订货者才通知公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才干知道 。面对这些高要求，立丰公司能靠着它与其供应商网络之间的互置信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生 产商预定未染的纱，向有关消费厂家预订织布和染色的消费才干。在交货前5周， 立丰从订货者那里得知所需 颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为他 组织了染色、织布和裁剪等前面工序，他有最后3 周的时间制造这么多服装。最后的结果当然是令人称心的

19、。按照普通的情况，假设让最后的缝纫厂本人去组织前面这些工序的话，交货期能够就是3个月，而不是5周。 显然，交货期的缩短，以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其一切消费厂家的一致协调控制，使 之能象一个公司那样行动。总之，它所拥有的市场和消费信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管 理技术是其最重要的中心才干。这种才干使它能象大公司一样思索和赢利，而象小公司一样灵敏自若。四、终了语从上述各实例可以看出，在当今全球经济一体化、企业之间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境 下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。在有些西方国家中，供应链管理甚至被列为大学工商管理 硕士MBA教

20、育中的一门专业课程。然而， 从供应链的角度来思索企业的运营管理在我国那么还处于刚起步的 阶段，目前在研讨和运用上都还很缺乏。我国企业和学术界都应高度注重，应根据我国国情和企业厂情，开展 有中国特征的供应链管理的研讨和实际。我国制造企业应该在运营管理的思绪上进展转变，对供应链管理加以更多的注重。首先，是要将供应链管 理纳入企业的总体运营战略中。也就是说，在制定运营战略时，就要针对顾客的需求和企业内部的运营绩效， 对产品全生命周期中的整个供应链系统进展通盘思索、设计和规划。第二，要在平日的消费运营活动中，不断 对企业的供应链系统进展时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变

21、化的顾客 需求，这是一个不断改良、优化和总结阅历的过程。第三，企业要进展相应的组织构造调整。我国制造企业是 在方案经济年代按前苏联方式建立起来的，其组织构造的特点是“大而全、小而全，以消费为导向，组织结 构普遍存在“两头开发和销售小、中间消费大的“橄榄型特点。这种组织构造庞大臃肿，不利于 对外界市场灵敏反响。企业应尽量将主要精神放在中心业务上，剔除形不成竞争优势的普通业务。一些有条件 的企业完全可以向“两头开发和销售大、中间消费小的“哑铃型组织构造开展，为本人建立良好 的供应商体系。此时，企业要探求对其众多的供应厂商及其构成的整个供应链系统进展一致控制和协调的技术。当然，企业在供应链管理方面的

22、实际需求有关实际的指点。因此，学术界应根据我国国情和企业厂情，积 极地开展具有中国特征的供应链管理研讨，为企业提供更多实际上的支持。政府有关部门如科技部、863 计 划和国家自然科学基金委员会也应对这方面的课题研讨给予更多经费上的支持，这对提升我国制造业整体的 竞争力是非常重要的。什么是供应链管理(SCM)2021-06-16 21:26供应链管理Supply Chain Management简称SCM是一个将产品、效力和信息从供应商到客户最优化传送的过程。SCM是指在买卖同伴群体中，围绕着满足最终用户这一共同的目的所构成的一系列业务过程。SCM是企业供应链的管理，是对供应、需求、原资料采购、

23、市场、消费、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从消费到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数听阐明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营本钱。方案：这是SCM的战略性部分。他需求有一个战略来管理一切的资源，以满足客户对他的产品的需求。好的方案是建立一系列的方法监控供应链，使它可以有效、低本钱地为顾客递送高质量和高价值的产品或效力。采购：选择能为他的产品和效力提供货品和效力的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并发明方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和效力的管理流程结合起来，包括提货、核实货

24、单、转送货物到他的制造部门并同意对供应商的付款等。制造：安排消费、测试、打包和预备送货所需的活动，是供应链中丈量内容最多的部分，包括质量程度、产品产量和工人的消费效率等的丈量。配送：很多“圈内人称之为“物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接纳付款。退货：这是供应链中的问题处置部分。建立网络接纳客户退回的次品和多余产品，并在客户运用产品出问题时提供支持。添加预测的准确性。减少库存，提高发货供货才干。减少任务流程周期，提高消费率，降低供应链本钱。减少总体采购本钱，缩短消费周期，加快市场呼应速度。随着互联网的飞速开展，越来越多的企业开场利用网络

25、实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进展整合，以中心制造厂商为中心，将产业上游原资料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品效力商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完好电子商务供应链，目的是为了采购本钱和物流本钱，提高企业对市场和最终顾客需求的呼应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。供应链管理的定义与内容现代商业环境给企业带来了宏大的压力，不仅仅是销售产品，还要为客户和消费者提供称心的效力，从而提高客户的称心度，让其产生幸福感。 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%A7%91%E7%89%B9%E5%8B%92 o 科特勒 科特勒表示：“顾客

26、就是上帝，没有他们，企业就不能生存。一切方案都必需围绕挽留顾客、满足顾客进展。要在国内和国际市场上博得客户，必然要求供应链企业能快速、矫捷、灵敏和协作地呼应客户的需求。面对多变的供应链环境，构建幸福 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE o 供应链 供应链成为现代企业的开展趋势。供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户效力程度的条件下，为了使整个供应链系统本钱到达最小而把供应商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%B6%E9%80%

27、A0%E5%95%86 o 制造商 制造商、仓库、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81%E4%B8%AD%E5%BF%83 o 配送中心 配送中心和渠道商等有效地组织在一同来进展的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括方案、采购、制造、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%85%8D%E9%80%81 o 配送 配送、退货五大根本内容。方案：这是SCM的战略性部分。他需求有一个战略来管理一切的资源，以满足客户对他的产品的需求。好的方案是建立一系列的方法监控供应链，使它可以有效、低本钱地为顾客递送高质

28、量和高价值的产品或效力。采购：选择能为他的产品和效力提供货品和效力的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并发明方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和效力的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到他的制造部门并同意对供应商的付款等。制造：安排消费、测试、打包和预备送货所需的活动，是供应链中丈量内容最多的部分，包括质量程度、产品产量和工人的消费效率等的丈量。配送：很多“圈内人称之为“ HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81 o 物流 物流，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、

29、接纳付款。退货：这是供应链中的问题处置部分。建立网络接纳客户退回的次品和多余产品，并在客户运用产品出问题时提供支持。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=2 o 编辑段落: 为什么要实施供应链管理 编辑为什么要实施供应链管理供应链管理与传统的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理在 HYPERLINK wik

30、i.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E7%AE%A1%E7%90%86 o 存货管理 存货管理的方式、货物流、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 本钱 本钱、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%B5%81 o 信息流 信息流、风险、方案及 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E9%97%B4%E5%85%B3%E7%B3%BB o 组织间关系 组织间关系等方面存在显著的区别，这些区别使

31、得供应链管理比传统的物流管理更具优势。从存货管理及货物流的角度来看，在供应链管理中，存货管理是在供应链成员中进展协调，以使 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%8A%95%E8%B5%84 o 存货投资 存货投资与 本钱最小；而传统的物流管理那么是把存货向前推或向后延，详细情况是根据供应链成员谁最有自动权而定。现实上，传统的物流管理把存货推向供应商并降低渠道中 的存货投资，仅仅是转移了存货。处理这个问题的方法是经过提供有关消费方案的信息，比如共享有关预期需求、订单、消费方案等信息，减少不确定性，并使平安 存货降低。从本钱方面来看，供

32、应链管理是经过注重产品最终本钱来优化供应链的。这里提到的最终本钱是指实践发生的到达客户时的总本钱，包括采购时的价钱及送货本钱、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7%E6%88%90%E6%9C%AC o 存货本钱 存货本钱等。而传统的物流管理在本钱的控制方面依然仅限于公司内部到达最小。风险与方案是供应链管理区别于传统物流管理的另外两个重要的方面。在供应链管理中，风险与方案都是经过供应链成员共同分担、共同沟通来 实现的，而传统的物流管理却仅仅停留在公司内部。在组织间关系方面，供应链管理中各成员是基于对最终本钱的控制而达成协作，而传统的物流管

33、理那么是基于公司 内降低本钱。实施供应链管理是由于供应链管理比传统的物流管理更具活力，更能对供应链成员带来本质性益处。不过，要胜利地实施供应链管理，各供应 链成员之间必需求有很好的信息共享；而要做到开诚布公的信息分享，对于追求不同目的的企业来说，真实不是一件容易的事情，尤其是当一家企业与其众多的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手 竞争对手均有协作的情况下，要实现信息共享更加困难。因此，胜利的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9

34、%93%BE%E6%95%B4%E5%90%88 o 供应链整合 供应链整合，首先需求各节点企业在如下一些方面达成一致：共同认识到最终客户的效力需求程度、共同确定在供应链中 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AD%98%E8%B4%A7 o 存货 存货的位置及每个存货点的存货量、共同制定把供应链作为一个实体来管理的政策和程序等。上述第一个方面相对比较容易做到，但在决策时往往容易忽略这一目的。最终客户的效力需求是在渠道中确定存货的关键，胜利的制造商能识别客户及它的需求，进而在制造商本人的范围及整个渠道中协调存货流。第二个方面是 HYPERLINK wiki.mbali

35、b/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物流管理 物流管理的 根本作业原那么，即满足客户需求的内容应包括需求什么、哪里需求和需求多少。第三个方面需求供应链上各节点企业的真诚协作才干实现，只需各节点企业均站在整 个供应链的高度来对待问题的时候，才容易彼此作出了解与退让，共同制定出某些政策与程序，并进而建立起综合性的物流组织。 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%AE%A1%E7%90%86&action=edit§ion=3 o 编

36、辑段落: 供应链管理中的关键问题 编辑供应链管理中的关键问题现实上，供应链管理是一个复杂的系统，涉及到众多目的不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必需确保要理清思绪、分清主次，抓 住关键问题。只需这样，才干做到既见“树木，又见“森林，防止堕入“只见树木，不见森林或“只见森林，不见树木的为难境况。详细地说，在实施供应链管理中需求留意的关键问题主要有如下一些：1、配送网络的重构配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂消费的产品来效力一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求方式发生改动或外在条件发生变化后引起的需求对配送网络进展的调整。这能够由于现有的几个仓库租赁合同的终止或

37、渠道商的数量发生增减变化等缘由引起。2、配送战略问题在供应链管理中配送战略也非常关键。采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略？需求多少个转运点？哪种战略更适宜供应链中大多数的节点企业呢？所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充任供应过程的调理者和外部供应商的订货的转运站，而其 本身并不保管库存。而经典配送战略那么是在中央仓库中保管有库存。直接运输战略，那么相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。3、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E9%9B%86%E

38、6%88%90 o 供应链集成 供应链集成与战略同伴由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目的，因此对供应链进展集成是相当困难的。但实际阐明，对供应链集成不仅是能够的，而且它可以对节点企业的销售业绩和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市场份额 市场份额产生显著的影响作用。那么集成供应链的关键是什么呢？信息共享与作业方案！显然，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的同伴关系等就成了最为关键的问题。4、库存

39、控制问题库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持有多少库存？终端渠道的订货量能否应该大于、小于或等于需求的预测值？终端渠道应该采用多大的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E5%91%A8%E8%BD%AC%E7%8E%87 o 库存周转率 库存周转率？终端渠道的目的在于决议在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管本钱，应订多少产品等。5、产品设计众所周知，有效的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%AE%BE%E8%AE%A1 o 产品设计 产品设计

40、在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进展设计来减少 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E6%88%90%E6%9C%AC o 物流本钱 物流本钱或缩短供应链的周期，产品设计能否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修正等这些问题就非常重要。6、信息技术和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%86%B3%E7%AD%96%E6%94%AF%E6%8C%81%E7%B3%BB%E7%BB%9F o 决策支持系统 决策支持系统信息技术是促成有效供应链管理的关键要素

41、。供应链管理的根本问题在于应该传送什么数据？如何进展数据的分析和利用？Internet的影响是什么？电子商务的作用是什么？信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具？7、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E4%BB%B7%E5%80%BC o 顾客价值 顾客价值的衡量顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的奉献大小的目的，这一目的是根据企业提供的全部货物、效力以及无形影响来衡量的。最近几年来这个目的曾经取代了质量和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2%E6%BB%A1

42、%E6%84%8F%E5%BA%A6 o 顾客称心度 顾客称心度等目的。供应链管理的开展趋势供应链管理是迄今为止 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%89%A9%E6%B5%81 o 企业物流 企业物流开展的最高级方式。虽然供应链管理非常复杂，且动态、多变，但众多企业曾经在供应链管理的实际中获得了丰富的阅历并获得显著的效果。当前供应链管理的开展正呈现出一些明显的趋势：1、时间与速度越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键要素之一。比如，在IT行业，国内外大多数PC制造商都运用 HYPERLINK wiki.mbalib/

43、wiki/Intel o Intel Intel的CPU，因此，如何确保在第一时间内安装Intel最新推出的CPU就成为各PC HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%B6%E9%80%A0%E5%95%86 o 制造商 制造商获 得竞争力的自然之选。总之，在供应链环境下，时间与速度已被看作是提高企业竞争优势的主要来源，一个环节的拖沓往往会影响整个供应链的运转。供应链中的各 个企业经过各种手段实现它们之间物流、信息流的严密衔接，以到达对最终客户要求的快速呼应、减少存货本钱、提高供应链整体竞争程度的目的。2、质量与资产消费率供应链管理涉及许多环节，需求环环紧扣，并确保

44、每一个环节的质量。任何一个环节，比如运输效力质量的好坏，就将直接影响到供应商备货的数量、分销商 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BB%93%E5%82%A8 o 仓储 仓储的数量，进而最终影响到用户对产质量量、时效性以及价钱等方面的评价。时下，越来越多的企业信奉 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%B5%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 物流质量 物流质量创新正在演化为一种提高 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E7%BB%A9%E6

45、%95%88 o 供应链绩效 供应链绩效的强大力量。另一方面，制造商越来越关怀它的资产消费率。改良资产消费率不仅仅是注重减少企业内部的存货，更重要的是减少供应链渠道中的存货。供应链管理开展的趋势要求企业开展协作与数据共享以减少在整个供应链渠道中的存货。3、组织精简供应链成员的类型及数量是引发供应链管理复杂性的直接缘由。在当前的供应链开展趋势下，越来越多的企业开场思索减少物流供应商的数量，并且这种 趋势非常明显与迅速。比如，跨国公司客户更情愿将它们的全球物流供应链外包给少数几家，理想情况下最好是一家物流供应商。由于这样不仅有利于管理，而且有 利于在全球范围内提供一致的规范效力，更好地显示出全球供

46、应链管理的整套优势。4、客户效力方面越来越多的供应链成员开场真正地注重 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 客户效力 客户效力与客户称心度。传统的量度是以“订单交货周期、“完好订单的百分比等来衡量的，而目前更注重客户对效力程度的感受，效力程度的量度也以它为规范。客户效力的重点转移的结果就是注重与物流公司的关系，并把物流公司看成是提供高程度效力的协作者。供应链管理的演进历程供应链并不是今天才出现的，供应链管理不断就存在，只不过名词不一样而已。ERP也只是供应链管理的一个工具。最早的供应链管理就是 HY

47、PERLINK wiki.mbalib/wiki/MRP o MRP MRP。70年代时，美国人不断在推MRP，不过MRP强调的是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%89%A9%E6%96%99%E7%AE%A1%E7%90%86 o 物料管理 物料管理，也就是所谓的车间管理部分。那时MRP还蛮好用，由于不需求思索产能。但是后来消费环境变了，MRP就被人们丢弃，改良成MRP。MRP的最大一个不同点就是参与了产能需求方案，其他的跟MRP 没有什么两样。后来，大家觉察 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/MRP%E2%85%A1 o MRP MRP也不

48、太好用，就把MRP变构成 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/ERP o ERP ERP。如今很多ERP的系统，根本上都是按照MRP的架构，把一些采购的部分，即物流的部分放进来，变成如今各位经常听到的所谓ERP这个系统。后来又提出了 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=AMRSCM&action=edit o AMRSCM AMRSCM企业运用模型和 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SCM o SCM SCM企业运用决策支持等。供应链管理中有一个可怕的恶魔，就是“不确定性。供应链中问题的发生都是由于“不确定性，

49、包括预测错误、交货延迟、机器宕机、订单 取消等。这些问题的发生导致我们不用要的库存添加，我们甚至不知道究竟需求多少库存，也不知道库存应该放在哪里。处置好“不确定性可以有宏大的报答，降 低库存 25%，有些甚至到达50%。而三种主要的“不确定性供应、制造和市场。导致库存产生的60%的缘由需求端，即为了应对市场需求的变化。供应链管理的方法首先要提出一个供应链管理的三字诀，即See、Think和Respond，即看、想和反响。第一个讲的是要有锐利的眼睛，要看到市场究竟需求什么东西；第二个是要有聪明的大脑，去做供应链规划；第三个是矫捷的四肢，可以很快地做出反响，即执行。这三个步骤的先后顺序很重要，一定

50、要先从第一步开场，做完之后才干进到第二步，最后做第三步。当然，其中最难的就是供应链的执行。2000年 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%94%B5%E5%AD%90%E5%95%86%E5%8A%A1 o 电子商务 电子商务最抢手的时候，大家又谈到一个名词，叫 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E4%BE%9B%E5%BA%94%E9%93%BE%E5%8D%8F%E5%90%8C&action=edit o 供应链协同 供应链协同。协同就是讲方案和执行的协同，即大家一同来进展规划，一同来做执行。供应链管理的步骤第一步

51、就是企业资源管理ERP。ERP就是由很多循环构成的，比如： HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%AE%A2%E5%8D%95%E7%AE%A1%E7%90%86 o 订单管理 订单管理、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=%E7%94%9F%E4%BA%A7%E6%B4%BE%E5%B7%A5&action=edit o 消费派工 消费派工、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%BA%93%E5%AD%98%E7%AE%A1%E7%90%86 o 库存管理 库存管理、 HYPERLINK wiki

52、.mbalib/wiki/%E9%87%87%E8%B4%AD%E7%AE%A1%E7%90%86 o 采购管理 采购管理等，这些循环结合起来就是一个好的ERP系统。第二步是数据同步采集与实时分析，即 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/B2B o B2B B2B、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/EAI o EAI EAI、 HYPERLINK wiki.mbalib/w/index.php?title=EIP&action=edit o EIP EIP等。经过B2B的方式，把一切的数据采集回来，有了数据之后，才干去评价供应链究竟做得好不好。第三步开场

53、做所谓的接单，即电子订单系统。其实国内的很多企业都在运用这个系统，有些是本人的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%86%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 分公司 分公司在运用，有些是给经销商运用的。经过这个系统可以降低库存。第四步就是所谓的供应链规划。第五部分就是所谓的电子采购系统 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/SRM o SRM SRM，包括采购订单的管理。最后一步就是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/VMI o VMI VMI库存管理。由此构成了全方位供应链管理。供应链管理面临的挑战供应链管理面临的挑战中

54、，最主要的是有四个R，即Right Product正确的产品、Right Place正确的地点、Right Time正确的时间、Right Price正确的价钱，它们就是供应链管理要到达的目的(见图)。美国曾经做过一个统计，有1/3的人到商场却买不到想要的东西，由于很多厂商所消费 的产品，实践上并不是客户需求的。2000年， HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E5%AE%BE%E5%B7%9E%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美国宾州大学 美国宾州大学的一位教授马修提出金字塔概念。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二

55、个强调所谓的库存管理。第三个是预测，代表他对市场的掌握度有多少。各位不要小看这个 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%A2%84%E6%B5%8B o 市场预测 市场预测，今天很多供应链做得不好，就是由于预测得不好，由于预测是一个源头。最后一个就是所谓的供应链的速度，看接单速度、消费速度、采购速度、物流速度，还有对客户效力的速度。供应链管理的四大支点供应链管理的实现，是把供应商、消费厂家、分销商、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE%E5%95%86 o 零售商 零售商等在一条

56、供应链上的一切节点企业都联络起来进展优化，使消费资料以最快的速度，经过消费、分销环节变成增值的产品，到达有 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消费需求 消费需求的消费者手中。这不仅可以降低本钱，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了消费及销售的有效链接和物流、信息流、 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E8%B5%84%E9%87%91%E6%B5%81 o 资金流 资金流的合理流动，最终把产品以合理的价钱，把适宜的产品，及时送到

57、捎费者手上。计算机产业的 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E6%88%B4%E5%B0%94%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 戴尔公司 戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，表达出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：1、以顾客为中心从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式营销推进的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客发明更多的价值，都是以市场需求的拉 动为原动力。顾客价值是供应链管理的中心，企业是根据顾客的需求来组织消费；以往供应链的起始动力制造环节，先消费物品，再推向市场，在 HYPERLINK wiki.mbalib

58、/wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E8%80%85%E8%B4%AD%E4%B9%B0 o 消费者购买 消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统里，存货缺乏和销售不佳的风险同时存在。如今，产品从设计开场，企业曾经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户效力战略决议企业如何从 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E6%9C%80%E5%A4%A7%E5%8C%96 o 利润最大化 利润最大化的角度对客户的反响和期望

59、作出反响；需求传送战略那么是企业以何种方式将客户需求与产品效力的提供相联络广采购战略决议企业在何地、怎样消费产品和提供效力。客户效力战略。第一步是对客户效力市场细分，以确定不同 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E7%BB%86%E5%88%86%E5%B8%82%E5%9C%BA o 细分市场 细分市场的客户期望的效力程度。第二步应分析效力本钱，包括企业现有的客户效力本钱构造和为到达不同细分市场效力程度所需的本钱。第三步是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5 o 销售收入 销售收

60、入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的效力时，客户对此会如何反响?是购买添加而需求添加产能，还是 HYPERLINK wiki.mbalib/wiki/%E5%AE%A2%E6%88%B7%E5%BF%A0%E8%AF%9A%E5%BA%A6 o 客户忠实度 客户忠实度上升，使得企业可以提高价钱?企业必需对客户作出正确反响，以使利润最大化。需求传送战略。企业采取何种销售渠道组合把产品和效力送达客户，这一决策对于客户效力程度和分销本钱有直接影响。而需求规划，即企业如 何根据预测和分析，制定消费和库存方案来满足客户需求，是大多数企业最为重要的职能之一。良好的需求规划是胜利