家族企业绩效管理存在的问题和对策

1、.：.；家族企业绩效管理存在的问题和对策家族企业是如今企业的重要组成部分，但因其人际关系的复杂性，其绩效管理中存在着很多问题。下面经过一个案例来分析能够存在问题。XX公司(以下简称“案例)是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步开展，直到到今天曾经是国内拥有较大规模和影响的高端光滑油专业制造商，以消费自助品牌的光滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到普通的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，大部分都是家族的成员老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。 目前，案例公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于目的设

2、置过于简单，没有思索到岗位要求的特殊性，从而呵斥目的考核的相对不公平而难以推行，另外公司内部的多头管理、目的不明确等也是绩效考核呵斥难以推行的缘由。面对蓬勃开展的业务和公司的战略目的，公司的急需建立一套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。 绩效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资，案例公司开场建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要阅历一番探求的过程，暂时的不公平和欠科学的景象也是不可防止的。工程组经过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了一套科学、高效、适用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中，工程组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍

3、性问题：1.绩效目的不明确2.考核关系不明晰3.考核组织不得当4.考核内容不合理5.考核规范不准确6.考核周期不科学处理方案 1进展绩效培训 胜利进展绩效考核的前提之一是公司上下员工必需对绩效考核有比较全面正确的认识。案例公司中只需少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。上面所分析的一切的绩效考核问题，其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏向而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和规范不够明晰，任务业绩不能从平常的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够明晰的业绩规范当然会被人际纽带所歪曲。 所以工程组对各层级的员工进展一次全面系统的绩效考

4、核的培训，让案例公司的一切员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 2.制定考核目的 由公司指点牵头，组成由人事部和各部门担任人参与的指点小组，对公司进展深化细致分析，制定总体考核目的，针对不同部门，确定各部门的考核目的。考核目的的制定，应从促进员工个人绩效开展和公司目的实现两方面着手。3.明确考核关系 首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保管，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门担任人的考核，由公司指点与人事部组成考核小组来考核；而对普通员工的考核，那么由其直接上级主管指点来考核。人事部主要担任考核的组织与执行，以及对考核人员的技艺培训和与被考人员的沟通等方面的任务

5、。主要考核人为公司指点代表与本部门担任人。其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的程度，必需制定一致、严厉的规范和制度来规范绩效考核任务的进展，尽量防止甚至消除因血缘管理而产生的不公平。4.调整人事任务 添加人事部门人员，保证充分发扬人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核任务一致划归到人事部，由人事部一致担任公司的绩效考核各项任务，调整人事部门把精神重点放在对公司各部门的调查、研讨、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的任务，使宽广员工了解支持考核方案，使他们明白考核的

6、过程，以便考核顺利进展。 5.编制考核内容 首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是任务业绩，任务才干，个人客观能动性。所设立的考核工程不得超越这三个根本框架范围。任务业绩所占比重在一半以上，而其他两项所占比重应根本相等。 其次，根据各部门考核目的，根据人事部对各部门的深化认识，在于各部门进展沟通确认的根底上，制定各部门的考核工程。假设部门中岗位之间差别很大，在制定考核工程时，也要做一定的调整。6.确定考核规范案例公司中对绩效规范的规定过于一致和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效规范一致而无法区分。我们以为应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效规范要具

7、有挑战性又不脱离实践，即大多数人经过努力是可以到达的，同时，绩效规范要有一定的稳定性。绩效规范是考核一个人任务绩效的权威性文件，因此，需求相当的稳定性，以保证规范的权威性。7安排考核周期 案例公司的考核周期为一年，这个考核周期不免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、普通技术人员的考核周期为一季度，普通管理人员、基层员工的考核周期为一月。案后解案 绩效考核任务是人事部门的重要任务之一，绩效考核任务规范化是公司走上规范化道路的必经环节，胜利的绩效考核任务无论对公司还是员工个人都有无比重要的意义，可以不断提升公司的中心才干和竞争优

8、势，不断提升个人绩效和公司绩效，保证公司战略目的的实现和员工个人职业规划目的的达成。 1.绩效考核最忌人情考核 家族式管理过分注重人情，忽视制度建立和管理规范。另外，家族式管理任人唯亲景象严重。他们在处置任务关系时往往带着剧烈的人情关系，按亲疏远近而非因才适用、因绩定功。因此在公司内产生“本人人和“外人的差别，呵斥了浓郁的家族主义气氛。绩效考核的过程中，人情的照顾直接失去考核的本质意义。因此，在家族性企业中，进展绩效考核任务时，必需有一个客观公正的规范，用一致的规范和制度来约束全体成员的行为，才干构成客观公正的绩效考核机制和良好的组织次序。 2.绩效考核更忌一刀切一刀切是公司绩效管理中很不平等的一种方式。毫无疑问，公司各个部门，各个职位的衡量方式是不一样的。公司首先要建立一套行之有效的绩效考核制度，将各个部门的岗位职责、产生的经济效益量化，在公司内部进展方案，再对完成义务的情况进展考核。而不是制定一