某公司行政中层管理人员培训之学会如何决策学习资料

1、.：.；学会如何决策【本讲重点】决策的重要性决策前要鸟瞰市场决策时留意重要与紧急决策时要注重效果与效率【管理名言】我坚信经理人应该迈向本人的任务目的，除了思索、方案、辅导员工、分配义务、签署文件外，什么都不做。美国管理文摘决策的重要性艰苦决策错误影响深远我们经常做决策，指点的级别越高，做的决策越重要。艰苦决策做错了影响非常深远，把属下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪靶。管理学上有一句名言：一个错误的决策100个行动也无法挽救。1上海奢华公务机的决策上海航空最近开了奢华公务机，奢华公务机上面坐的人非常有限，有的时候就只能坐七八个客人。这架飞机在任何时间、地点都可以起飞、降落，换句话说，是一架

2、小型的包机。谁可以坐这种飞机？这种飞机票一张需多少钱？上海航空有没有研讨过这个市场？一定是研讨过的。上海航空做这件事会不会赚钱，上海航空把这架飞机租过来或买过来，开了这架奢华公务机，他应该想象得到这架飞机的维修费有多少，开这架飞机的本钱是多少，这架飞机一个月大约可以飞几次，每次能卖几张票。上海航空的这个决策假设胜利了，这架飞机供不应求，人们说决策做的好；假设失败了就会有人讲风凉话：这个决策当初是谁下的，是谁决议搞这么一架奢华公务机？！2台湾麦当劳的决策最近台湾的市场不太景气，连带着麦当劳也受累，台湾麦当劳做了一个决策，就是不再纯粹只卖美国式的快餐，像薯条、汉堡、炸鸡等，如今开场卖各种不同的米饭

3、快餐。麦当劳卖米饭快餐是一个好点子还是坏点子，是一个重要的决策还是一个败笔还很难说。假设台湾麦当劳的生意好过肯德基、赢过必胜客，人们会说：“嗯，麦当劳很聪明，它懂得改动它的产品组合翻开了一条生路。假设失败了，人们会笑：“他看看麦当劳这么大一家公司也会犯这种错误，想也想得到，米饭跟薯条摆在一同，像个样子吗？3可口可乐的决策决策做错会出现什么情况？可口可乐前一阵子跟百事可乐“打的很厉害，想来想去就想出一个方法，把口味分裂一下。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。究竟哪一个好喝，哪一个不太好喝，坦率地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来的。可口可乐作出了一个艰苦的决策，把本人的口味分

4、裂。可乐的口味有两种：一种是普通的，一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。这三种口味再分裂成两种：一种是健怡可乐，就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太甜的人；另外一种是传统风味。以后顾客去买可乐时问的就不一样了：“老板给我瓶可乐，老板马上就问：“百事可乐还是可口可乐？顾客说“可口可乐，老板一听到可口可乐马上又问：“普通的还是加料的？顾客说“加料的，于是老板又问：“是草莓的、苹果的还是樱桃的？顾客说“樱桃的，老板又问：“是健怡可乐还是传统可乐，消费者说：“干脆给我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！可口可乐想都没想到犯了这样一个错误，消费者不喜欢这样做，结果

5、9个月赔了6，000万美圆。可口可乐马上就把这个事情矫正来了，说要忠于原味。听说当初下这个艰苦决策的不是个小职员也不是个小经理，而是他们的销售总监，只需这么大的官才会犯这种错。还有一个问题就是可口可乐偏离了它的中心产品。可口可乐原来是专门做碳酸饮料的，如今也开场搞果汁，搞矿泉水这种非碳酸饮料。虽然都是饮料，但毕竟是两个范畴。这个决策是不是正确还没有证明，反正这个决策他们曾经做下去了，投资者买它的股票开场忧虑，这样做下去这种公司能投资吗？影响决策的要素1私人恩怨有一个叫做英文的电影，里面有一个很有趣的段落：第二次世界大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方曾经炸平了，厂房、工厂都炸平了，结果盟军还

6、不断在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解，去问顾问本部的一个军官，说德国曾经被打成这个样子，德雷思顿曾经被炸得一塌糊涂，干吗还要不断不停的在那里轰炸呢。那个军官回答了这么一句话，“一切艰苦的决议都是出于私人恩怨。原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了一个女朋友，后来这个女朋友跟他分手了，他就特别厌恶德雷思顿这个地方，虽然早已炸成了一片废墟他却依然下命令继续炸。这表示这个决策曾经牵扯到私人恩怨了。虽然这是一个故事，但阐明了一件事情，在做艰苦决策时，经常是一个人在那里判别，有的甚至是出于一种个人的想法或私人的恩怨就把这个决策给做出来了。2市场要素作为主管，每天都做决策，谁敢保证每个决策都是正确的？是站到围墙

7、上面去看看市场，想想消费者在想什么，还是一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车，就很难说了。可口可乐的这几次决策失误不是由于没开过会做过谨慎的思索，而是决策力不够。决策力很重要，在做决策时，要知道一个艰苦的决策做下去影响会非常深远。决策前要鸟瞰市场1美国的花旗银行的案例在决策之前应该是鸟瞰市场。一个人应飞起来，在天空去看整个市场。美国的花旗银行在泰国的曼谷想要关掉几个分行，再开几个分行，那么怎样办才好呢？有人建议他们干脆飞起来看一下。他们还真的租了一架飞机飞起来，在天上照相调查，下来以后开场研讨，结果真的关了几家和重新改开了几家。从空中去看一个市场，那种觉得跟坐在地面办公室里想法是完全不一样的

8、，所以做决策时不要闭门造车，要走到市场上面去领会。在酒店里面，不要坐在办公室里面去想决策，应站在他的酒店门口，看看客人的觉得就不一样了。假设今天真的这么留意市场，做决策时就能够不会犯错。2网络公司的案例前些年大家都在努力地搞网络公司，中国有几个有名的网络公司，像新浪网、网易、搜狐网，目前他们也都分别碰到一些大大小小的问题。香港人调查说，世界上的电子商业在1997年和1998年时会到达巅峰，1999年会到达成熟期，2000年到2001年会掉下来，2002年和2003会走到谷底，到了2007年和2021年大约会重新翻身，但是想要回到1999年和2000年的那个光景就很难了。假设他是搞网络或电子商务

9、的，假设10年前就预测出这样的结果，他会把网络公司开成今天这个样子吗？他会在中国搞这么多网络公司吗？中国搞了一大堆网络，连美国也在那里不停的搞网络，世界各地都在搞网络公司。美国的亚马逊，那么大的网上购物，到今天听说还不太赚钱。最好在做决策时留意一下，假设他知道它的生命周期是这样子，我想他就不敢贸然地开一家网络公司。这种情况很明显的暗示我们，什么叫网络公司，网络公司其实就是一个网络泡沫，在这个网络泡沫里面，真正赚钱的不是我们想象的那么多。我们没有去真正地研讨这个市场，没有飞起来鸟瞰这个市场，所以很难知道决策是正确的还是错误的。决策时留意重要与紧急上面讲到决策力时，提到做决策的人要思索到两个重要的

10、变数：一个是重要和紧急的问题；另一个是效果和效率的问题。有一个名词叫留意力管理。根据调查，世界上如今的网页曾经两亿多个了，平均每一个经理跟主管一天大约都要花两个小时去处置他的电子邮件。假设今天大家都在这个网络信息里面，天天不断地耗费时间，很难知道这里面有多少信息是非常重要的，在这里抓到了多少有意义的信息，它给他的决策和思索提供了什么样的协助 。这种观念叫留意力管理。作为一名主管，应该把他的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上，不是每天处置了多少信息，应该说每天处置了多少重要的信息；不是每天看了多少网页，应该说每天看了多少有意义的网页。自从发明了计算机、手机这些东西以后，看起来好似添加了很多效率，其实很

11、多东西是没有效果的，而且做的事情是既不紧急也不重要的。1明确什么是重要与紧急来看看下面表61这张表格，它是下级填给上级看的，看他在做什么。这个表格有两个轴，一个轴写的是紧急。什么叫紧急，需求立刻处置的才叫紧急。另外一个写的是影响深远，什么叫影响深远，那就是重要。所以紧急是需求立刻处置，重要是影响深远，两个合起来就构成了以下4个部分：第一部分是很重要和很紧急的事情；第二部分是很重要不紧急的事情；第三部分是不重要但是很紧急的事情；第四部分是既不重要也不紧急的事情。这个表是下属填给上级看的，所以下属是填写人，上级就是它的审阅人，而且这个表由于没有写多少字，不准藏在抽屉里。一个表格一旦藏在抽屉里就没有

12、什么意义了，规定挂在墙上，就是给主管看他每天做一些什么重要和紧急的事情。在这里给第四部分打一个叉，就是不写也没关系。表61 重要与紧急关系表紧急性需求立刻处置重要性影响深远1很重要很紧急3不重要很紧急2很重要不紧急4不重要不紧急假设一个总经理发现一个经理每天都做那些不重要也不紧急的事情，就会对他有两种看法：第一种看法是这种人不重要，每天都在做不重要的事情；第二种看法那么是这种人逃避，每天都做那个不紧急的事情。一个人假设每天都在做重要和紧急的事情，普通以为他已努力地尽了他的职责。做这张表是提示每一个人，每天按照什么顺序做：第一个顺序叫应该先把最重要和最紧急的事情做完，接下来做2号，很重要但是不紧

13、急，接下来做3号，不重要但是很紧急，4号自然是做不做都无所谓了。在国内，从政府指点到地方主管，到一切的国企或民企的主管，哪一个敢说回家的时候本人的办公桌上已是一片空白，事情全部做完了？但下班前是不是已把那件重要和紧急的事情先做了，假设确实很好地做完了，那么他就可以问心无愧地下班了。2加班能否等于重要紧急有时有一种错误的想法，就是下班时竞赛看谁最后走，好似很努力地在那里任务，其实这样做不见得完全正确。这是由于：第一，公司给他一天8小时，假设他不能准时下班，而且上班时很努力的任务，那么公司对不起他，应该给他加班费；假设公司给他一天8小时，然而他上班时喝茶、聊天、看报，结果快要下班时，两个眼睛瞪的像

14、荔枝和桂圆一样开场加班，这样子是他对不起公司，不但加班费不付，水电都要付费，由于浪费了公司的资源。一位美国某公司副总，有个秘书专门担任替他打文件。那个秘书很专心地打字，可是听到下班钟声时，她做了一个很吓人的动作，把两只手马上抬起来，就回家了。原来以为她是扮演给他人看的，后来发现她经常如此。这位副总就受不了了，怎样这么没有向心力。有一天故意到她附近时，猜她大约又要扮演了，果然不错，快下班了，那个打字秘书，听到下班钟声一响，就抬起手来，正要走的时候被副总把她挡住了。她看看这位副总，这位副总就问：“这么急呀？，“是很急，“这么想回家呀，“是很想回家。副总把手拿开，她走了几步回头对副总说，“我对不起他

15、吗？“没有，“下班前有重要紧急的事情没有做吗？“没有，“公司发加班费吗？“没有，“那不回家干吗？回家回家，她就走了。她走了以后副总想了一下，她的话很有道理，第一，她没有对不起我，第二，我从来没有发现过她重要紧急的事情不做就下班的，重要的文件、紧急文件她都打了；第三，我们公司除非我本人亲身同意不会发加班费，那她不回家干吗？大家都在那里竞赛谁最后走，都没有想想看谁先把重要和紧急的事情做完，这个才是最重要的。【自检】最近青岛啤酒碰到两个很强的对手：一个是燕京啤酒，在北方以数量取胜；第二个是华润集团，本人不做啤酒，经过买他人的啤酒厂，用并购的方法把他人吃下来，以财务操作取胜。假设他是青岛啤酒的老总，他

16、会把什么东西当做是最重要与最紧急的事情？听说青岛啤酒以前到中央去要过钱，中央拨了款，给他们在全国大江南北买了好几个啤酒厂。而如今青岛啤酒正打进台湾市场。他觉得哪个举措更符合重要与紧急的原那么呢？_决策时要注重效果与效率表62 效果与效率关系表效率产出/投入效果达成预期目的1有效果有效率3无效果有效率2有效果无效率4无效果无效率1何为效率跟重要和紧急一样，也把效果与效率设计成一个4格。中间有两个轴，一个轴叫效率，所谓效率即产出比上投入；另外一个轴是效果，是指要达成的预期目的见表62。比如某家工厂每用1个人，任务1小时，用1平方米的土地或建筑或办公室，而且花100元的消费费用才干消费出总产值为5，

17、000元的10台收音机。那么这5，000元的产值也即是这家工厂的产出。这种观念就称为效率值。下面举例来详细论述一下什么是效率。正如上面所指出的那样，效率产出/投入。说的更详细些，也就是指某个公司或工厂，每消费出一个合格的出厂产品需求破费多少为消费这个产品而事先投入的本钱费。假设这家公司或工厂的老板在消费运营上很擅长精打细算，只需投入很少的消费本钱费用就能消费出较多的高质量的合格产品来，那么这家公司或工厂的消费效率就很高。相应的结果必然是效率高的公司或工厂把他们所消费的那些产品运到市场上销售后就能赚到很多钱。把赚到的总钱数扣除去为消费这些产品而事先投入的消费本钱费用后，仍能剩下很多新的盈利钱。这

18、些盈利钱也即是这家公司或工厂的销售利润。换句话说，这些新添加的盈利钱越多就阐明这家公司或工厂的销售利润高。随之而来的是销售利润越高，那么这家公司或工厂的经济效益就非常高。例如，有一家擅长精打细算地进展消费的小轿车制造厂，这家工厂每消费出一辆小轿车所需求投入的消费本钱费为1万元包括厂房、机器、水电费用、工人工资等；另外还有一家从来不会精打细算，办事搞消费一向铺张浪费的小轿车消费厂。这家工厂每消费出一辆小轿车所需求投入的本钱费却高达10万元。显而易见，这后一家工厂的消费效率就很低，效率低到只需前一家汽车厂消费效率的1/10；反之，前一家汽车厂的消费效率要比后一家汽车厂的效率高出10倍。2何为效果所

19、谓效果就是达成的预期目的。效率和效果这两个词不但英文很像，中文也很像，但是这两个中假设要放弃一个，应该要放弃效率，宁愿成就效果。回想一下上面讲的第一个表，它讲的是重要和紧急，下级填给上级看，下级是填写人，上级是审阅人。那第二个表呢？倒过来，上级填给下级看。在公司这个表是空白的，上级把下级的任务填在这个表里面，哪些任务是有效果有效率的填在1号，哪些任务是有效果没效率的填在2号，哪些任务是没效果但是有效率的填在3号，哪些任务是又没效果又没效率的填在4号。上级填给下级看，下级就不能叫做审阅，叫做检讨，或叫做反省。下级要好好的去反省、去检讨，为什么有几个任务被填到1号，有几个任务被填到2号、3号甚至4

20、号。1998年法国世界杯足球赛，最后一场是卫冕队巴西对主办国法国队，结果法国队获胜。下面是一个法国记者第二天访问巴西队的说话记录：“昨天那个球赛踢的怎样样？“哎呀，那是一场世纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨，嗯，是很精彩，“结果呢？，“输了，输了。法国记者接着问，“那他的对手队法国队呢？“那个法国队走狗屎运，那个家伙吃口香糖，站在球门旁边，一个球骨碌过来，他一脚踢过去，进了，他看看。法国记者就讲风凉话了，“饭桶，还敢跟我说踢掉门牙，踢断肋骨，人家吃口香糖都进球，也不惭愧。这个故事给人以触动，原来在足球场上什么都是废话，射门最重要。从头跑到尾，从尾跑到头，满场飞，这种人从外表上看叫做很有效率，关键问题是进球了吗？进球才叫做效果。同样道理，公司员工在经理面前表现他很有效率，很英勇、神速，问题是有效果吗？公司如今要追求的正是效果，当然最好就是有效果又有