【讲义文稿】强化风险管理 为国有企业可持续发展保驾护航（下）

1、【讲义文稿】强化风险管理为国有企业可持续开展保驾护航（下）走出去的风险，大家知道我们现在走出去企业越来越多，那么我们走出去，首 先遇到的什么风险叫国家风险？就是你到某一个国家去投资，你先说我去看这工程 很好，但是比的工程很好，更重要的要看什么？看这个国家风险怎么样。如果国家 风险很大，尽管当地工程很好，这个事情是不能投的。所以首先是国家风险，比方 说几内亚政变，那么我们有的企业在几内亚投资了一个巨大的铁矿，还修了铁路， 那么这些非洲国家一旦政变，新的政变者他能不能遵守他推翻那个政权的统治者的 承诺？很难。如果他不遵守承诺，再把你的企业做了一个国有化，不就灭顶之灾了 吗？委内瑞拉当时就干这事，委

2、内瑞拉突然宣布国有化，把外国企业全都没收了， 血本无归，所以走出去的风险巨大。我们要研究你所在的一些国家的政治、法律、 经济、平安、职工、劳资、环境、社会、宗教、文化和思维方式的地域化，这些问 题都要研究，然后在记载的基础上再去研究工程的可行性。孔子日危邦不入，乱邦 不居。大家想想200。多年前，我们孔老夫子讲的多有道理，多有道理。而且我们 走出去的时候，我们往往是跟当地政府签的协议，而我们要防止风险最重要是什 么？是要主动的在工程所在地给当地的老百姓能带来受益，给他们做善事，因为他 们是你的企业利益攸关体，为什么叫铁打的百姓流水的衙门？政府是换换届的，政府是会更替的，如果你当地的老百姓的利益

3、，他们不能收 益，他们能支持你的工程吗？根据我了解的情况，我们很多企业在在海外投资，尽 管当初的可行性报告，当初的分析觉得非常好的工程，但是由于风险严重，的这个 判断失误，导致灭顶之灾，导致灭顶之灾。心理健康风险。我们俗话说叫静为心造，我们要关注我们的心理的健康，心理 健康和风险赛跑是一场没有终点的战争，内忧大于外患，最大的风险是身在风险不 值钱，就你自己不知道风险在哪里，这是最大的风险。知道哪有风险，至少就可以 提前研究应对措施，要辩证的认识风险，防范风险损失的同时，也要善于抓住风险 机会，往往没有风险也就没机会了。所以对风险要辩证的看，不是说有风险我就不 干，什么风险都没了，那机会也没了。

4、但是你要有一个平衡，就是你这个风险你承 受得了吗？最坏的情况下你能不能承受，你在这种情况下你再去做决策，这里边还 有很多机会要进行这种权衡之后再做选择。当然也不是说风险越大，机会越大，理 性的态度是关键。风险与效率的关系，风险与效率是一对矛盾，也是一种平衡，但凡重大决策绝 无可能一朝一夕决定，不能够拍脑袋来决定，那是不行的。风险管理要求，首先要要提高风险意识，企业管理层特别是一把手，要做到言 必称风险，你们在布置工作的时候，提要求的时候，一定要同时强调风险，而且企 业要进行对标和文件对标跟指引对标，和国内风险管理先进企业对标，和国际同行 业的标杆企业对标，看看人家怎么控制风险。再有就是允许犯错

5、误，但不允许重复 犯同样的错误，不允许犯常识性错误，我们不允许一块石头半岛三代人，我们现在 最大的问题就是不断的重复犯错误，这是最不应该的，也是最不应该容忍的，没有 意料之外，为意料之中做好了准备，这是风险管理的最高境界，没有意识到风险， 就是最大的风险，最大的风险是拿风险不当回事。什么是检验风险？检验企业是否健康的标准，也就是检验企业的抗风险能力。 大家知道美国金融危机雷曼兄弟倒台了，他们事先对于风险的这种防范的能力不 足，所以没躲过去。那么检验一个人的风险意识怎么简单，非常简单，就你这个人 平常是不是闯红灯，我可以跟大家说我从来不闯红灯，要不我没有资格坐在这儿来 讲风险管理，但是我曾经在很

6、多课堂上讲课，我就问当时听课的这些同学们，我说你们谁能不能说能不能举手，你从来不闯红灯，几乎很少。这就说明我们的普通老 百姓，你的风险意识，能够通过你的炒红灯来检验。所以我也希望能今天听我讲 课，的呃，同学们能不能也做到不闯红灯，从这开始提高自己的风险意识。我到贵 州凯里，我就发现贵州凯里几乎没人闯红灯，就做得很好。风险管理内容，风险分类分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法 律风险。风险管理的基本流程，就是建立促使风险的要求，然后进行风险评估，进 行制定风险策略，制定风险解决方案，然后进行监督改进，就这么一个循环。风险 管理的工具，包括风险承当、风险规避、风险转移、风险转换、风险补偿

7、、风险控 制、风险对冲，保险就是一种规避风险的。风险管理工具。我们文件里中央企业风 险管理指引的文件里，就要求各个企业都要建立风险损失时间库及未遂时间库，为 什么？因为我们企业我到企业的很多展览馆展示馆，唐史馆看都是贫工百好，当然 这也是必要的，就是说你这个企业曾经历史上不断的开展壮大，这很好，但是你难 道你这个企业几十年就没有犯过错误吗？没有出现过任何事故吗？肯定不是，但是 我们往往中国人的思维叫报喜不报忧，这就带来很大的问题。我们这个企业历史上 犯过的错误，我们没有能够很好地总结经验教训，也没有给后来进入的员工以风险 提示他们很可能重复犯错误。所以我们要求各企业要建立这样的风险损失事件库。

8、 我曾经在成都去一个企业看他的长使馆，我的同事问我说你们常识管理，你们企业 历史上的任何问题都没有反映出来，这不正常，他说周老师我们还有一个馆，专门 讲我们的企业历史上犯过的错误，还有我说我去看看，我当时就看他们这个企业建 厂呃已经几十年了，历史上几十年犯过的重大的错误，事件，事故都有总结。他说 他们的员工入职第一件教育先去看我们的前辈们对企业做了很大的贡献，但同时我 们前辈也犯过了很多错误，这是不可防止的，没有人不会犯错误的。那么那就是这些错误的教训，告诉后来的员工和后来的领导干部做得很好，但 是好像探索者那个品牌他们也是这么做的，但是能做到这一点的，能够正确地对待自己的企业。就以企业展示馆

9、的内容来看，少之又少，也是我们为什么文件里提这 个要求的原因。内部控制与风险管理。大家知道现在我们要求要做内部控制，要求做风险管 理，这两者什么关系？我认为内部控制是全面风险管理的重要组成局部，是风险管 理的基础设施和必要举措，这是它们两者的关系。我们过去讲叫职能管理，现在叫 流程管理，什么叫内部控制？内部控制就是管理准那么加，业务流程加关键风险点的 控制标准，加信息化，这就叫内部控制。你比方说日本的某一个食品企业，他们进 洗手间的流程叫做先洗手，再泡手消毒、水泡手，再洗手，冲干净，再烘干，你才 能离开这个洗手间。你要没有走完流程，你进得去出不来。风险管理做正确的事， 内部控制是正确的做事。利

10、益冲突，利益冲突有个规那么就是企业内部不相容职责要别离，比方说财务和 审计不能是一拨人，这就叫不相容是做别离。风险量化分析，我们风险管理国际上已经有很多年了，已经从定性分析开展到 定量分析，比方说波罗的海指数，这是海运的一个行业的晴雨表，叫波罗的海指 数。据有关专家跟我说，在美国金融危机的时候，有些船运公司他们自己有波罗的 海指数的模型，测试模型，他们就测试出来，未来可能会发生行业的或者波罗的海 指数的这种风险拐点，那么他们提前就采取了应对措施，他们损失就很小，而我们 很多的船运公司没有这种模型，结果整个波罗的海止住，断崖式下跌的时候，企业 损失沉重，这就是这种模型分析，就是量化的风险管理的量

11、化指标。像我们很多钢 铁行业，煤炭的这种行业周期性的这种行业就需要建立这种模型，来预测对行业的 拐点什么时候发生。风险容忍度，风险与收益要成正比，风险容忍度是红线，就是说你可以冒险冒 一定的险，但是它有一个容忍度，我最大程度我能容忍到什么程度，再往下就不行 了。所以它跟风险偏好关系，跟风险偏好有关系。要理顺管理框架，我们企业我曾经到台塑去做过两次的考察学习，我觉得台塑 给我很多的启发，那么所以管理体制的管理框架关系到企业的风险管理。你们看看 台塑什么药，这是台塑的组织结构，它叫双层架构，横着横着这一层就是我们通常 讲的叫做直线职能制，竖着一排，它叫什么？它叫后台，它叫竖着是后台，横着是 前台。

12、那么后台的职能部门的类别跟前台有相似，有点觉得好像是叠床架屋，台塑 为什么要这么做？我们现在企业管理最大的问题是什么？就是职能部门既有管理权 又有指挥权，既制定规那么又踢球，既当裁判又当运发动，这是我们现在企业职能部 门的直线职能制最大的问题。那么这有利益冲突，对不对啊？这有利益冲突，这个 就会体制上就会制造出很多的风险，而又很难控制风险。那么台塑的双层架构就非 常有道理，他后台是负责制度制定，前台是负责制度的执行，也就是把制度的制定 和制度的执行分开，裁判员和运发动分开，他解决这个问题了。那么后台不得统一 制定制度，就是他本身没有权利执行，他要对企业整体负责任，防止部门立规，减 少利益冲突，

13、减少内耗和管理本钱，而且增强制度的执行力。因为前台负责执行， 而且他们怎么控制风险，怎么防止重犯错误，比方说现场出现问题了，那么首先是 负责制定的后台的人，派人到现场，跟现场公司的老总，还有有关人员一起研究。 到了现场之后先看你们这个事故当中有没有因为制度漏洞造成的，因为制度不是矿 里面制定的上面制定的，如果发现有制度的漏洞而导致的事故，制定制度的总公司 的那些人要承当责任。如果制度本身没有漏洞，是你们执行制度有漏洞得追究下半年责任。所以这就 非常科学了，他就回去之后就会把制度的漏洞堵住，那就防止重复犯错误。我们现 在很少有企业有这种理念，所以我建议如果我们不能做到台塑这样的话，就由企业 管理

14、部企业管理部由董事长或总经理直接领导，统一负责制定约定，其他部门仅负 责制度执行。风险管理与企业管理的关系。那么企业管理的本质对各种风险的管理，企业管 理要以风险管理为纲，纲举目张。风险管理信息系统，就是风险管理要做到信息化，而主要不靠人。那么台塑他 做信息化有这么4句话，或者叫做20个字，叫做啊管理制度化，制度流程化，流 程表单化，表单信息化。我们现在很多企业做到了管理制度化，很多企业都有，但 是到制度流程化要求，很多企业做到了，还有很多企业没有完全做到。下一步流程 表单化，更多的表达在没有做到。最后一步表单信息化，Erp现在仍然很多企业 还在这个过程当中，当然现在信息化又进一步提高了，智能

15、化等等，而且台素他们 的要求叫做救援输入信息在哪发生？那个人就负责输入信息，跟岗位跟职务没关 系，董事长也得输入。第二个叫做多方使用共享啊，数据共享。第三叫环环相扣， 它有个逻辑关系。第四叫相互勾稽，相互勾稽。一旦出现了偏差，很快就会发现因 为有勾结关系。那么而且他们的信息化还能够做到跟催，超过时限仍未完成，计算 机会有跟随的功能，催着你赶快处理，我们现在信息化还在做，而且所有的信息化 系统都要加密，非常重要。我们现在很多企业信息化很好了，但是没有加密系统， 非常危险。风险管理文化，什么是风险管理文化？就是报忧，比报喜更重要。大家注意我 们大家都喜欢报喜，不喜欢报忧，只想跟领导汇报好听的，只想

16、讲过五关斩六将， 不想讲总卖成，这是普遍人的心理。而我们风险管理文化恰恰要反其道而行之，我 们强调的是报忧比报喜更重要，你像我们中广核做核工业的，他们的观念就是这个 观点，就是你曾经发生过错误，一定要报告，尽管你当时就发现当时就纠正了，你 一定要报告，你不能不报告。因为在核电站里边任何一点小小的疏漏，比方你调一 个罗斯罗姆，都有可能对核电站平安造成很大的风险，所以你任何情况，尤其是问 题一定要报告。风险管理有三道防线，三道防线，第一道防线就是日常管理经营当中的风险。第二道防线就是风险管理的职能部门和风险管理委员会。第三道防线就是审计，一 共三道防线，互相制衡。风险管理的几项工作，我们如何推进风

17、险管理？很多人都问我这个问题，我觉 得就从问题入手，企业经常发生问题对不对？那么我们就抓住发生这些问题来分 析，为什么会发生这个问题，它的原因是什么？找到症结，制定方案，完善制度， 就从问题入手，不要盖被子，不要掩饰矛盾，而且要列入考核，发现问题，解决问 题，同时要建立一种追究责任的制度，风险管理一般的公司可以做，兼职的兼职专 岗，然后再有设一些专职和专责的整体设计，分步实施，逐层推进，整合运营，定 期分析制度。二要建立举报潜在风险制度，要鼓励举报潜在风险，不是鼓励举报 人，是绝对鼓励举报事事情，这种事情如果我们不加以防范，有可能出现风险。政府风险管理。大家知道我们政府风险管理也是越来越提高到

18、议事日程上来 看，这个也越来越得到各级政府的重视。我归纳了一下不一定全，大概就有以下几 种风险，第一就是天灾风险，比方地震、山洪暴雨，比方说前一时期郑州暴雨，那 么出现了那么多的问题，由于事先缺少很好的应对制度，有一些不必要的措施没有 采取，就是天灾，地方政府、你当，地方政府当官员，首先你要考虑你这个地区的 天灾风险在历史上有多少？第二个就是食品平安风险，三聚鼠胺是最典型的，包括你所在管辖的区域内的 食食品，是不是平安的？里边有没有作假的，毒食品等等，地沟油等等，这都是地 方政府首要的责任。就是民生平安，食品平安。第三就是工程平安风险，防止豆腐渣工程，防止豆腐渣工程。因为我们企业我 们各地方各个城市都是工地，那么多的工程平安风险，工程质量风险，这是非常重 要。第四，水源平安风险，这个不得了，水源如果出问题，你后果不堪设想，要重 视水源平安风险。第五，要重视火灾平安风险，要重视