一建管理《中交集团内训》72分超强总结

1、一建管理中交集团内训I72分超强总结1Z201000建设工程项目的组织与管理（重点）（27分左右） 1010建设工程管理的内涵和任务（2个目）1.建设工程管理的内涵 建设工程管理涉及建设工程管理涉及项目全寿命周期管理决策 阶段（开发管理）DM、实施阶段（项目管理）PM、使用阶段FM （设施管理）工程项目的各参与方管理项目全寿命周期管理 决策阶段（开发管理）DM、实施阶段（项目管理）PM、使用阶 段FM （设施管理）工程项目的各参与方管理投资方、开发方、 设计方、施工方、供货方、项目使用期管理方的管理投资方、开 发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期管理方的管理2.建设工程管理的任务Un决策阶

2、段管理工作主要任务决策阶段管 理工作主要任务确定项目的定义 （确定项目实施的组织、 建设地 点、建设任务、原则、资金和项目三大目标）确定项目的定义（确 定项目实施的组织、建设地点、建设任务、原则、资金和项目三 大目标）使用阶段（设施管理）任务使用阶段（设施管理）任务 物业资产管理（财务、空间、用户）物业运行管理（维修、现代 化）物业资产管理（财务、空间、用户）物业运行管理（维修、 现代化）建设工程管理的核心任务建设工程管理的核心任务为工 程的建设增值（确保建设安全、提高质量、有利于投资、进度控 制）和为使用增值为工程的建设增值 （确保建设安全、提高质量、 有利于投资、进度控制）和为使用增值（确

3、保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营成本、工程维护）确保使用安全、满足用户使用功能、有利于环保、节能、降低运营 成本、工程维护）1020建设工程项目管理的目标和任务 （3个目） 1.项目管理的内涵、类型涉及时间段涉及时间段实施阶段管理（设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保 修阶段）项目管理实施的途径实施阶段管理（设计前准备阶段、 设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段）项目管理实 施的途径通过项目的策划（目标控制前的筹划和准备）、项目控制通过项目的策划（目标控制前的筹划和准备）、项目控制主要任务主要任务通过管理使项目的三大目标得以实现通过管理使 项目

4、的三大目标得以实现核心任务核心任务项目的目标控制类 型项目的目标控制类型业主方（是核心）（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司、监理）业主方（是核心）（投资方、开发方、代表业主利益的咨询公司、 监理）施工方（施工总承包方、 施工总承包管理方、分包方）施工方（施工总承包方、施工总承 包管理方、分包方）建设项目总承包（设计、施工综合承包、设 计、采购、施工（建设项目总承包（设计、施工综合承包、设计、 采购、施工（EPC）综合承包）综合承包）2.五个参与方项目管理 目标、任务参与方利益目标涉及阶段任务业主方服务于业主的利 益项目的三大目标参与方利益目标涉及阶段任务业主方服务于 业主的利益项目的三大

5、目标投资目标是指项目的总投资目标投 资目标是指项目的总投资目标进度目标是指项目动用或交付使 用的时间目标涉及整个实施阶段三管三控一协调进度目标是指 项目动用或交付使用的时间目标涉及整个实施阶段三管三控一 协调其中安全管理是最其中安全管理是最重要的任务设计方项 目的整体利益和设计方本身的利益重要的任务设计方项目的整 体利益和设计方本身的利益设计的三大目标以及项目的总投资 目标涉及整个实施阶段主要在设计阶段三管三控一协调设计成 本及投资控制供货方项目的整体利益和供货方本身的利益自身 的三大目标涉及整个实施阶段设计的三大目标以及项目的总投 资目标涉及整个实施阶段主要在设计阶段三管三控一协调设计 成本

6、及投资控制供货方项目的整体利益和供货方本身的利益自 身的三大目标涉及整个实施阶段主要在施工阶段三管三控一协 调建设项目工程总承包方项目的整体利益和工程总包方本身的 利益主要在施工阶段三管三控一协调建设项目工程总承包方项目的整体利益和工程总包方本身的利益自身三大目标、安全管理目标以及项目的投资目自身三大目标、安全管理目标以及项目的投资目标标注意注意 P9：其项目管理工作涉及（设计安全、采 购、施工、试运行管理和项目收尾）涉及整个实施阶段进度、质 量、费用、：其项目管理工作涉及（设计安全、采购、施工、试 运行管理和项目收尾）涉及整个实施阶段进度、质量、费用、风 险、项目安全、职业健康与环境、项目风

7、险、项目安全、职业健 康与环境、项目资源管理、沟通与信息、合同管理施工方项目的 整体利益和施工方本身的利益资源管理、沟通与信息、合同管理 施工方项目的整体利益和施工方本身的利益自身的三大目标和安全管理目标自身的三大目标和安全管理目标注意注意P10:施工总包和施工总包管理都对现场分包合同规定的工期和质量 目标负责（责任相同）施工总包和施工总包管理都对现场分包合 同规定的工期和质量目标负责 （责任相同）二者都是对现场分包 实施管理的第一责任人涉及整个实施阶段主要在施工阶段三管 三控一协调二者都是对现场分包实施管理的第一责任人涉及整 个实施阶段主要在施工阶段三管三控一协调3.PMBOK指南、DVP中

8、建设项目控制任务 1030建设工程项目的组织（6个目）（重点）1.系统目标与组织的关系影影响系统目标实现的主要因 素影影响系统目标实现的主要因素组织（决定性因素）、人的因素、方法与工具组织（决定性因素）、人的因素、方法与工具控 制目标的主要措施控制目标的主要措施组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施组织措施（最重要）、管理措施、经济措施、技术措施PMBOK指南提出项目经理应具备的四种技 能项目管理技术、领导力、商业管理技能、战略管理技术指南提 出项目经理应具备的四种技能项目管理技术、领导力、商业管理技能、战略管理技术 DVP中建设项目控制的工作任务中建设项 目控制的工作任务增加了有关

9、工程数量、工程融资、生产能力和后勤分析以及保险增加了有关工程数量、工程融资、生产能力和后勤分析以及保险12.组织论研究三项内容组织结构模式组织结 构模式反映部门、人员指令关系反映部门、 人员指令关系相对静 态关系组织分工反映工作任务分工和管理职能分工工作流程组织相对静态关系组织分工反映工作任务分工和管理职能分工工 作流程组织反映各工作之间的逻辑关系反映各工作之间的逻辑 关系动态关系动态关系 3.组织工具（4个图）（两张表）特征表达 的含义矩形框内容作用项目结构图特征表达的含义矩形框内容 作用项目结构图直线段连接矩形框（树状图）WBS直线段连接矩形框（树状图） WBS反映组成项目的所有工作任务反

10、映组成 项目的所有工作任务注意：P15注意：P15项目结构分解应参考 原项目结构分解应参考原则（3个有利于、2结合、2考虑）则（3 个有利于、2结合、2考虑）项目所有工项目所有工作任务作任务 是项目结构编码的依据是项目结构编码的依据注意：P17注意：P17项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础 组织结构图项目结构图及其编码是编制投资、进度、质量等编码的基础组织结构图单箭线连接矩形框单箭线连接矩形框反映系 统中各组成部门（人员）之反映系统中各组成部门（人员）之间 的（组织）指令关系间的（组织）指令关系P18-21P18-21三种组织结 构模式特点三种组织结构模式特点工作部门工作部门

11、（人员）是组织结构编码的依据（人员）是组织结构编码的依据描述组织结 构模式合同结构图描述组织结构模式合同结构图双箭线连接矩 形框双箭线连接矩形框反映一个建设项目各参与单位之反映一 个建设项目各参与单位之间的合同关系间的合同关系各参与方 是合同结构编码的依据工作流程图各参与方是合同结构编码的 依据工作流程图单箭线连接矩形框单箭线连接矩形框菱形框表示判别条件菱形框表示判别条件反映组织系统中各项工作之间 的反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系逻辑关系各项工作 是工作流程编码的依据各项工作是工作流程编码的依据描述工 作的流程组织描述工作的流程组织注意：P28注意：P28工作流程组织包括3种工作流程组织

12、包括3种三种组织结构模式的比较 P18-21特征指令源传递的特点适用工程职能组织结构特征指令 源传递的特点适用工程职能组织结构传统的组织结构模式传统 的组织结构模式有多个矛盾的指令源有多个矛盾的指令源一个 上级可有多个下级（直接和非直接）一个上级可有多个下级（直接 和非直接）一个下级可有多个上级（直接和非直接）不适合大型 组织系统线性组织结构一个下级可有多个上级（直接和非直接） 不适合大型组织系统线性组织结构是国际上常用模式是国际上 常用模式十分严谨的军事组织系统十分严谨的军事组织系统指 令源是唯一的一个指令源是唯一的一个一个上级可有多个下级 （直接的）一个上级可有多个下级（直接的）一个下级只

13、能有一个直 接上级不适合特大工程，矩阵组织结构一个下级只能有一个直接 上级不适合特大工程，矩阵组织结构较新型组织结构模式较新型 组织结构模式指令源为两个指令源为两个当纵向和横向工作部 门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥 者（部门），进行协调或决策。也可以事先约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上两个 表编制步骤反映的内容相同点工作任务分工表编制步骤反映的 内容相同点工作任务分工表 P22P22首先对管理任务进行详细分 解首先对管理任务进行详细分解在任务

14、分解的基础上定义项目 经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、协办、配合 的部门在任务分解的基础上定义项目经理、主管部门或主管人员的工作任务明确主办、 协办、配合的部门每一个任务至少有 一个主办工作部门每一个任务至少有一个主办工作部门物 业运营部参与整个实施全过程，不是在竣工前才介入物业运营 部参与整个实施全过程，不是在竣工前才介入都是组织设计文 件的一部分项目参与各方都应编制都是组织设计文件的一 部分项目参与各方都应编制各自的工作任务分工表和管理职 能分工表各自的工作任务分工表和管理职能分工表需要视工 程进展做必要需要视工程进展做必要的调整管理职能分工表 的调整管理职能分工表 P26P2

15、6管理环节包括提出问题筹划决策 执行检查管理环节包括提出问题筹划决策执行检查反映各工 作部门或各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比 我国多数企业习惯用岗位责任制描述每个反映各工作部门或 各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工该表比我国多数 企业习惯用岗位责任制描述每个工作部门的管理职能更清晰、严谨工作部门的管理职能更清晰、 严谨如果管理职能分工表不足以描述每个部门或岗位的如果管理职能分工表不足以描述每个部 门或岗位的管理职能，可辅以使用管理职能分工描述书 P27管理 职能，可辅以使用管理职能分工描述书 P271040建设工程项目策 划（2个目）1.建设工程项目策划的目的、策划的特点策划

16、的目 的策划的目的针对策和实施或其中的某个问题所做的分析和论 证，目的是为项目建设的决策和实施增值策划的特点针对策和实 施或其中的某个问题所做的分析和论证，目的是为项目建设的决策和实施增值策划的特点是专家知识的组织和集成、以及信息的组织和集成，实质是知识管理的过程、是一个开放性的工作过程 是专家知识的组织和集成、以及信息的组织和集成，实质是知识 管理的过程、是一个开放性的工作过程22.决策阶段策划与实施阶段策划比较1050建设工程项目采购的模式（5个目）（重点） 1.我国设计任务委托模式和国际上的区别组织体制招标方式我 国综合设计院设计招标国际上组织体制招标方式我国综合设计 院设计招标国际上多

17、数是专业设计事务所,建筑师事务所占主导地位多数是专业设计事务所，建筑师事务所占主导地位主要是设 计竞赛主要是设计竞赛2.项目总承包模式的特点、工作程序特点 特点勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干 勘察、设计、采购、施工、试运行等全过程或若干阶段包干勘察、 设计、设计、采购施工总承包（EPC）已在我国石油和石化等工 业建设项目中得到成功的应用勘察、设计、设计、采购施工总承 包（EPC）已在我国石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用建设项建建设项目工程总承包的基本出发点：实现生产过程的组织集成化建设项建建设项目工程总承包的基本出发点：实现生产过程的组织集成化建设建设项目工程总承

18、包的主要意义并不 在于总包干和交钥匙。核心是为项目建设增值建设建设项目工程总承包的主要意义 并不在于总包干和交钥匙。核心是为项目建设增值国际上国际上，民用项目工程总承包 的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式工作程序国际上国际上， 民用项目工程总承包的招标多数采 用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式工作程序 1.项目起动（任命项目经理、组建项目部）2.初始阶段（进行项目策划、召开开工会议、编制项目采购、施工、试运行 1.项目起 动（任命项目经理、组建项目部） 2.初始阶段（进行项目策划、 召开开工会议、编制项目采购、施工、试运行计计划）3.设计阶段（进行设计审

19、查、编制设计文件）4.采购阶段（采买、检验、与 施工办理交接手续）5.施工阶段（竣工划）3.设计阶段（进行设计 审查、编制设计文件）4.采购阶段（采买、检验、与施工办理交 接手续）5.施工阶段（竣工试试验、移交工程资料、办理管理权 移交、进行竣工决算）6.试运行（指导和服务试运行） 7.合同收 尾（办理决算手续、清验、移交工程资料、办理管理权移交、进 行竣工决算）6.试运行（指导和服务试运行） 7.合同收尾（办理 决算手续、清理理债权债务、取得履约证书）8.项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项目总结、人员考核评价、解散项目部）债权债务、取得履约证书）8.项目管理收尾（办理项目资料归档、进行项

20、目总结、人员考核评价、解散项目部）3.施工任务委托模式施工总承包模式和施工总承包管理模式的比较施工总承包施 工总承包施工总承包管理施工总承包管理开展工作程序不同开 展工作程序不同待全部施工设计完成后开始招投标，再施工待全部施工设计完成后开始招投标，再施工施工总承包管理单位的招 标不依赖施工图的完成情况施工总承包管理单位的招标不依赖 施工图的完成情况合同关系不同合同关系不同与自行分包商签 订合同，与自行分包商签订合同，一般情况下，由业主与分包商 签订合同一般情况下，由业主与分包商签订合同对分包的选择认 可不尽相同对分包的选择认可不尽相同业主认可时，总包选择分包业主认可时，总包选择分包所有分包由业

21、主决策， 但要经总包 管理单位的认可所有分包由业主决策，但要经总包管理单位的认可对分包付款不尽相同对分包付款不尽相同自行分包的付款由 总包直接支付自行分包的付款由总包直接支付可由业主直接支 付、也可由总包管理单位支付可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付合同价格不同合同价格不同签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价签的是工程总造价，它赚取总包与分包之间的差价只确定总包管理费 （不赚总包与分包之间的差价） 只 确定总包管理费（不赚总包与分包之间的差价）相同点：对分包 承担相同的总体管理和协调服务的责任相同点：对分包承担相同的总体管理和协调服务的责任4.物资采购模式业主物资采购的形式自行采

22、购、与承包商约定指定供货商、 承包商采购建筑法 规定业主物资采购的形式自行采购、与承包商约定指定供货商、 承包商采购建筑法规定约定由承包商采购，发包人不得指定 用于工程的材料、设备生产厂、供应商、品牌物资采购的工作程 序约定由承包商采购，发包人不得指定用于工程的材料、设备生产厂、供应商、品牌物资采购的工作程序1.明确采购基本要求、分工及责任2.采购策划、编采购计划1.明确采购基本要求、分工 及责任2.采购策划、编采购计划3.市场调查、选择产品建立名录 或服务单位4.采用协商或招标方式、确定供货单位5.签订采购合 同、6.移交产品或服务7.处置不合格产品、8.资料归档3.市场调 查、选择产品建立

23、名录或服务单位 4.采用协商或招标方式、确定 供货单位5.签订采购合同、6.移交产品或服务7.处置不合格产品、8.资料归档1060项目管理规划的内容和编制方法 （2个子目）主 要任务基本内容决策阶段策划主要任务基本内容决策阶段策划 定义项目开发或建设的任务和意义1.项目环境和条件调查与分析2.项目定义和项目目标论证定义项目开发或建设的任务和意义1.项目环境和条件调查与分析 2.项目定义和项目目标论证 3. 组织策划（5.6） 4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划实 施阶段策划（形成指导性的项目实施方案） 3.组织策划（5.6） 4.管理策划5.合同策划6.经济策划7.技术策划实施阶

24、段策划（形成指导性的项目实施方案）确定如何组织项目开发或建设确定如何 组织项目开发或建设 1.项目实施环境和条件调查与分析 2.项目 目标分析和再论证（2.4.7） 1.项目实施环境和条件调查与分析 2. 项目目标分析和再论证（2.4.7） 3.组织策划4.项目实施管理策划（4） 5.合同策划6.经济策划7.技术3.组织策划4.项目实施管理 策划（4） 5.合同策划6.经济策划7.技术策划8.风险策划策划8. 风险策划施工总承包施工总承包管理费用控制报价以施工图设 计为依据施工总承包施工总承包管理费用控制报价以施工图设 计为依据对投资早期控制有利分包合同的报价是以施工图设计 为依据对投资早期控

25、制有利分包合同的报价是以施工图设计为 依据对投资早期控制不利（等最后一个合同出来才能确定总价） 进度控制对投资早期控制不利 （等最后一个合同出来才能确定总 价）进度控制最大缺点是建设周期长，对进度控制不利最大缺点是建设周期长，对进度控制不利一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制一部分设计完成就可招标，有利缩短建设周期质量控制对总承包的依赖大，质量控制好坏不一定对总承包 的依赖大，质量控制好坏不一定合同控制、他人约束，总包管理 单位约束，有利质量控制合同管理合同控制、他人约束，总包管 理单位约束，有利质量控制合同管理合同关系简单、工作量小、 对业主有利合同关系简单、工作量小、对业主有利

26、分包合同招标、 谈判、签约由业主做，合同管理量大，不利组织协调分包合同招 标、谈判、签约由业主做，合同管理量大，不利组织协调协调工 作量小、有利协调工作量小、有利业主组织协调工作量大大减轻，这是这种委托形式的基本出发点业主组织协调工作量大大减轻,这是这种委托形式的基本出发点 31.项目管理规划重要性重要性 是指导项是指导项目管理工作的纲领性文件涉及是指导项是指 导项目管理工作的纲领性文件涉及涉及项目整个实施阶段涉及 项目整个实施阶段它属于业主方项目管理的范畴、如果采用项目总承包模式，业主方可委托其编制项目管理规划 （其他参与方也 需它属于业主方项目管理的范畴、如果采用项目总承包模式， 业主方可

27、委托其编制项目管理规划 （其他参与方也需要要编各自的 只涉及某一个方面）内容涉及的范围和深度没统一规定、视项目 特点定，应随项目进展调整编各自的只涉及某一个方面）内容涉及的范围和深度没统一规定、 视项目特点定，应随项目进展调整 包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划包括项目管理规划 大纲和项目管理实施规划 2.项目管理规划大纲与项目管理实施 规划比较（项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应随主客观条件情况变化作调整）（项目管理规划内容涉及的范围和深度， 在理论上和工程实践中 并没有统一的规定，应随主客观条件情况变化作调整）1070施工组织设计的内容和编制方法

28、（2个子目）（重点）1.施工组织设 计基本内容基本内容工程概况施工部署及施工方案（施工顺序安排）施工进度计划（全面部署施工任务、合理安排施工顺 序、确定主工程概况施工部署及施工方案（施工顺序安排） 施工进度计划（全面部署施工任务、合理安排施工顺序、确定主要工程的施工方案、对可能采用的几个施工方案进行技术经济评价、选择最佳方案）施工平面图（施工方案及进度要工程的施工方案、对可能采用的几个施工方案进行技术经济评价、选择最佳方案）施工平面图（施工方案及进度计计划在空间上全面 安排、是现场文明施工的依据）主要技术经济指标（衡量组织 施工的水平，对施工组织设计文件的技划在空间上全面安排、是 现场文明施工

29、的依据）主要技术经济指标（衡量组织施工的水 平,对施工组织设计文件的技术术经济效益进行全面评价）经济 效益进行全面评价）2.三类施工组织设计比较编制对象内容比较（逐步细化）编制审批施工组织总设计若干单位工程组成的群体 工程或特大项目（超过大型房屋标准通常分期分批建设）施工组织总设计若干单位工程组成的群体工程或特大项目（超过大型房屋标准通常分期分批建设）大型标准判定 6条（层数、高度、单 体体积、单跨跨度、住宅小区面积、单项建安合同额大型标准判 定6条（层数、高度、单体体积、单跨跨度、住宅小区面积、单 项建安合同额三类都有： 工程概况三类都有：工程概况单位工程 施组和施工方案都有：工程概况施工进

30、度计划施工准备与资源配 置计划单位工程施组和施工方案都有：工程概况施工进度计划施 工准备与资源配置计划项目负项目负责人主持编制总承包单位 技术负责人单位工程施工组织设计单位工程施工单位技术负责 人施工方案分部（分项）工程或专项工程责人主持编制总承包单 位技术负责人单位工程施工组织设计单位工程施工单位技术负责人施工方案分部(分项)工程或专项工程项目技术负责人项目技术负责人1080建设工程项目目标的动态控制(3个目)1.项目目标动态控制的工作程序2.项目目标控制的纠偏措施组织措施组织措施组织结构、任务分工、调整工作流程、班子人员、会议协调管理措施组织结构、任务分工、调整工作流程、班子人员、会议协调

31、管理措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、索赔经济措施和资金有关技术措施调整管理的方法、手段、改变施工管理和强化合同管理、网络计划应用、索赔经济措施和资金有关技术措施调整设计、改进施工方法、改变施工机具调整设计、改进施工方法、改变施工机具内容编制依据编制程序项目管理规划大纲项目管理规划大纲(10)(10) (11) (11) 1.项目文件、相关法律法规和标准 1.项目文件、相关法律法规和标准 2.类似项目经验资料 2.类似项目经验资料3.实施条件调查资料1.明确项目需求和项目管理范围 2.确定项目管理目标3.分析项目实施条件进行项目工作结构分解 4.确定项 目管理

32、组织模式、组织结构和职责分工 5.规定项目管理措施 6.编制项目资源计划 7.报关审批项目管理实施规划 3.实施条件调查资料1.明确项目需求和项目管理范围 2.确定项目管理目标 3.分析项目实施条件进行项目工作结构分解4.确定项目管理组织模式、组织结构和职责分工5.规定项目管理措施6.编制项目资源计划7.报关审批项目管理实施规划(2) (2) (3) (3) (9) (9) (16) (16) (2) (3) (4) (6) 1.了解项目相关各方的要求 1.了解项目相关各方的要求2.分析项目条件和环境2.分析项目条件和环境3.熟悉相关法规和文件3.熟悉相关法规和文件4.组织编制5.履行报批手续

33、4.组织编制5.履行报批手续动态控制的工作程序 动态控制的工作程序项目目标动态控制的核心项目目标动态控 制的核心目标进行分解（确定计划值）目标进行分解（确定 计划值）实施过程中动态跟踪控制：收集项目目标实际值、定 期比较、有偏差，纠偏实施过程中动态跟踪控制：收集项目目 标实际值、定期比较、有偏差，纠偏如有必要调整目标（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）如有必要调整目标（原目标不合理或客观原因导致原目标无法实现）定期将目标的计划值和实际值进行比较、发现定期将目标的计划值和实际值进行 比较、发现目标偏离采取措施纠偏目标偏离采取措施纠偏43.动态控制方法的应用程序（目标分解、动态跟踪、必要调

34、整）程序（目标分解、动态跟踪、必要调整）实际值与计划值的比较（实 际值或计划值是相对的） 实际值与计划值的比较 （实际值或计划 值是相对的）控制周期控制周期进控制度进控制度比较时工程内 容应一致，定量数据比较，比较比较的成果是进度跟踪和控制报 告比较时工程内容应一致， 定量数据比较，比较比较的成果是进 度跟踪和控制报告1个月（重要项目一旬或一周）1个月（重要项目 一旬或一周）投资控制投资控制设计过程的投资控制更重要设 计过程计划值与实际值比较 （工程概算与投资规划比较、 工程预 算与概算比较）设计过程的投资控制更重要设计过程计划值与实际值比较（工程概算与投资规划比较、工程预算与概算比较） 施工

35、过程计划值与实际值比较包括（合同价与概算、预算、工 程款支付、工程决算）施工过程计划值与实际值比较包括（合 同价与概算、预算、工程款支付、工程决算）1个月1个月1090施工企业项目经理的任务和责任（5个目）（重点）1.项目经理执 业定义、合同约定条款项目经理执业定义项目经理执业定义我国 我国国际上国际上是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的 代表人是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人项目 经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定）建造师是专业人士的 名称项目经理是一个工作岗位（由施工企业聘请决定）建造师是专 业人士的名称并不一定是（多数不是）企业法定代表人在工程项目 上的代表人并不一定是

36、（多数不是）企业法定代表人在工程项目上 的代表人项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位项目经理不是一个技术岗位而是一个管理岗位合同示范文本 GF-2013下有关项目经理条款合同示范文本GF-2013下有关项目经理条款履行职责的条件履行职责的条件有注册执业证 书、承包人向发包人提交项目经理与承包人之间签订劳动合同、 社保证明、有注册执业证书、承包人向发包人提交项目经理与承 包人之间签订劳动合同、 社保证明、每月在现场时间不得少于合 同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理每月在现场时间 不得少于合同约定天数、不得同时担任其他项目的项目经理更换 项目经理更换项目经理承包人更换项目经理提前14天

37、书面通知发包人和监理人承包人更换项目经理提前14天书面通知发包人和监理人发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起 28发包人要求更换项目经理、承包人接到通知14天改进、否则再次接到更换通知起28天天内换人、特殊情况项目经理授权下属人员履行其某项职责，提前7天报发包人批准内换人、特殊情况项目经理授权下属人员履行其某项职责，提前7天报发包人批准2.项目管理目标责任书制定、 编制依据目标责任书制定目标责任书制定目目实施前由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定实施前由法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商制定目标责任书编制依据目标责任书编制依据目目合同

38、文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标、 项目特点和实施条件与环境合同文件、组织管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标、项目特点和实施条件与环境 3.参考项目管理规范下项目管理机构负责人的职责、 权限职职责责1.项目管理目标责任书规定的职责 2.工程质量安全责任承诺书中应履行的职责3.组织或参与编制项目管理规划大纲、1.项目管理目标责任书规定的职责2.工程质量安全责任承诺书中应履行的职责3.组织或参与编制项目管理规划大纲、 项项目管理实施规划、 并对项目目标进行系统管理4.主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案、负责相关组织协调工目管理实施规划、并对项目目标进

39、行系统管理4.主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案、负责相关组织协调工作作 5.对各类资源进行质量监控和动态管理6.对现场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控5.对各类资源进行质量监控和动态管理 6.对现场的机械、设备、工器具的 安全、质量和使用进行监控7.建立各类专业管理制度并组织实施 8.制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施7.建立各类专业管理制度并组织实施 8.制定有效的安全、文明和环境保护措 施并组织实施9.组织或参与评价项目管理绩效 10.进行授权范围 内的任务分解和利益分配 11.按规定完成工程资料、规范工程档 案文件9.组织或参与评价项目管理绩效 10.进

40、行授权范围内的任 务分解和利益分配 11.按规定完成工程资料、规范工程档案文 件、准备工程结算和竣工资料、参与工程竣工验收12.接受审计、 处理项目管理机构解体的善后工作准备工程结算和竣工资料、参与工程竣工验收12.接受审计、处理项目管理机构解体的善后工 作13.协助和配合组织进行项目检查、签定和评奖申报工作 14. 配合组织完善缺陷责任期的相关工作权限13.协助和配合组织进行项目检查、签定和评奖申报工作14.配合组织完善缺陷责任期的相关工作权限1.参与项目招标、投标和合同签订2.参与组建项 目经理部3.参与组织对项目各阶段的重大决策 1.参与项目招标、 投标和合同签订 2.参与组建项目经理部

41、 3.参与组织对项目各阶 段的重大决策4.主持项目管理机构工作5决定授权范围内项目资 源使用6.在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度4.主持项目管理机构工作5决定授权范围内项目资源使用6.在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度7.参与选择并直接管理具有相应资质分包人 8.参与选择大宗资源的供应单位9.在授权范围内与项目相关方进行直接沟通10.法定代表人和组织授予的其他权力7.参与选择并直接管理具有相应资质分包人8.参与选择大宗资源的供应单位 9.在授权范围内与项目相关方进行直接 沟通10.法定代表人和组织授予的其他权力 4.沟通过程5.人力资 源管理-6人力资源管理目的调动所有项目参

42、与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制人力资源管理目 的调动所有项目参与人的积极性， 在项目承担组织的内部和外部 建立有效的工作机制人力资源管理计划包括人力资源管理计划 包括人力资源需求计划、 人力资源配置计划、人力资源培训计划 人力资源需求计划、人力资源配置计划、人力资源培训计划沟通 过程五个要素沟通过程五个要素主体主体选择沟通客体、介体、 环境、渠道的，处于主导地位选择沟通客体、介体、环境、渠道 的，处于主导地位客体客体是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用介体是沟通的出发点和落脚点、在沟通中有积极的能动作用介体沟通的内容、方法、可保证沟通的正常进行环境沟通的

43、内容、方法、可保证沟通的正常进行环境社会环境和区 域环境渠道社会环境和区域环境渠道提高沟通功效的重要环节 沟通能力提高沟通功效的重要环节沟通能力包包括：表达能力、 争辩能力、倾听能力、设计能力（形象、动作、环境）括：表达 能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象、动作、环境）沟沟通能力包括外在技巧和内在动因，其中，恰如其分和沟通效益是人们判断通通能力的基本尺度通能力包括外在技巧和内在动 因，其中，恰如其分和沟通效益是人们判断通通能力的基本尺度 沟沟沟沟通有两个层面，思维的交流和语言的交流， 判断沟通能 力强弱有个重要标准能实时把握对方的思维，使交流从语言层面上升到思维层面沟通障碍通有两个层面，思维的交流和语言的交流，判断沟通能力强弱有个重要标准能实时把握对方的思维，使交流从语言层面上升到思维层面沟通障碍三个方面三个方面组 组发送者、接收者、沟通通道两种形式发送者、接收者、沟通通道两种形式知知1.组织的组织机构庞大、机构设置不合理、中间 层次多、部门职责不清、分工不明 1.组织的组织机构庞大、机构 设置不合理、中间层次多、部