高效绩效考评规划与面谈实做

1、 欢送您参加高效绩效考评规划与面谈实做IEPM (Implementation of Effective Performance Management System)1Remind you. 提醒您 Materials教材 Workshop Hours上課時間 Breaks 課間休息 Lunch 午餐 Issues Chart 待討論事項 Championship 競賽方式2主管反應力練習請先將問卷蓋住，統一開始做答限時三分鐘先完成學員請保持安靜不得指導和討論要依據問卷要求進行3學習就是有計劃 打破 思想束縛創造決策智慧4课程大纲Module 1：根底篇 绩效管理是组织经营活动的重心一个定义：

2、绩效与绩效管理二类指标：成果绩效结果+ 过程绩效行为四个过程：方案、实施、考评、反响八项结构：战略绩效管理体系Module 2：体系篇 经理人在绩效管理工作中所扮演的角色如何设计及确认各职位工作重点 KRA如何设定绩效目标及衡量指标KPI & Objective绩效管理能力的要求及培训 Competency执行中的成果和行为追踪方式 Tracking工作反响和辅导 Coaching & Feedback 员工反响和辅导的BEST原那么Module 3 ：绩效考核方法 效考核的常用方法的比较与选择：9种考评方法结合实际表格讲解绩效考核操作实务谁来进行考核：考核工作设计要点：考核期间、地点、时间M

3、odule 4 ：绩效面谈与实做 如何做绩效考评的准备工作：面谈时间、场所、气氛、说话技巧面谈根本技巧：具体、可控制、对事、目标导向高绩效面谈的步骤及陷阱绩效管理有效沟通促进原那么如何有效地与部署达成绩效共识练习绩效管理和员工个人开展规划考核中的七大误区如何推动绩效管理的循环及改善工作成功推动绩效管理工作的四大方向 5业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬奖金业绩评级KPI指标能力指标总结KRAKPIOBJ频率权重预算类型1. 业绩衡量标准业绩报告中介KPI目标完成率评估6SPMSII2 高效执行1方向统一3 积极

4、改善4 共创三赢胜任力模块 (Competency)绩效追踪方式(Tracking)工作指导 (Coaching)绩效反响 (Feedback)授权及提问技巧员工绩效不佳原因如何正确评量绩效 绩效分析思考树模块如何处理不良绩效绩效面谈程序及技巧完成员工开展方案如何使绩效评量工作更有效高绩效主管自我能力测评高效的推动和执行态度什么是绩效管理绩效管理循环 (PM Cycle)重点如何将企业目标与部门目标结合如何将部门目标与员工目标结合平衡记分卡(BSC)7 中国企业绩效考评的开展的六个历程1平均主义下的赏罚调剂2纯粹笼统的主观评价3公务员式的德能勤绩评价4量化的目标考核5战略导向的目标考核与开展6

5、全面平衡的绩效开展体系8 绩效评估为什么往往缺乏成效员工并不真正关注缺 乏清晰的目标导向缺 乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动方案辅导监督不力缺 乏制度化的评估反响评估手段僵化奖惩承兑缺乏9绩效管理的目的是企业赢得竞争优势的核心管理体系；是企业战略落地的平台，确定工作方向；是构建和强化企业文化的工具： 行为+结果是创造价值过程是提高管理能力的有效手段10Growing the Business企业开展Growingthe People员工成长Win-Win Policy: 双赢经营目标11企业成功开展要素：经营目标与战略资源组织和配置管理系统与工具执行能力组织的健康状况12员

6、工持续成长要点：清晰的职责要求有挑战性的工作目标经常性的辅导、反响与支持提供学习和培训时机职业开展的空间13推动永续经营的业绩管理平衡原那么 成长天平企业开展Growing The Business业绩管理体系Performance Management员工成长Growing The People14行為結果1。績效定义15 A summary term used to include the BEHAVIORS and the ACCOMPLISHMENT Produced by the behavior (Source: HPT, USA). BEHAVIOR (ACTIONS) 行为 价

7、值导向的成果 ACCOMPLISHMENT (Result) (VALUABLE OUTPUT)績效是:不期望成果期望成果監督及修正有效的績效管理，必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來。16PDCA績效計劃: 組織整體戰略目標及展開模式 確定關鍵績效指標 制定行動計劃及落實責任績效報酬與工作修正: 獎金 薪資提高 職位晉升業績評量: 自評: 工作成果及有效行為 主管評:工作成果及有效行為 360度評 評量面談 績效反饋及經營檢討績效實現: 執行計劃項目完成目標 定期就團隊重要事項溝通 日常工作中的指導Coaching完整的績效管理循環專案草擬 規劃期專案執行期績效及成果推廣17他山之石 爱立

8、信的绩效管理循环 第一到第四季度：管理活动第一季度：绩效方案讨论 1、检查 1、 审核岗位情况 2、辅导 2、设定目标、标准 3、培训 3、 称职胜任状况 4、建议 4、个人开展方案 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数， 事业提升的根底18他山之石 IBM的绩效管理循环 第一到第四季度：管理活动第一季度： 1、检查1 、自上而下层层下达 2、辅导 业务承诺书PBC 3、培训2、 主要内容： 4、建议取胜：对上级目标支持性的奉献 执行：本职位的年度绩效目标团队：对团队的支持性目标 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现自

9、上 而下，由中高层管理 者的绩效决定所管部 门人员绩效评价正态 分布状况 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来开展方向19业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的1. 业绩衡量标准2. 业绩合同3. 业绩评估报告4. 与业绩挂钩的薪酬奖金业绩评级KPI指标能力指标总结KRAKPIOBJ频率权重预算类型1. 业绩衡量标准业绩报告中介KPI目标完成率评估20企業願景策略規劃企業使命 (Mission)願景 (Vision)經營理念 (Value)關鍵成功因素 (CSFs)21案例：南京电信大客户部MISSION 为南京电信大客户提供优质和个性化通信及其扩展领域的产品及效劳

10、共创双赢Vision 2006: CT No 1. 一流的团队 一流的员工 一流的绩效22XYZ Co., 大客戶部成功因素(整理)科學有效的管理機制建全的培訓機制良好的融資能力最大化市場佔有 獲利能力優質的顧客服務品牌形象丰實的產品忠誠的客戶關係個性化服務新市場開發后端支撐合理價格流程效率化FinancialCustomersProcessesCompetence有效的本钱控制管理彈性靈活的營銷手段信息暢通新品開發响應機制商機保密產品質量穩定供貨產品開發能力好的CEO計劃能力持續學習企業文化團隊合作激勵機制協調能力溝通能力積極的敬業精神執行能力忠誠員工合諧氛圍業務知識創新能力精確的市場定位舊

11、市場滲透多元化的服務合理的責任機制良好的人際關係23大客戶部關鍵成功因素(整理)科學有效的管理機制良好的資本運作能力市場拓展獲利能力品牌價值忠誠的客戶關係個性化服務后端支撐流程效率化FinancialCustomersProcessesCompetence有效的本钱控制信息暢通領導才能持續學習團隊合作激勵機制執行能力多元化的產品服務24关键成功因素: China Telecom1、良好的资金运作及管理能力2、持续开展品牌优势3、推动市场扩展4、建立优良营运机制5、持续吸引、开展，留用高素质人才6、提供优质产品及个性化效劳25NJFY 关键成功因素展开表项次关键成功因素生产销售技术质量采购管理财

12、务总经办开发1利润2成本管控3市场份额4客户满意5品牌价值6高生产力7安全生产8工程周期9工程质量10多元化服务11上下游整合12科学化管理13高素质人才14核心技术15161726SAPB关键成功因素展开表项次关键成功因素销售采购财务 人事行政信息法务动力酿造1利 润2成本管控3市场份额4客户满意5品牌价值6高生产力7准确配送8高资产利用9多元化服务10科学化管理11高素质人才12核心技术改善131415161727部門衡量指標及員工績效目標(範例) 部門衡量要素 绩效指标2005部門 KPI 业务经理业务主任业务员A业务员B利 润 利润率销货收入成本管控预算达成率市场份额新客户增加数老客户

13、维护比率客户满意品牌价值多元化服务上下游整合科学化管理高素质人才28Mission使命Vision/ Vision Goal願景/願景目標 组织单位员工企業績效發展屋主要行為Key Behaviors個人職能Competence功能職能Functional Competence組織職能(核心競爭力)Core Competence主要績效範圍KRAs職 位Positions部門職掌Unit Functions關鍵成功因素Critical Success Factors個人績效目標Objectives年度工作計劃AOP29KRAs主要績效(職責)範圍30定義主要績效(職務)範圍Key Result

14、 Areas主要绩效范围( KRA ) 主要绩效范围就是你的工作需要存在的理由。它们是些很广范的范畴，可表达为总体产量或成果，简单说来，KRA能帮助你将你的所有工作归类为特定的类目。31品質數量本钱效率KRA績效指標KPI職務分配表作業表JOBDutyResponsibilityDutyResponsibilityDutyResponsibilityTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTaskTask32KRA模拟练习1WHAT2WHY3Category4KRA5Measure-ment6KPI7 Objective33主要績效範圍例舉業 務業績達成信用調查帳款回收產品知識

15、銷售預測顧客開發顧客滿意責任區管理市場資訊行銷/公關/廣告市場分析市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產品開發媒體關係公司形象廣告效益客 服顧客滿意回應顧客內部聯繫帳款催收產品知識帳款管理顧客抱怨34主要績效範圍例舉生 產本钱管理庫存管理員工管理品質管理產能效率公安衛生環境管理設備管理資材/採購單價管制交期管制採購程序供應商管理供應商開發訂購量訂購點資材管理研發/工程進度管理文件管制技術培育研發效益資訊蒐集新產品開發技術支援物料驗證設備驗證35主要績效範圍例舉財務/會計資金管理信用審核本钱管理財務分析現金流量帳款管理報表提出風險評估費用審核資 訊系統開發系統分析網路管理系統設計資訊管理系統整合軟

16、硬體維護資料庫管理使用者支援投資/股務投資效益風險評估事業綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理36主要績效範圍例舉行政/營運預算管理事業發展事業策略員工發展員工管理內外部溝通資源管理價值創造流程監控人 資績效發展人員招募人力盤點組織規劃薪資管理勞資關係出缺勤管理訓練與發展人事規章秘書/助理行政支援檔案管理電話服務部門聯繫報告製作行事曆安排事件追蹤37主要績效範圍考慮重點針對職位，而非針對人主要績效範圍不應只有單一附加價值財務面、顧客面、流程面、培育面用字簡短扼要如業績預測、人員發展、工作知識、產品知識等考慮工作職責，而非工作活動或任務主要績效範圍不超過八項或少於三項根據職責的重要性，以%比顯

17、示其份量38績效指標(KPI)練習:1 KRA2 KPIs 3 Objectives39主要績效範圍例舉業 務業績達成信用調查帳款回收產品知識銷售預測顧客開發顧客滿意責任區管理市場資訊行銷/公關/廣告市場分析市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產品開發媒體關係公司形象廣告效益客 服顧客滿意回應顧客內部聯繫帳款催收產品知識帳款管理顧客抱怨40主要績效範圍附加價值財務面 KRAs財務分析本钱管理 產能效率資產利用投資效益培育面 KRAs員工發展資訊系統能力訓練與發展顧客面 KRAs顧客開發顧客滿意信用調查流程面KRAs行銷策略新產品開發產品生產流通服務售後服務41績效目標的可衡量性品質效率本钱數量4

18、2績效目標的可衡量性品質效率本钱數量銷售量開發件數市場佔有率新合約數43績效目標的可衡量性品質效率本钱數量錯誤率滿意度退貨率回應時間44績效目標的可衡量性品質效率本钱數量營運費用加班支出採購單價外包費用45績效目標的可衡量性品質效率本钱數量上市期限期限內完成率月報提出時間46QQCT：质量: 如: 合格的产品数量, 做错的百分比, 作废的百分比, 投诉的次数等。数量:如: 产品数量, 处理零件的数量, 接听 的数量, 约见客户的次数, 接触客户的次数等。本钱:如: 支出费用的数额, 按照财政预算的百分比, 支出超时工作工资的费用数额, 现款支付的数额等。时效性: 如: 符合工作进度表的百分比,

19、 在限期内完成工作的次数, 按时完成产品数量等。47績效目標的衡量指標例舉業 務AOP達成率呆帳比率帳款回收率庫存週轉率預測準確度新顧客合約數顧客滿意度市場佔有率蒐集資訊件數行銷/公關/廣告業績成長率目標市場購買率DM回饋購買率新產品業績媒體參加率媒體刊登篇數網站瀏覽人數客 服顧客滿意度回應顧客時間帳款回收率產品退貨率顧客抱怨件數交貨延遲率48績效目標訂定SMART原則Specific明確的Measurable可衡量的Attainable可達成的Relevant有關聯的Time bound時間限制的49KRAKPI比例KPI定义计算公式1招聘管理合格人员满足率实际到位人数与当期总需求人数之比实

20、际到住人数/当期总需求人数XlO0%2培训管理培训计划完成率实际完成的培训项数与计划完成培训项数之比实际完成的培训项数/计划完成培训项数 X100%3薪酬管理薪酬分析报告提交的及时性薪酬报表的差错次数按时、按要求提交薪酬分析报告薪酬报表中出现差错的员工人数实际提交日期-计划提交日期实际报送日期-计划报送日期统计4考核管理绩效考核及时性规范考核率按规定时间完成各部门绩效考核按要求进行考核操作的部门数与应参加考核部门数之比实际完成日期-规定完成日期进行规范考核操作的部门衫应参加考核的部门数XlO0%5人事服务员工满意度员工对人事服务不满意而导致的有效投诉次数记录(有效投诉次数)人力资源经理的KRA

21、-KPI50制定工作目标的程序和方法根据公司开展战略，制定下一年度经营目标目标分解到部门部门经理制定个人目标部门经理目标分解到员工员工起草个人目标员工与经理讨论，修改并达成共识明确关键绩效指标(KPI)量化个人目标明确考核与奖励标准人力资源部门备案51案例：目标制订程序每季度开始前10日由人力资源部组织季度目标制订会议，由集团董事长和总裁、业务公 司总经理、集团各职能部门负责人参加，确定下季度各业务公司和职能部门的绩效目标 目标制订以各自设定和根据职责、工作关系确定的内部客户的要求相结合的原那么，并经 过讨论最终确定绩效目标。业务公司和集团职能部门的绩效目标即为该组织第一负责人的绩效目标。为表

22、达不同目标的重要程度，目标制订会议同时确定目标的权重分值， 权重定义按重要性定义为：一般重要目标为1，较为重要为2，特别重要的目标为3，目标制订应符合SMART原那么，即S-特定的、具体的；M-可衡量的；A-可达成的； R-切题的、现实的；T-有时间限制的对于目标的表达准确、清晰、无疑义，对于目标完成的评判标准明确、具体，目标评判 按照10分制标准执行。经讨论确定的绩效目标，在总裁和各组织负责人签字后正式生效。业务公司和职能部门其他人员的绩效目标的制订参照集团的目标制订形式进行，经确定 的目标由员工和其直属上级沟通并进行签字确定， 实行季度考核的绩效目标分别于12月25 日、3月25日、6月2

23、5日、9月25日前交人力资源部；实行月度考核的绩效目标于每月25日前 交人力资源部。人力资源部负责对所有绩效目标设定的情况进行审核，并对不符合目标制订原那么的目标要求重新制订。为表达目标的达成度和集中性，一般情况目标设定为4-8条为宜。52目標分解過程圖(銷售分公司實例)總體經營戰略現有資源條件現實分銷能力市場竟爭狀況總體目標任務經營方針銷售計劃培訓計劃宣傳促銷計劃費用計劃回款計劃月度工作計劃部門月度工作計劃業務員月度工作計劃53月考核表範例 (某銷售分公司) - Drivers業績指標采分基準106421銷售收入60 200萬 100 50 20 95% 90% 85 85費用率10 4%

24、4.5% 5 5.5促銷效果10100% 90% 85% 80% 90% 85% 80% 90 75 60 45 200萬 100 50 20 95% 90% 85 85費用率10 4% 4.5% 5 5.5促銷效果10100% 90% 85% 80% 90% 85% 80% 90 75 60 45 45權數101PDCA績效計劃: 組織整體戰略目標及展開模式 確定關鍵績效指標 制定行動計劃及落實責任績效反响與工作修正:薪資獎金分配和调整 人力资源开发员工职涯开展 職位晉升，变动 培训效果评估業績評量: 自評: 工作成果及有效行為 主管評:工作成果及有效行為 360度評 評量面談 績效反饋及經

25、營檢討績效實現: 執行計劃項目完成目標 持续就團隊绩效事項溝通 日常工作中的指導Coaching及反响Feedback , 观察，收集，记录和辅导员工“行为/结果关键事件或绩效数据完整的績效管理循環 e2 方案阶段绩效辅导阶段102Continuous Coaching & Feedback管理循环过程的不断反响阶段，你会:1留意表现2记录表现3讨论表现103部门职位姓名日期工作任务绩效标准进度/成果问题后续行动员工绩效记录表 1业绩主管签名： 员工签名： 日期： 104部门职位姓名日期满意事件职能日期不满意事件职能2004/5/21在进行ERP系统升级时，连续三个星期加班加点，使系统成功上线

26、。 主动绩极2004/3/15在定期备份工作中，没有按安全工作规程进行操作，使系统停止运作三小时。工作纪律员工绩效记录表2 行为主管签名： 员工签名： 日期： 105离开了绩效沟通，就不是绩效管理。106工作指导 (Coaching)实现绩效目标的过程中，要了解部属：他们还要做什么以进一步提高？他们有绩效差距吗？有那些他们做得好的地方是你可 以利用的？107指导技巧： G .R .O .W ModelGROW Model 是一种询问式的指导方法，这种方法建立在积极提问的根底上。Goal 目标，子目标，SMART？Reality 阶段，阻碍，学习典范？Option 选择，其他可能？ Will 投

27、入程度，结果将会如何？108教导员工惠普绩效管理的具体行动 具体的教导方法如何教导员工GROW模型确认员工绩效目标寻 找 解决 方 案制定行动方案和评审时间确认事实评估现状寻找动因GORW向员工陈述谈话目的描述发现的问题要求员工分析原因防止过早下结论设身处地倾听必要时记笔记询问员工对问题的看法及 解决方案通过提问鼓励创造性思考 “还有没有更好的方法？ 与员工一起商讨行 动方案商定下一次评审的 时间感谢员工并表达你 对他的信心109 五类员工五种教导方法员工类型员工特征教导策略目标最好的员工既有能力又有积极性微调 点拨注重奖励保持其良好状态第二等级的员工工作能力强但积极性弱开导 鼓励解决思想问题

28、工作积极性高但能力弱教育 训练提高技能能力和积极性都是中等就事论事实施教导能力和积极性同步提高最坏的员工既无能力又无积极性强迫提高能力增强积极性否则毫不犹豫的开除110整体绩效管理的根本程序 有效的辅导在职辅导的要领经常性的工作着眼未来WORK WITH示范训练，教导注重思维，方法和能力的培养，而不是为了解决某一具体问题及时反响给予实践的时机111辅导方案表 关键点辅导着眼点 结果益处障碍方法支持考核标准备注112考核主要目的：帮助个人和组织改进绩效113绩效考核工作要点： 考核人面向 公开考核标准 确定适宜考核期间 正确选择考核时间 及时反响 保证考核的严肃性114谁来进行考核自我考核考核上

29、司客户同事115反响技巧：Feedback 平衡：“好、坏都 谈。 具体：提出具体行为。STAR 可控制： 及时116评估流程中的反响机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导( 评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息/提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待? . . .每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在. . . .你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们

30、认为你待人有时显得很生硬和格格不入. . . .你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知. . . .祝明年好运气!我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。 . . .谢谢.我认为今年在业绩改善方面成绩卓著 . . .大多数成绩都是由我们的团队协同完成117绩效面谈Interview118整体绩效管理的根本程序 绩效评估自我评估报告 我是有效的绩效评估者吗？ 非常象我 完全不象我1、我喜欢负责业务 5 4 3 2 12、我喜欢员工并且乐意与他们交谈 5 4 3 2 13、我不介意员工提出建设性的批评意见 5 4 3

31、2 14、我总是会发现时机去直接表扬员工 5 4 3 2 15、我从没有受到员工的胁迫 5 4 3 2 16、我总是寻求新的观念并尽可能采用 5 4 3 2 17、我尊重员工所具备的知识和技能 5 4 3 2 18、我对员工的工作跟进辅导和提供支持 5 4 3 2 19、我对员工的需求和感受非常敏感 5 4 3 2 110、我不会因为员工比我更了解业务而焦虑 5 4 3 2 1119面谈过程面谈准备面谈实行面谈结果评量确定双方时间选择最正确场所布置面谈会场建立融洽气氛OCDC程序要以理服人注意说话技巧三明治技巧 该结束时就结束目的到达？改进之处说话比例代办事项120績效面谈重点: 上一工作阶段

32、的成績 目前的績效 下一工作阶段的預定目標 個人學習和發展需求 長期的職業前景 未充分利用的技巧和經驗121122123OpenCloseClarify -Fact & OpinionDiscuss & Agree績效面談的四步驟起 - 開場清 - 討論論 - 共識結 - 總結124說明面談目的強調討論重要性 陳述摘要表達信心激勵客戶整理面談紀錄針對討論程序確認有無意見確認討論題目及共識決定達成目標所需資源確定組織現況及執行障礙有效面談的四步驟O.C.D.C.結 Close起 Open論 Discuss & Agree清 Clarify125倾听要点目光对视，适当反响把握对方者情绪注意应聘者的

33、言辞、音色、音质、音量、音调等126Interview Technique面谈提问技巧Open-ended Questions: 5W1H ex. What do you like about your current job? Do you like your current job? (close-ended question)Penetration Technique:Pause/ Silence:Repetition:Comparison/Contrast:Hypothetical Question:Use of example:127Penetration Technique:深入询

34、问Ex. 离职原因: 关键问题深入了解作为决定的根底你为何自xx公司离职？哪些因素使你做了这一个决定？你当时如何提出离职申请？你当时提出的离职理由有哪些？128Pause/ Silence:暂停/保持沉默迫使应征者主动提供一些资讯双方逼迫129Repetition:复述Ex. c: “我与主管相处不好 i: “相处不好 c: “ 他时常成心挑毛病 i : “ 挑毛病 c: “ 是的，无论我怎么做都无法 讨好他，他从来不喜欢我130Comparison/Contrast:比较/ 比照使应征者对面谈主题讨论及提供更多信息Ex: “ 请将你要应征的客户经理与前一个公司的行政经理的工作比较一下？ “

35、相对于你上一任主管，你现任主管在管理风格上有何不同？131Hypothetical Question:结构化在模拟面谈中常用假设状况，你将如何处理？132Use of example: 举例举实例以说明工作完成状况Ex c: “ 我在工作单位理被认定最有创造力得人 i: “ 请你举例说明你过去有关创造力的表现！133分析培训需求当某人发现被要求完成任务， 自己实际能力存在差距， 即培训需求。培训需求实际能力未来要求134 培训的需求现 状理想状态公司或某部门的现状已有的知识、技能职工的实际表现公司或某部门的目标必需的的知识、技能职工的目标、工作标准比较发现差距135需求分析角度经营目标与方针专

36、业能力要求管理问题的解决个人生涯的开展未来竞争的着眼136 落差分析与缺口分析落差即培训需求期望要求现状培训需求落差理论137缺口分析所需的并希望到达的技能水平现有的技能水平138 确认需求的标志员工大量换血、士气低下。员工、客户抱怨、投诉。工作质量、品质下降、浪费。经常性的失误、问题。超出日常技能的要求。员工矛盾和利益冲突。新设备、新业务和新操作系统。139 培训需求分析组织分析工作分析个人分析目标和方案资源组织结构环境工作标准沟通标准对知识、技术、态度的要求知识技能态 度如何身体、经历、学习、风格确认差距确定培训需求140培训需求分析模型问题1 组织分析 任务分析 个人分析 关键工作 理想

37、 确认 目标 培训是 工作标准 培训是 现状 培训是 培训问题2 内环境 否必要 知识 否必要 差距 否必要 需求 筛选 知识、 技能、态度问题3 其它方案 其它方案 其它方案 建立培训 目标141实践练习：达成共识 操作程序:1. 阅读模拟状况，10 min (记下与KRA, Competency有关的重点) 依OCDC原那么进行面谈(P64)， 双方对不同点应充分讨论，15min. 观察员进行讨论后点评, 并报告达成共识状况。142143维护自尊，增强自信基 本 原 那么态度明确且真诚针对事实，而不是人每个人都想得到尊重，并希望 为自己 的奉献而欣慰144 仔细聆听，善意回应消除防范心理

38、建立信任和承诺 了解对方在说的是什么 了解对方主语后隐藏的感情 聚精会神并达成一致145 寻求帮助，鼓励参与 鼓励协同工作 以开放式的问题结束 人们喜欢分享他们的想法 146 分享想法，交流感情良好的工作关系建立在彼此信任的根底上提倡彼此尊重，老实和自信心更愿意承担解决困难的责任147 提供帮助，承担责任拒绝接管所有的工作增强工作满意度支持参与，提供工作自主权148实践练习：达成共识 操作程序:1. 阅读模拟状况，10 min (记下与KRA, Competency有关的重点) 依OCDC原那么进行面谈(P64)， 双方对不同点应充分讨论，15min. 观察员进行讨论后点评, 并报告达成共识状

39、况。149考核是否需要按比例分等级有等级就会自然地产生比例。每一个有效的团队自然会由不同的成员组成。客观地讲，员工表现和态度都会有差异。主管的情面极其与员工的关系常有干扰。只有拉开员工之间差距，才能：1、鼓励和彰显先进；2鞭策后进。不断宣传这比例，能使主管由被比例控制转为主动控制比例。150考评结果是否需与待遇挂钩这是必然要做的事情。不与薪酬挂钩，就达不到预期的管理力度。与薪酬挂钩需建立在工资体系与考核体系一致性的根底上。151公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额业绩设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力到达目标易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目标提供差异巨大的鼓励机制(阴影局部)对支付额有上限 全额奖金或一无所有现实目标挑战性目标100按比率增长100S-曲线根本目标优势劣势适用于特点如果在年初就显示这些目标肯定无法到达，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确的超额目标以及实现超额目标的鼓励措施没有明确的支付上限在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少侧重于实现超额目标难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性奖金奖金奖金现实目标