如何降低聘请“外表明星”的风险

1、.：.；如何降低聘请“外阐明星的风险“老大们的想法总是不一致，怎样办？“老兄，他倒轻松了，可苦了我，前几个月白忙乎不算，接下来的周末都要泡汤。T公司亚太区人力资源总监舒文一脸无法，看着到任才8个月的中国区总经理罗扬发来的辞职信长吁短叹。TGroup，欧洲著名节能产品制造和效力供应商，在欧洲，几乎每五个家庭就有一家运用T牌产品。2007年初，在中国收买了两家同类产品制造商和原来的代理商后，T中国成立，总部直接任命杜学人担任亚太区总裁兼T中国公司董事长，而被收买的那两家公司的老总那么分别担任新公司的执行副总裁、资深副总裁。面对充溢机遇的新兴市场，TGroup希望旗下这家公司能找到一位了解中国，并在

2、同类产品和效力市场开辟方面阅历丰富、才干出众的本地市场营销总监，以迅速翻开局面。罗扬进入了T公司的视野他是INSEAD商学院的优秀毕业生，有十几年深沉的海外和国内市场管理阅历和出色的业绩。不过，从他接受杜学人的约请，坐进T公司80平方米的市场营销总监办公套房起，好日子似乎就到头了。像这样的会议场景常出现：“在中国，市场份额是最重要的，必需不惜一切代价去争取！坐在新加坡办公室的亚太区总裁俨然一副“圣上旨意下的态度。而“圣旨一下，必然引起两位副总裁的积极反响：“利润！利润！现金为王！渠道维护吃掉我们太多本钱了！张总显得很激动。韩总却外柔内刚，停几秒后假设有所思地反驳：“我们没有足够的人力在大陆做直

3、营，渠道绝不能放，这方面还有比我更清楚的吗？接下来每位老大都会找各种时机与罗扬单独沟通，希望可以在这位新上任的市场营销总监身上多发扬点“指点力。罗扬每次都不得不小心翼翼地在3种不同声音的夹缝里找寻方向。“他知道，我如今有3个婆婆要伺候着。每到周五下班时，罗扬八成会从32楼专门下来找舒文倒苦水，而且用几乎一样的开场白。“那不挺好，过年压岁钱拿3份，天塌下来3根柱子给他顶着。舒文在公司里擅长半开玩笑半当真地开导人是出了名的。“我如今不是市场营销总监，是公关总监，他们的意见从来不会真的一致，每个人却都要求我做好协调，在3位老大之间来回周旋和沟通几乎占去我2/3的精神，一个小小的方案矫正去又改回来，市

4、场战略根本无从思索。确实，罗扬来了之后，由于市场方案一再搁置、拖延，市场部每次精心谋划的营销活动最后都匆忙上阵，有两次甚至是老板提早两天决议把曾经取消的路演重新实施，而且要照原方案执行，搞得罗扬的团队延续38小时没人回家，由于预备匆忙，效果自然差强者意罗扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开场分开，每次离任面谈，罗扬和舒文听到的都是一样的台词：罗总，他对我很好，搞市场也有一套，但上面的情况他也控制不了，我们虽然情愿跟他干，但却不想反复折腾。我真实不想在公司浪费时间，下次有缘继续协作吧。舒文明里暗里不止一次给3位老大吹风：得有个准主意才行呀！然而，一切照旧。终于，一封辞职信给这一切划上了个为难

5、的句号。舒文将再一次走上寻觅市场总监之路，令他不安的是，假设一切没有改动，这条路他不知道还会反复走几次点评一错在罗扬！起初看到这个案例，我们会觉得是不是T公司在设计组织架构时存在问题、各个岗位的职能描画不明晰，或者高层指点之间缺乏必要的沟通，以致于新任的市场部总监面对多头指点，不知所措？其实不然，而且可以说罗扬在这个案例中负有主要责任。他的错误在于：未能审时度势。本案例所描画的公司多头指点是典型的跨国公司矩阵式管理方式，这是一个正常景象。与此同时，这也是许多公司兼并与并购后面临的整合问题之一。很多跨国公司在中国本地收买时都会定有捆绑协议，如：跨国公司在收买过程中先支付本地公司一笔资金，通常在两

6、年之后再根据公司业绩支付余下的购买资金。这就是为什么案例中两个副总裁不情愿做直销或是渠道，由于这样能够会影响公司的业绩，从而影响到他们的业绩。不知罗扬能否了解跨国公司在中国的这些运作规那么？另外，罗扬和很多中国指点者一样，依然持有传统的中式指点理念：下属对一个指点担任；一个公司只需一个一级长官，只需把他/她“搞定就好。然而跨国公司的方式多为矩阵式多文化组织，尤其许多典型的欧洲企业非常注重传统和内部关系网络。作为一个空降兵，如何在短期内建立起和高层的关系是罗扬应该攻克的第一道难关。要知道3个婆婆对于一个长袖善舞的媳妇反而意味着更多的资源和时机。自我定位错误。罗扬没有把本人当成一个指点者，他把本人

7、定位成一个“将而非一个“帅。所谓将：他的职位描画是指挥冲锋陷阵；他的任务是执行和战术。所谓帅：他的职位描画是规划造势。面对市场和指点的压力，他没有冷静地对局势作一个全面的分析，而是头痛医头，脚痛医脚。处在罗扬的位置，他应该自动和区域总部和全球总部沟通中国市场在亚太以及全球的位置以及期望。在这个过程中，亚太区总裁和亚太区的市场总监都应该成为他的战略同伴。而实践中罗扬并没有发扬他的职位优势，向上拓宽本人的空间，而是受制于3位上司的不赞同见，并直接导致下属也无法开展必要的任务，使本人成了一个救火队员。错判轻重缓急。罗扬把他大部分的时间花在会议和与3个老板的周旋之中，没有抓住主要矛盾。他真正要做的应该

8、是按照扩展市场份额这一总部战略要求，迅速地招募渠道人才，建立广泛的分销网络。与此同时，还要做好亚太区总裁、亚太区以及全球市场总裁以及中国区副总裁之间的多向沟通。然而，罗扬非但没有可以做到以上几点，更没有制定一个明晰的市场战略。要么拖延、搁置市场方案，要么匆忙上阵。这样一方面给公司外部笼统带来负面影响；另一方面，他的下属也对他失去自信心而纷纷辞职。所以总的说来，本案例的问题关键并非多头指点，而在于罗扬不了解本人的职位对公司的价值，尤其是那些看似“务虚的隐性价值。还要再提一句的是作为公司人力资源总监的舒文，也没有起到作为新入职指点者的战略同伴的作用。他在选拔与聘用高管时，更多地强调了那些“有形的阅

9、历，而忽视了他们内在的那些“隐性的才干。而这种才干往往会对成败起到MakeitorBreakit的关键作用。点评二抓住主干！本来多头指点应该让企业的视野更广，如今情况相反，只需暂时仓促的行动和短期目的；本来多头指点让智慧更集中，员工更有平安感，如今很多人无所适从，选择离任。这些都归因于企业没有一根主干、精神或灵魂，这根主干可以是企业文化、明晰的组织架构、指点力和企业的长期战略目的等，在面对具有诱惑力的市场时，“短期内找到一位能人，迅速翻开局面成了企业的主要目的。在这种精神指点下，每个人、每个部门都游离了主干，在细枝末节上用力玩耍，最后纤细的枝干断裂，很多人跌落到地面。 但假设企业从进入一个新市

10、场之初就抓住了主干，从一开场就做出以下预备和调整，结果也许会不一样优秀的企业文化。从上而下贯彻的一体性的企业文化，是“分享、开放，还是“专业、创新，一头或多头指点都应相互充分沟通并经过人力资源部向下落实，员工和部门经理在企业文化这把大伞的庇护下才不会被雨淋到，从而更加强健。强有力的指点力。一个远在新加坡，还有两个间隔 很近，每个指点都要发扬本人的影响力，但影响力不是指点力，更不是有魅力和魄力的指点力，没有一致、协调和衔接性的指点力只会让员工感到压力。企业的管理体系。很多世界500强公司都会引入经过认证的管理体系，这个体系中包括：公司总的管理手册和各部门管理分册，企业明晰的组织架构图、岗位职责和

11、描画从董事长到清洁工；人力资源管理流程及各部门任务业务流程等。它的益处是将指点从流程和细节中解脱出来，详细环节由中层和各部门经理把握，指点层经过月度报告和月度会议来判别和下达指令。在这个体系中，指点层还可以设置管理者代表在现场协助和监视制度和流程的贯彻情况，定期或随时向指点层汇报。企业不需求不经协调的多头指点，需求的是“千手观音多种智慧，一个主脑。成千上万企业员工的手协调行动，一定会非常精彩美观！点评三协调好主次矛盾这个案例是非常具有普遍性的。每个人在各自不同的岗位上，看上去只需一个职务，但要完本钱人的义务，就必需得到他人的协助 。而其他人也会有本人的职责，同时需求他的协助 ，这样一来，每个人的职责其实就不单一了。当我们每个人接受了公司给予的职位时，就意味着我们同时接受了公司赋予的责任。面对太多不同方面的声音，有时甚至是相互矛盾的声音时，我们的出发点能够就发生了偏向，主要职责反倒被淡化了。我的建议是，尽量用简单思想，只去做我们以为正确的事情。这一点其实并不那么容易做到，需求毅力。同时，我们也不能仅仅以完本钱人的份内职责为目的，忽略了公司赋予的其他职责和公司的其他意见。在公司里，每个人的职责不同，看上去是相互矛盾的，