风险管理：项目风险管理的实施与优化

1、风险管理：项目风险管理的实施与优化美国StandishGroup曾经于 年对超过8400个IT项目的研究表明，只有 16%的项目实现其目标，50%的项目需要补救，34%的项目彻底失败。J.D.Frame 博士于年，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比 率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之 一：组织方面出现问题（如因外来资源变动而产生的问题）;对需求缺乏控制;项目 缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。另外据国际有关统计数 据显示，IT项目的成功率只有30%。面对70%的失败率，人们在经过漫长而艰 难的探索之后发现：脆弱的风险管理往

2、往是项目失败的致命原因。降低项目风险，是提供项目实施成功率的关键因素。风险管理是项目管理 体系重要组成部分，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影 响。但是，这些工作在项目实施过程中容易被忽略，也是会对项目产生毁灭性 后果的因素之一。项目成功率不高的关键原因还在于没有有效实施项目风险管理，其表现在 以下几个方面：风险管理意识淡薄。很多项目决策者忽视风险管理，认为它是可有可无的 东西。并且认为项目风险管理会增列成本费用，在“少花钱，多办事观念引导 下，尤其是在资金短缺的情况下，更多项目决策者不愿在管理项目风险花费投 入，而宁愿采用风险自留和风险转移的办法。这样做实际是造成更大的执行风

3、 险，不仅项目无绩效，还会碰到成本虚增、工期滞后的窘境。没有真正意义上 的风险，这样的项目注定是失败的。全无风险的同时，它们也几乎全无收益， 所以这类项目不可能付诸实施。缺失对风险管理过程模型的理性把握。美国项目管理协会(PMI)在版的 项目管理知识体系(PMBOK)中正式把风险管理引入，成为其知识体系的一部分。 项目风险管理过程模型一般包括四个步骤：即风险规划、风险评估、风险处置 和风险监控，其中风险评估又分为风险识别和风险分析两个子步，而风险分析 有定性分析和定量分析。此过程模型是一个有机的系统，缺一不可，项目决策 者应奉行项目风险管理的基本原理，方可获得项目成功。另外项目风险管理过 程模

4、型强调风险监控中的信息反馈，让过程模型不断地更新数据，得到新的产 出，维持项目风险管理系统处于优化状态。风险管理技术实施难。项目风险管理有四个过程，其间有很多风险管理的 技术方法可使用，可惜在具体运用时却未能遂人意。识别和分析风险要用到许 多的数学方法和模型，这对风险管理者的确是个挑战，面对不断涌现的复杂的 分析模型，往往感到异常迷惑，无从选择。令风险评估人员一个头痛的问题 是：风险识别阶段的误差已经带入到分析阶段，即使量化分析做得再好，也会 因主要风险源的漏列而前功尽弃。另外还有风险管理专家经常遇到的难题，即 数学模型的仿真度越高，则此模型的可解度越差。优化项目风险管理的概念及方法本文所指的

5、优化并不是强调数学模型的更进，而在于定性思维方法的改进 和根据项目实际情况选择适合的管理技术。对此，我们从以下几个方面展开论 述：更新思维理念，以系统思维指导项目风险管理。系统思维模式是以系统方 法论为依据，运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功能 的有机整体进行认识的一种思维方法。从系统观点出发,可以把握好整体与部 分、部分与部分、结构与功能、优化与建构、信息与组织、控制与反馈、系统 与环境之间的相互联系、相互作用。项目存在的风险是很复杂的，既有独立风 险也有综合风险，既有主要风险也有不明显风险，运用系统思维可以帮助我们 综合地研究和地考察风险，有助于我们对问题的理解和分析，

6、尤其是对于半结 构化和非结构化的问题;可以解决识别风险源漏列和量化分析不充分的难题。注意项目中组织与行为思考。执行风险管理时，关于组织和行为方面的考 虑并未在版项目管理知识体系中体现，现在看来非常有必要。就象一个全 面、结构化、可重复的风险管理过程对有效执行风险管理很重要，合适的组织 和行为是有效运行风险管理过程的基础，否则无法获得整个项目管理系统的绩 效。关于项目中组织方面的思考，主要是确定项目各组成成员的角色和责任， 另外要注意项目团队角色判定：项目中的高层管理者应该为风险管理坚定的领 导者和一切措施实施的决策者，不应只是风险管理的支持者，因为项目成员“马 首是瞻，若风险管理仅是高层的空头

7、口号，其他成员势必效仿;中层管理者一般 不直接领导风险管理，他们主要起“上情下达的作用;基层人员则是实际运行项 目风险管理过程的主力军。因此无论是项目管理者还是其团队成员，风险管理 应是日常工作中不可或缺的重要组成部分。正确看待项目指标。成本、绩效、时间（C，P，S）是评价项目运行的三个指 标，管理者必须经常将项目的时间、成本和绩效与预算的时间、成本和绩效比 较，以衡量项目产出。实际上这三个指标是相互关联的，也就是说项目时间、 成本和绩效的比较不是独立进行的，必定是以一种互相结合的方式进行。如果 绩效仅仅是75%，项目时间与成本即使控制在预算内也是没有意义的。同样道 理，一个项目执行后如果成本

8、超过50%，则此项目就失去了意义。所有三个参 数（时间、成本和绩效）必须作为一个整体来分析，否则我们会“赢得战役而战争 失败。项目管理者应正确看待这些指标，要知道一个指标的优可能是以牺牲另 一个指标为代价，例如不切实际的高绩效要求会导致成本增加和工期延后。注重成本与质量之间的博弈。每个管理者都知道降低成本通常导致质量的 下降。如果进度是固定的，那么一可能的平衡方法是成本与质量的博弈。项目 预算太高，则项目高层为了同预算一致，往往愿意牺牲质量，当然问题是确定 质量下降多少可以接受。很多时候项目高层认为质量和成本是线性相关的：预 算减少10%，质量也相应减少10%。在选择项目上，取消不可行项目或将其推迟到下一个预算是一个可行的选 择，可解决成本与质量的矛盾。终止队列中一两个项目，能使现有资源的利用 更有效，生产力更高和组织士气更高，要明白何必要导致所有项目都受损呢？风险归类应作为风险计划的一部分。风险计划(RMP)是整个风险管理的总 纲，负责为每个风险管理过程提供信息。风险归类应该作为风险计划的输入而 不应该是风险识别的输入，因为风险计划提供的信息可贯穿整个风险管理系 统。根据“二八定理，20%的主要风险影响了项目80%的成功率，风险识别的重 要