2022年三星的培训体系

1、- .三星的培训体系企业系统培训的保证有人把三星比如成培育人才的学校,认为三星辛辛苦苦地投人大量资源培训,员工一跳槽,结果不是给人家培育人了吗 .对此,三星 有着不同的看法：三星培育出来的人, 假如能到其他企业去发挥作用,这同样是在做对社会有意义的事, 表达丁三星为人类社会作贡献的经 营理念；在留意培育内部员工的同时, 三星许多下属企业积极帮助供 给商进展员工培训, 有的公司仍派人到供应商那里进展无偿的现场指 导；三星韩国总部仍免费给供应商的员工供应培训场地和讲师资源；可以看出, 三星把别人认为 “ 虚的企业文化一点一滴地融入到了实 际工作当中；经营理念的文字描述不是一种摆设,“ 为人类社会作

2、奉 献已表现到实实在在的行为当中,能够让人感受到企业文化的存 在；企业人才的来源有两个途径：一个是公司内部循序渐进的培育；一个就是所谓的空降兵； 我们都知道两者的利弊, 前者的培训投入比 拟大,但一旦培育出来,其归属感、忠诚度、稳固性以及工作的热忱 等都比拟高；而后者的好处在于人才可能是现成的,拿来就可以用,关键在于他们能否很好地与公司现有的文化磨合,一旦显现“ 水土不 服的情形,就会造成人财两空的局面；如何培育和贮存人才,已经 成许多企业最为关注的焦点；由于时代的变迁和开展告知人们：21 世纪的核心竞争力就是人才 .对于人员规模不断扩大,公司业务处于快速开展阶段的企业而 言,这种感觉会更剧烈

3、；我遇到过几家这样的企业,他们做的是不同 行业,却面临着一个共性的问题,那就是业务开拓很快,但因人才匮 乏,不得不舍弃很好的时机和市场；一次就餐时,有位老总形象地比 喻道：公司全力以赴扩大的业务领地,却因无人防守,只好拱手相 让 当然, 培训也要看企业处于哪个开展阶段；处于生存阶段的企- .word.zl.- .业,重点是解决生存问题, 自然就没有精力作培训,但企业一旦渡过 了这个阶段, 员工培训是必不行少的, 否那么就会显现占据了地盘却 无人防守的局面；十年树木,百年育人 .员工培训和人才培育是长期的工程,必需 连续不断地有目标、 有方案地去实施； 企业除了要聘请适合的员工以外,决不能无视内

4、部的培育和训练；而要培育出适合本公司开展所需要的人才, 完善的培训体系是必不行少的；假如说公司高层留意人才培育是个企业实施员工培训的先决条件,那么,建立有效而又适合的培训体系,那么是保证企业连续开展员工培训的其次个重要条件；完善的培训体系, 能够保证全部的员工都可以在各自的岗位上承担到 相应的培训, 同时,可以依据公司开展的需要有主有次地进展培训和 培训对象的治理；1、企业为什么需要建立培训体系企业对员工培训的重要性不言而喻, 但仍存在不少的问题； 比方,有的企业只重视课程的挑选, 而无视了培训体系的建立； 只重视课堂 上的培训成效, 而无视培训后的行为转变； 只重视在规定的时间内花 掉经费,

5、却未能对症下药,甚至选错了培训对象；只留意短期目标,却无视了长期目标等等； 假如企业不能建立适合的培训体系和适用的培训方案, 上面的问题就不能得到很好的解决；工系统、连续培训的重要保证；培训体系是企业对员那究竟什么是培训体系 .企业为什么要建立培训体系呢 .通俗地讲, 培训体系是一个企业内部培训资源的有机组合,是企 业对员工实施培训的一个平台； 一个有效的培训体系必需要运用各种 培训方式和人力资源开发的技术和工具,把零散的培训资源有机地、系统地结合在一起, 从而保证培训工作能连续地、 有方案地开展下去；企业假如没有这样的平台,就难以连续地开展员工培训；举个例子,给企业作培训时, 经常听到企业的

6、培训专员们这样讲,说他们一年到- .word.zl.- .头都特别劳碌,培训也作了不少,可总感觉东一榔头西一棒子,缺乏 连贯性、有效性和系统性； 不少企业存在类似的状况；就拿培训对象 的选拔来讲,企业真正应当承担培训的员工因工作繁忙无法脱产学 习,而那些担任业务不多、 相对轻闲的员工却经常参与公司内外的培 训；这种现象造成了双重缺失,一是铺张了有限的资源；二是应当培养的员工得不到有效的培育；与前两年相比,“ 跟风的现象,即什么课程流行就上什么课, 哪个讲师名气大就请哪个讲师的状况得到了 很大的改善,但这样的现象依旧存在：留意课堂的“ 笑果,忽视培 训后的成效；外表上,这些问题好像和培训体系的建

7、立没有关系,但实际上,这都是由于没有完善的培训体系,格地执行和落实而造成的；或者虽然有体系或制度, 但没能严企业建立有效的培训体系, 可以保证培训治理者稳固和衡量员工 的培训成效； 可以改善企业为了培训而培训的现象；防止培训的盲目 性和临时性；可以让培训作得更系统、更长久,它是帮忙企业实现人 才培育目标的重要工具； 但要留意的是培训体系不是固定不变的,必 须是一个动态的、 开放的系统, 肯定要依据公司的开展战略和目标进 展准时的调整, 否那么培训体系就失去了实际的意义,就不行能真正 发挥推动绩效改善和提升企业竞争力的作用；2培训体系包含哪些内容在建立培训体系之前,要 搞清晰培训体系所包含的内容

8、,同时要明白企业自身培训治理 的现状和存在的问题或缺乏,这样才便于着手去做相应的工 作,如图 1 所示； 培训体系的构成- .word.zl.- . 培训组织机构：是指企业培图 1 培训体系的构成训组织的构造设置,包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人 员的职责以及对人员素养的要求等； 培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库,是 针对公司业务的需求或岗位的要求而进展的课程设计、规划及配置； 讲师队伍建立：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业 教练、辅导员队伍等； 培训支持体系：是企业保证培训实施与治理所涉及的其他环 软件系统是 节或内容, 可以把它分为软件系统和硬件系统两个局部

9、：指培训治理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训治理的系统等； 企业培训成熟度等级 建立培训体系时,培训治理者如何明白自身企业培训治理的现 状,可以参考由美国卡内基麦隆高校的软件工程学院开发的培训成熟 度模型；这个模型将企业的培训治理水平分成了五个等级,企业可以 比照自己的现状,找出缺乏和差距,从不成熟、非正式的培训体系阶 段向成熟、系统的方向去努力； 一级水平 培训组织机构： 没有明确独立的培训组织来特地实施培训管 理工作；培训治理的职责也不明确；没有专人负责,培训治理员通常由人力资源部等部门的相关人员兼任,根本不具备培训体系建立和培训实施等专业学问, 不管从时间的投

10、入到培训治理的技能,都无法有 效推动培训工作； 培训治理的职能以向公司内部员工供应有限的培训 效劳为主； 培训治理工作的重心放在培训工程的实施上,忽视或完全 没有开展培训体系建立； 培训课程体系：没有课程体系,培训课程根本从外部选购,缺乏内部开发的具有企业特色的课程,对课程体系的建立明白较少；讲师队伍建立：临时没有讲师体系,培训根本依靠于外聘讲师,但因- .word.zl.- .为依据自身的培训需求来挑选和评估外部讲师的才能很低,所以不能很好地挑选外部讲师； 培训支持体系：在硬件方面没有或缺少根本设施,不能保证 培训的正常运行, 培训信息系统尚未建立起来, 无法搜集、整理和供应 课程、讲师、学

11、员等各个方面培训的信息；在软件方面,没有培训制 度和严格的培训治理流程,所以不能依据培训治理流程来实施培训； 二级水平 培训组织机构：设立了培训部门和专职人员,全面负责培训 治理工作；在重要业务部门或人数多的部门设有兼职的培训治理员；培训管 理工作的职责比拟清晰；初步具备培训体系建立和培训工程 实施等专业技能； 培训部的职能仍以效劳为主, 依据公司的需求积极 开展培训工作； 培训治理工作的重点由单纯的培训实施有意识地转到 建立培训体系上； 培训课程体系：开场建立课程体系；依据岗位才能的要求或通过才能素养模型测评规划课程体系；专业或通用领域的课程进展合理配置；培训部依据培训工程的要求对 着手开发

12、一些课程, 对自己无法开发的课程引进外部资源； 整个课程出现形式以学问讲授为主,课 件的表现形式也比拟单一； 讲师队伍建立：讲师体系开场建立,按方案培育内部讲师,但内部讲师数量较少, 不能满意内部培训的需求, 所以仍是以聘请外部讲师为主； 内部讲师勉励制度逐步建立,勉励内部员工开发及讲授课程；内部讲师根本只能讲比拟初级的根底课程,授课技巧和才能缺 乏；挑选外部讲师的范畴扩大；没有建立起辅导员或教练员队伍,员 工在岗培训的治理尚不到位； 培训支持体系：在硬件方面,培训设施如教室、设备等根 本能满意培训实施的需求,培训信息系统开场建立,收集公司内、外 部培训信息,培训部搭建 E-Learning平

13、台,并将其与传统训练相结合；在软件方面,开场建立培训制度、课程体系、讲师培育、培训组织,并依据培训治理流程开展培训工作；- .word.zl.- . 三级水平 培训组织机构： 规模较大的企业设立两级以上的培训组织机 构,通常将总部培训部定为培训体系建立和资源建立中心,其下属分公司的培训部门定为培训工程实施中心,培训治理的职责明确； 培训部内部的专业分工逐步细化, 专职和兼职培训治理员的人数配置比拟 合理；公司培训部门的效劳职能向战略促进者的方向过渡；培训治理 工作的重心放在建立系统的培训体系上； 培训课程体系：培训部门在工作任务分析或岗位才能分析 的根底上规划课程体系, 企业内部具备开发中级课

14、件的才能,课程质 量得以完善, 但高端课件仍需要外购； 课件表现形式不仅仅是演示文 稿或幻灯片,仍要依据课程内容,适当运用视频或音频,以增强培训 的成效； 讲师队伍建立：企业内部具备了肯定数量的讲师,依靠于 外部讲师的课程削减； 内部讲师数量有所增加, 根本能满意内部员工 培训的需求, 内部讲师的专业学问和实践经受不断得到积存；外聘讲 师数量削减；在外部讲师的挑选上,积存了肯定经受和资源；开场注 重在岗培训,企业教练或辅导员开场发挥作用； 培训支持体系：在硬件方面,培训设施能够满意不同规模、多种形式培训工程的实施, 培训治理体系建立起来, 可以查询培训机 构、培训讲师、培训课程及成效等信息,

15、能够对全公司实现资源共享,并可以在线进展需求调查,提交、审批、发布培训信息和课程等；软 件方面,培训制度已经可以自成体系,培训流程更加完善,培训部能 够切实依据流程实施培训治理工作； 四级水平 培训组织机构：局部企业建立起自己的企业高校,肩负起 向公司内部、客户、合作伙伴和社会供应培训和效劳的职责；培训管 理员的专业水平很好, 具有丰富的实践经受； 兼职培训治理员也具备 了二级专职培训治理员的水平；培训部的职能转变为战略的促进者；培训治理工作的重心逐步转向学习型组织的建立；- .word.zl.- . 培训课程体系：公司内部能够自行开发的课程越来越多,有才能开发高端课程, 各个专业类别都包含不

16、同层级的课程；课件的出现形式多样,能够满意不同学员的需求； 讲师队伍建立：内部讲师队伍日趋壮大,多数培训课程以内部讲师为主, 内部讲师的素养和授课水平较高,企业对外部讲师的要求越来越高； 讲课成为内部讲师和各级治理人员的工作职责,企业内部员工争当内部讲师的文化已经形成；不定期召开讲座, 相互共享经受,实行优胜劣汰制；公司领导积极推动内部讲师队伍的建立,在 岗培训 OJT 成为员工学习与开展的主要方式之一； 培训支持体系：在硬件方面,依据业务需要合理地设置培 训中心,配置培训设备,学习治理的系统越加完善；在软件方面,从 公司的战略规划、 远景目标和人力资源战略动身,清晰制订并描述培 训战略,并以

17、此为根底完善培训制度和培训流程； 五级水平 培训组织机构：依据公司的开展和公司战略的变化,组织 体系或企业高校在各个方面进展连续改良； 培训课程体系：内部开发的精品课程不断增多；在课程体 系规划、课程资源开发才能和课程的质量,以及课程配置等方面,都 依据外部的变化和公司内部战略目标的调整而进展连续的改善； 讲师队伍建立： 具有包括内部和外部各行各业的讲师队伍,外部讲师包括专业人士、高校教授、职业培训师、企业家等,内部讲 师包括各级领导者、内部专职讲师等；内部讲师队伍的专业学问、实 践经受及授课水平具备了专业水准； 培训支持体系：依据公司开展的需要,企业不断加大硬件 和软件方面的改善；3如何建立

18、培训体系- .word.zl.- .不同的企业之间,无论公司的文化、开展战略,仍是人员规模、行业领域等都有较大的差异； 因此,培训体系的构建必需从企业自身 的特点和实际动身, 与本公司的人力资源构造、 政策等亲密统一起来；在建立培训体系时, 除了搞清晰培训体系所包含的内容和本企业的培 训现状,仍要留意以下几个方面：亲密结合公司的开展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素养和才能,让员工更好地完成工作,到达公司经营目标,以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的 共赢；因此,培训体系的建立必需亲密结合公司的实际和开展战略的 要求,并为公司培育符合企业开展战略的人才；例如,有些从事高科技信息技术产业的

19、公司,从人力资源的政策 上,为员工开展设置了技术职和治理职两个不同的职业通道；专业技 术好的员工, 可以挑选走技术通道, 从技术员始终到高工或总工之间 分为假设干个不同的级别；这时,在课程体系的建立和设计上,不但要考虑治理职通用的治理类课程,同时仍要依据技术方面的要求,设计不同层级和不同水平的专业课程；要维护层级和职能上的均衡 从企业人才培育的角度, 骨干员工和核心人力相对承担培训要多 一点,但也不能无视对其他员工的培训；在课程体系的建立上,要保 证每个员工在不同的岗位上都能承担到相应的训练；这就要求在设计 纵向是要考虑从新 课程体系时, 需要从横向和纵向两个方向去考虑；员工到高层之间各个不同

20、的级别,针对每个级别不同的才能要求,设 置相应的培训课程； 横向指的是各职能部门, 这些职能部门要完成工 作需要哪些专业技能, 以此查找培训的需求并设计相应的课程；假如 横向和纵向两个方面都考虑了,每个级别和每个岗位根本就不会遗 漏；在分析上面的因素之后,培训部门仍要做特别重要的一项工作,就是要建立资料库,收集和整理现有的课程资料,包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等, 经过不断改良和积存, 变成有公司自己特- .word.zl.- .色的课程； 假如不做这项工作, 培训体系中特别重要的一环一课 程体系,就无法建立起来； 有的企业常做无为的劳动,前任员工一走 人,一切就要从头再来；为防止这样

21、的恶果,保证培训工作的正常运 转,有效的培训治理是必不行少的；征询有关部门的建议和要求 培训体系的建立, 不只是培训部门或培训治理员的事,第一必需 要得到领导的大力支持, 同时需要其他部门的积极协作；培训体系中 的任何一项工作, 都不能只靠培训部门孤军奋战,肯定要上下达成一 个共识；以开发和设计职能部门的培训课程为例,部门不同、岗位不 同,培训需求和才能的要求都不一样；在开展业务时,员厂需要哪些 学问和技能,工作中存在哪些问题和缺乏,对于这些问题,各职能部门的治理者确定要比培训部门更加清晰,场上去明白和把握不同部门的培训需求；因此,肯定要站在公司的立在调查培训需求时, 所谓的职务分析, 就是要

22、明确各个岗位及各 级别的才能要求, 这样才能依据不同的对象开发出不同的课程；有的 公司采纳胜任力模型来明白员工目前的才能状况,以此为依据设计不 同的培训课程；比方,针对基层、中层、高层这些不同层级的治理者 进展治理技能培训时, 就要考虑到对他们不同的才能要求；基层治理 者也要带团队, 但事务性工作和亲自做事的比例要多一些,这个层级 相当于人体的四肢；中层治理者不但要管事、做事,而且管人的比例 也提高了,所以在治理才能上要求更高, 这个层级相当于人体的腰部,对企业而言是特别重要的； 高层是企业的领头雁, 打算着企业的开展方向,这个层级相当于人体的司令部大脑；地设计课程或实施培训,结果必定不会抱负

23、；制订培训制度,并有效落实假如不加分析就盲目有的公司建立了一些培训制度,但形同虚设,没有落实到位,这 和公司的文化也不无关系； 制订切实可行的培训制度, 并有效地遵守 和执行,就可以防止一些问题；比方前面提到的培训对象的选拔,如 果制订培训的积分制度, 要求每个员工的培训积分都要到达公司制订- .word.zl.- .的要求,并且和员工的考核、晋升挂钩,就可以防止和防止“ 替代培训的现象,可以让应当承担培训的员工都能按时参与相应的培训；以建立内部讲师队伍为例, 内部讲师的安心授课同样需要制订相 应的制度来保证； 多数企业的内部讲师通常是兼职人员,他们有自己 的工作,讲课是额外的任务, 所以有的

24、内部讲师的直属上司就不情愿 放人,担忧“ 不务正业会影响部门工作；有一个员工很情愿做公司 内部的讲师,课讲得也不错,但他的上司很不支持,每次这个员工去授课,上司的语言和表情都让他觉得难过,好像自己真的是去做不务正业的事；最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师他辞职了；因此,企业要结合公司的实际情形制订相关的制度,积极勉励具备条 件的员工担任内部讲师；同时,要营造上下认同的文化,不但让讲师 自己感到做讲师荣耀, 也要让部门领导感到自豪, 这样才能保证内部 培训顺当地开展下去；充分考虑员工自我开展的需要员工的职业开展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司,给员工供应

25、的施展才能的舞台,也就是对员工的职业开展进展治理；假如培训体系和培训课程的开发能够与员工自我开展的需要相结合,就可以到达企业和员工的双赢,在员工得到开展的同时, 也能为公司的开展作出相应的贡献；有的企业面临内部重要的岗位有空缺时,第一考虑在内部进展选拔, 这样就给有才能的员工或情愿挑战新岗位的员工供应了时机和开展的空间,再结合本岗位的职务要求供应相应的职能培训,方法之一；这也是留住好员工的培训体系的建立需要时间和过程；尚未建立培训体系, 或培训体系尚不完善的企业, 要一步步地积存资源； 在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情形下,专职或兼职的培训治理员可以着手去积存培训资源和开场

26、软件体系的建立；比方,在引进外部课程后,摸索一下能否经过改善, 将其转变成公司课程体系中的一门课- .word.zl.- .程；渐渐把课程体系搭建起来,之后开场讲师体系的建立；当然这两 个体系的建立也可同步进展；4三星培训体系的启示三星的培训体系充分考虑到了以上几个方面,其最大的特点就是 纵横交错,就像地球上的纬度和经度；纬度即横向,是指并列的职能 部门,依据部门业务和工作需要,以及经营战略的要求,设计和供应 相应的培训课程, 培训内容都是针对实际业务而设计的,专业性比拟 强；比方说, HR 部门的员工,需要承担人力资源几大模块的培训；财务部门的员工, 需要承担财务相关的培训； 研发部门的员工

27、需要承 受专业技术的培训等等；经度即纵向,是指每个不同的职位或层级；与职能培训相比, 层级培训的课程内容都是通用的,它可以保证员工 随着职位的升迁, 在不同的级别上受到适合本级别要求的培训,这就 好比职位开展通道上的一道道门, 每迈入一个新职务的门槛都要承担 相关的培训；例如,晋升为基层主管,就要承担这个层级的培训；晋 升为部门经理, 就要承担以部门经理为对象的培训课程 通过这样 循序渐进的培育和训练,帮忙员工在新任的职位上尽快完成角色转 变,更好地履行和发挥岗位所给予的职责和作用；纵横交错的课程体系, 其好处就是可以保证不同级别、不同职能 的员工都能承担相应的培训； 这个课程体系的根本框架, 可以把单个 的、不连贯的培训课程有机地、体系化地组合在一起,为培训体系的 系统化和标准化打下良好的根底；仍要结合实 除了这个框架上面相对固定和成熟的培训课程之外,际情形,准时开发公司和员工需要的新课程,系；不断丰富和完善课程体正如前面所提到的, 一个