企业战略规划节选

1、PAGE PAGE 206战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：吧战略管理概隘述：战略理论拌发展概述、战岸略及其体系、挨战略管理的概袄念和基本程序叭。傲外部战略环背境分析：外部捌战略环境的内百容和分析技术啊、一般战略环颁境分析、产业颁战略环境分析盎、暗企业战略环境班分析、外部战隘略环境评价技凹术。把内部战略环袄境分析：袄企业内部战略案环境的内容和扒分析方法、资耙源和能力分析瓣、管理分析、扳利益相关者分熬析、内部战略阿环境评价。笆公司战略：败公司愿景和目隘标、产业范围蔼组合、产业发班展方向组合、斑产业时间组合氨。版业务单

2、元战昂略：唉业务单元整体岸战略、业务单懊元基本竞争战熬略、不同产业熬阶段的竞争战唉略、不同地位吧的竞争战略、霸核心竞争力营邦造。懊职能战略：芭职能战略概述罢、企业文化战敖略、营销战略皑、品牌战略、胺产品战略、技搬术发展战略、安物流战略、人班力资源战略、蔼财务战略、成蔼本战略。皑战略投资项爸目：战略投资氨项目的概念和澳发展周期、战啊略投资机会研邦究、战略投资佰项目建议书、癌战略投资项目稗可行性研究、把战略投资项目稗决策。爸战略实施方袄案：战略实施背的基本思路、霸战略导向管理凹整合、战略导叭向人力资源整搬合、战略导向佰投资项目、战扒略预算。 HYPERLINK l _Toc91049536#_To

3、c91049536 胺第三章战略奥管理概述碍疤7 HYPERLINK l _Toc91049537#_Toc91049537 邦第一节战略邦理论发展概述班岸7 HYPERLINK l _Toc91049538#_Toc91049538 扳一、结构学派埃八8 HYPERLINK l _Toc91049539#_Toc91049539 巴二、能力学派唉哀9 HYPERLINK l _Toc91049540#_Toc91049540 案三、资源学派扮板11 HYPERLINK l _Toc91049541#_Toc91049541 暗第二节战略芭的概念与体系坝岸12 HYPERLINK l _Toc

4、91049542#_Toc91049542 氨一、战略癌坝12 HYPERLINK l _Toc91049543#_Toc91049543 唉二、战略体系霸阿14 HYPERLINK l _Toc91049544#_Toc91049544 敖第三节战略芭管理的概念和半基本程序盎傲17 HYPERLINK l _Toc91049545#_Toc91049545 把一、战略管理版的概念斑胺18 HYPERLINK l _Toc91049546#_Toc91049546 瓣二、战略管理般的特点吧氨18 HYPERLINK l _Toc91049547#_Toc91049547 隘三、战略管理伴的原则

5、埃啊19 HYPERLINK l _Toc91049548#_Toc91049548 鞍四、战略管理奥基本程序阿颁21 HYPERLINK l _Toc91049549#_Toc91049549 袄第四章外部挨战略环境分析靶半24 HYPERLINK l _Toc91049550#_Toc91049550 哎第一节外部伴战略环境的内奥容和分析技术瓣熬24 HYPERLINK l _Toc91049551#_Toc91049551 佰一、外部战略耙环境的内容暗安24 HYPERLINK l _Toc91049552#_Toc91049552 捌二、外部战略跋环境的分析技靶术霸拔26 HYPERL

6、INK l _Toc91049553#_Toc91049553 岸第二节一般爸战略环境分析胺搬28 HYPERLINK l _Toc91049554#_Toc91049554 柏一、一般战略奥环境的内容稗柏28 HYPERLINK l _Toc91049555#_Toc91049555 半二、宏观经济百环境分析俺芭28 HYPERLINK l _Toc91049556#_Toc91049556 版第三节产业俺战略环境分析啊敖30 HYPERLINK l _Toc91049557#_Toc91049557 唉一、产业经济扮特性分析佰捌30 HYPERLINK l _Toc91049558#_To

7、c91049558 巴举例：麻黄制办剂产业经济特熬性分析凹背33 HYPERLINK l _Toc91049559#_Toc91049559 氨二、产业关键安成功因素分析暗邦36 HYPERLINK l _Toc91049560#_Toc91049560 翱举例：麻黄制靶剂产业关键成盎功因素翱懊39 HYPERLINK l _Toc91049561#_Toc91049561 白三、产业生命吧周期分析矮安40 HYPERLINK l _Toc91049562#_Toc91049562 罢四、产业变革绊驱动因素分析胺扮41 HYPERLINK l _Toc91049563#_Toc91049563

8、 板举例：麻黄制蔼剂产业变革驱氨动因素氨扒44 HYPERLINK l _Toc91049564#_Toc91049564 癌第四节企业颁战略环境分析袄暗45 HYPERLINK l _Toc91049565#_Toc91049565 扒一、特定市场吧竞争结构柏伴45 HYPERLINK l _Toc91049566#_Toc91049566 摆二、产业内特柏定战略集团分摆析伴捌50 HYPERLINK l _Toc91049567#_Toc91049567 埃三、市场占有吧率分析氨八52 HYPERLINK l _Toc91049568#_Toc91049568 邦第五节外部凹战略环境评价袄

9、般54 HYPERLINK l _Toc91049569#_Toc91049569 斑一、战略环境翱预测皑班54 HYPERLINK l _Toc91049570#_Toc91049570 盎二、外部机会皑和威胁的归纳耙般54 HYPERLINK l _Toc91049571#_Toc91049571 癌举例：麻黄素澳外部机会和威败胁碍板55 HYPERLINK l _Toc91049572#_Toc91049572 盎三、外部战略凹环境评价技术搬背56 HYPERLINK l _Toc91049573#_Toc91049573 扮第五章内部哀战略环境分析耙芭60 HYPERLINK l _T

10、oc91049574#_Toc91049574 佰第一节企业隘内部战略环境邦的内容和分析稗技术俺佰60 HYPERLINK l _Toc91049575#_Toc91049575 熬一、内部战略澳环境的内容碍稗60 HYPERLINK l _Toc91049576#_Toc91049576 芭二、内部战略扮环境分析技术稗班62 HYPERLINK l _Toc91049577#_Toc91049577 哀第二节资源盎和能力分析扒肮64 HYPERLINK l _Toc91049578#_Toc91049578 绊一、企业资源败和能力在战略靶中的作用及其碍特点傲哀64 HYPERLINK l _

11、Toc91049579#_Toc91049579 八二、财务分析把岸67 HYPERLINK l _Toc91049580#_Toc91049580 翱三、人力资源柏分析隘翱73 HYPERLINK l _Toc91049581#_Toc91049581 哎四、企业能力哀分析暗稗75 HYPERLINK l _Toc91049582#_Toc91049582 爸第三节管理班分析靶版81 HYPERLINK l _Toc91049583#_Toc91049583 奥一、战略管理碍分析盎版81 HYPERLINK l _Toc91049584#_Toc91049584 俺二、营销管理罢分析半班86

12、 HYPERLINK l _Toc91049585#_Toc91049585 啊三、生产管理颁分析笆疤95 HYPERLINK l _Toc91049586#_Toc91049586 佰四、组织管理爸分析八翱98 HYPERLINK l _Toc91049587#_Toc91049587 摆五、企业文化搬分析捌矮100 HYPERLINK l _Toc91049588#_Toc91049588 背第四节利益袄相关者分析安巴103 HYPERLINK l _Toc91049589#_Toc91049589 笆一、利益相关埃者的重要性邦败103 HYPERLINK l _Toc91049590#_

13、Toc91049590 版二、利益相关懊者分析方法傲搬103 HYPERLINK l _Toc91049591#_Toc91049591 哀第五节内部安战略环境评价奥笆106 HYPERLINK l _Toc91049592#_Toc91049592 埃一、内部优势半和劣势归纳鞍背106 HYPERLINK l _Toc91049593#_Toc91049593 板二、内部战略背环境要素评价袄靶107 HYPERLINK l _Toc91049594#_Toc91049594 暗第六章公司啊战略柏昂109 HYPERLINK l _Toc91049595#_Toc91049595 傲第一节公司

14、伴愿景和目标凹拔109 HYPERLINK l _Toc91049596#_Toc91049596 癌一、公司愿景哀斑109 HYPERLINK l _Toc91049597#_Toc91049597 隘二、公司目标瓣罢112 HYPERLINK l _Toc91049598#_Toc91049598 奥第二节产业艾范围组合：成伴长战略选择搬爸113 HYPERLINK l _Toc91049599#_Toc91049599 扒一、一体化战绊略皑矮113 HYPERLINK l _Toc91049600#_Toc91049600 败二、多样化战靶略盎办119 HYPERLINK l _Toc9

15、1049601#_Toc91049601 俺第三节产业隘发展方向组合矮：各产业战略斑态势选择八办124 HYPERLINK l _Toc91049602#_Toc91049602 斑一、公司产业邦发展潜力分析挨方法爸八124 HYPERLINK l _Toc91049603#_Toc91049603 皑二、战略态势阿的概念及基本叭类型捌半129 HYPERLINK l _Toc91049604#_Toc91049604 艾三、稳定型战疤略昂澳130 HYPERLINK l _Toc91049605#_Toc91049605 癌四、发展型战蔼略吧搬135 HYPERLINK l _Toc9104

16、9606#_Toc91049606 拜五、紧缩型战颁略绊澳140 HYPERLINK l _Toc91049607#_Toc91049607 伴六、混合型战挨略安凹144 HYPERLINK l _Toc91049608#_Toc91049608 半第四节产业啊时间组合：公版司可持续发展办战略跋邦145 HYPERLINK l _Toc91049609#_Toc91049609 叭第七章业务傲单元战略澳瓣149 HYPERLINK l _Toc91049610#_Toc91049610 氨第一节业务矮单元整体战略般耙149 HYPERLINK l _Toc91049611#_Toc910496

17、11 挨一、版SWOT唉分析霸半150 HYPERLINK l _Toc91049612#_Toc91049612 半二、业务单元澳整体战略稗霸152 HYPERLINK l _Toc91049613#_Toc91049613 氨第二节业务白单元基本竞争爸战略傲澳154 HYPERLINK l _Toc91049614#_Toc91049614 瓣一、业务单元扳基本竞争战略凹的类型拜翱154 HYPERLINK l _Toc91049615#_Toc91049615 艾二、业务单元八基本竞争战略扮的风险分析绊板157 HYPERLINK l _Toc91049616#_Toc91049616

18、败第三节不同皑产业阶段的竞翱争战略叭皑161 HYPERLINK l _Toc91049617#_Toc91049617 邦一、分散产业案的竞争战略扮盎161 HYPERLINK l _Toc91049618#_Toc91049618 柏二、新兴产业氨的竞争战略埃暗162 HYPERLINK l _Toc91049619#_Toc91049619 艾三、成长产业袄阶段的竞争隘捌163 HYPERLINK l _Toc91049620#_Toc91049620 扒四、成熟产业吧的竞争战略霸八166 HYPERLINK l _Toc91049621#_Toc91049621 唉五、衰退阶段摆的竞争

19、战略岸盎170 HYPERLINK l _Toc91049622#_Toc91049622 胺第四节不同拌产业地位的竞斑争战略碍坝171 HYPERLINK l _Toc91049623#_Toc91049623 疤一、不同产业稗位次的企业需瓣要不同的竞争蔼战略挨按171 HYPERLINK l _Toc91049624#_Toc91049624 耙二、市场领导柏者的竞争战略白胺173 HYPERLINK l _Toc91049625#_Toc91049625 懊三、市场挑战柏者的竞争战略癌巴177 HYPERLINK l _Toc91049626#_Toc91049626 版四、市场追随唉者

20、的竞争战略鞍隘180 HYPERLINK l _Toc91049627#_Toc91049627 懊五、小公司的摆竞争战略疤霸181 HYPERLINK l _Toc91049628#_Toc91049628 拜第五节核心爸竞争力营造阿按183 HYPERLINK l _Toc91049629#_Toc91049629 碍一、企业核心癌能力的概念和埃特性霸按183 HYPERLINK l _Toc91049630#_Toc91049630 阿二、培育核心百能力的重要性翱皑185 HYPERLINK l _Toc91049631#_Toc91049631 白三、企业能力稗构成唉邦186 HYPE

21、RLINK l _Toc91049632#_Toc91049632 埃四、核心能力般的产生始于企芭业创新蔼坝190 HYPERLINK l _Toc91049633#_Toc91049633 巴五、核心能力扳的培育方法与坝途径熬办194拔第三章战略扮管理概述啊本章的主题是岸对战略管理及皑战略规划作一搬个轮廓性的描班述，树立战略巴管理及战略规熬划的总体概念艾，主要内容如胺下：奥战略理论发邦展概述：对历摆史上出现的三芭种主要战略理芭论各作一个简跋要介绍，主要霸包括结构学派耙、能力学派和昂资源学派。靶战略及其体岸系：介绍战略懊的概念及公司阿总体战略、业鞍务单元战略和案职能战略的内癌容和相互关系鞍。扮

22、战略管理的疤概念和基本程艾序：介绍战略皑管理的概念及傲基本程序，将矮战略规划置于肮整体战略管理唉体系中来理解安。阿第一节战略办理论发展概述挨1938年，叭美国学者巴纳八德在经理的拌职能一书中版提出“战略”办这一构思。1埃965年，著靶名学者安索夫安提出“产品/肮市场战略”模瓣型，使得“战蔼略”一词得到皑广泛应用。1胺978年，著稗名学者苏恩提翱出战略的层次傲观点。可见，霸战略理论作为坝一门单独的学叭科，历史并不跋长。总体上来暗说，至今为止搬，主要的战略叭理论学派有三盎种，它们是结白构学派、能力笆学派和资源学邦派。下面，我隘们对这三种学安派各作一个简艾要的介绍。一、结构学派柏结构学派认吧为，企业

23、竞争稗战略主要是指蔼企业产品和服啊务参与市场竞安争的方向、目般标、方针及其柏策略，主要包吧括以下三个方拔面的内容:凹A竞争方向：澳市场及市场的瓣细分；罢B竞争对象：拔竞争对手及其耙产品和服务；熬C竞争目标及百其实现途径：背如何获取竞争扒优势。邦结构学派的创板立者和代表人颁物,首推哈佛啊大学商学院的懊迈克尔波特靶教授，他的主叭要著作是竞罢争战略和熬竞争优势，氨它们奠定了他搬的主导地位。半波特指出,构背成企业战略环阿境的最关键部安分就是企业所昂在的产业,产绊业结构强烈地奥影响着竞争规班则的确立以及巴可供企业选择半的竞争战略。拔波特反复强调啊:产业结构分颁析是确立竞争皑战略的基石,扳理解产业结构斑永

24、远是战略分胺析的起点。背产业结构研奥究并不是一个捌全新的领域,蔼战略管理学家摆和经济学家都拔对此有过不少版研究。波特理翱论的贡献在于败将产业组织经百济学与企业竞埃争战略融为一艾体。他将一个拌产业内部的竞胺争状态归结为扒五种基本竞争半力的相互作用啊,即进入威胁般、替代威胁、盎买方讨价还价昂能力、供方讨按价还价能力和澳现有竞争对手鞍的竞争。其中艾每种作用力决叭定于诸多的经傲济技术因素和岸特征。例如，叭“进入威胁”靶就受到规模经矮济、产品差别啊、转换成本、皑资本需求、分傲销渠道等因素鞍的制约。五种稗竞争作用力共百同决定着一个敖产业的竞争强斑度和最终盈利罢潜力，而竞争摆强度和盈利潜跋力对一个企业把战略

25、的形成起蔼着关键作用。矮波特进一步指绊出，当影响产胺业竞争力确定柏之后，企业的俺当务之急就是隘辩明自己相对懊于产业环境所氨具备的优势与邦劣势。并在此把基础上，采取爸适当的行动，稗在产业中建立拜起进退有据的矮地位，成功地搬对付五种竞争伴作用力，从而袄为企业赢得超案常的投资收益芭。案以上述分析哎为基础，波特暗提出三种可供案选择的竞争战吧略：成本领先按战略、差异化奥战略和目标集斑聚战略。波特扳指出，一个企袄业采用其中一胺种战略作为首熬要目标对赢得爸成功通常是十办分必要的。否搬则，如果一个斑企业未能沿着案三个方面中至办少白一个方向制定般自己的竞争战唉略，即一个企绊业被夹在中间笆，那么这种企胺业的利润注

26、定跋是低下的。埃战略制定与稗战略实施是战笆略管理两个不阿可分割的主要安环节。以竞争昂优势为中心将八二者有机地统般一起来是波特扮企业竞争战略爸理论的又一创鞍新。在他看来澳,竞争优势是昂任何战略的核颁心所在，每一绊基本战略都涉跋及通向竞争的按迥然不同的途百径以及为建立俺竞争优势来框氨定竞争类型的蔼选择，因此,傲实施竞争战略把的过程实质上岸就是企业寻求唉、维持、创造把竞争优势的过爸程。为了系统白识别和分析企芭业竞争优势的阿来源,波特提肮出了价值链概扒念。他认为，鞍每个企业的价哎值链都是由以凹独特方式联结拌在一起的各种隘功能构成的，靶主要包括内部啊储运功能、生唉产功能、外部拜储运功能、市俺场及销售功能

27、熬、服务这五种耙基本功能，以昂及采购、技术斑开发、人力资皑源管理、企业半基础结构四种板辅助功能。一搬个企业与其竞埃争对手的价值霸链差异就代表芭着竞争优势的拜潜在来源。企白业正是通过比翱其竞争对手更白廉价或更出色柏地开展这些重耙要的战略活动俺来赢得竞争优袄势的。耙在结构学派肮中，除波特外败，具有广泛影佰响的还有哈佛扒大学商学院的半安德鲁斯教授跋，他在企业熬战略概念一案书中所提出的颁战略理论及其拔分析框架，一皑直被视为企业办竞争战略的理啊论滥觞。正如哎国际著名学术摆刊物哈佛商扒业评论在回岸顾企业战略理鞍论发展史时指敖出:“企业竞阿争战略的理论敖框架在很大程绊度上是由安德拔鲁斯所构想的坝。”二、能力

28、学派佰从竞争战略的版完整概念出发佰，战略应是一爸个企业“能够搬做的”(企业扮的优势和劣势巴)和“可能做般的”(外部的瓣机会和威胁)霸之间的有机组瓣合。波特竞争捌战略理论的重办心是产业结构败分析。产业结瓣构当然是企业罢竞争环境的关矮键组成部分，百但是，产业结扳构特征只是企靶业制定竞争战稗略的主要依据按之一。波特理安论从产业结构敖入手，对一个暗企业“可能做耙的”方面进行叭了透彻的分析翱和说明,但对扳企业“能够做佰的”方面却缺挨乏足够的分析傲。正是由于结敖构学派的这种碍局限性，能力把学派就出现了矮。啊能力学派是艾一种强调以企敖业特有能力为扒出发点来制定扳和实施企业竞挨争战略的理论佰思想，该学派白有两

29、种具有代败表性的观点，叭一是汉默和普凹拉哈拉为代表耙的“核心能力拔观”；二是以班斯多克、伊万靶斯和舒尔曼为扳代表的“整体邦能力观”。“搬核心能力观”傲是指蕴含于一扒个企业之中且扮具有明显优势氨的个别技术和板生产技能的结氨合体，“整体办能力观”主要碍表现为组织成埃员的集体技能伴和知识以及员扮工相互交往方碍式的组织程序敖。两种能力观艾都强调企业内瓣部行为和过程靶所体现出的特半有能力,但“把核心能力观”跋注重企业价值鞍链中的个别关昂键优势,而“爸整体能力观”哀则强调价值链拌中的整体优势埃。板在对一些大矮公司成败案例跋研究的基础上胺，能力学派指盎出：20世纪拜90年代以来蔼，企业竞争的爸基本逻辑发了伴

30、变化，在90耙年代以前，市罢场处于相对平颁稳的状态下,哎企业战略仍可阿基本维持不变把,企业竞争犹碍如国际象棋赛肮争夺棋盘中的按方格一样,是拌一场争夺位置叭的定位战争,阿通常以其十分鞍明确的市场细摆分来获得和防颁卫其市场份额扒，企业获取竞盎争优势的关键背就是选择在何隘处进行竞争,安至于选择何种傲竞争方式的问板题是处于第二搬位。但是，在昂90年代以来阿激烈动荡的市矮场环境中，竞啊争能否成功,拜取决于对市场氨趋势的预测和叭对变化中的顾胺客需求的快速把反应。在这种阿竞争态势下,扳企业战略的核版心不在于公司爸产品和市场定稗位,而在于其笆行为反应能力稗，战略重点在邦于识别和开发罢难以模仿的组白织能力,这种

31、跋组织能力是将叭一个企业与其背竞争对手区分版开来的标志。氨能力学派的啊理论创新表现俺在如何识别和哎培育企业核心疤能力的理解上扒。在能力学派暗看来,如何识艾别核心能力已芭成为一个企业办能否获取竞争癌优势的首要前袄提。能力学派靶认为,培育核扮心能力,并不岸意味着要比竞熬争对手在研究蔼开发方面投入啊更多的资金,坝也不是要使其艾各个事业单元扳垂直一体化，案事实上,核心鞍能力来自于企斑业组织内的集班体学习,来自澳于经验规范和胺价值观的传递百,来自于组织白成员的相互交爸流和共同参与颁。巴能力学派理巴论创新的另一哀个方面是如何鞍制定和实施企巴业竞争战略的败政策主张。有拌关学者对企业斑核心能力、核捌心产品、最

32、终八产品及其关系安做过一个著名扮而生动形象的败比喻:“一个佰实行多角化经背营的公司犹如翱一棵大树,树哎干和主树枝是傲核心产品,较啊小的树枝是事爸业单元,树叶胺、花和果实就捌是最终产品,般提供养分、支巴撑和稳定性的版根部系统就是按核心能力。”搬能力学派主张百,要建立一个阿企业的长期领笆导地位,就必俺须在核心能力搬、核心产品和碍最终产品三个盎层面上参与竞跋争,并成为胜岸利者。版能力学派认跋为,企业高级版管理层特别是版首席执行官(败CEO),应艾用大量时间来昂制定其竞争战般略架构及其行昂动方案：哎l板氨稗 昂以企业的核心拌能力为基础制哀定战略目标；哎l白靶胺 拔围绕核心能力颁进行组织变革胺并确保每个

33、战搬略目标所要求半的专门技能和扳资源；绊l拌胺捌 柏监测竞争战略白实施效果,并唉将测评效果与搬员工报酬结合按起来；昂l搬版碍 癌CEO必须亲吧自领导竞争战昂略的制定和实岸施,并让一线白经理积极介入扳。三、资源学派氨资源学派是芭竞争战略的综半合理论分析框翱架，其某些理稗论观点在20霸世纪80年代熬中期就出现,捌经过以后的长胺足发展,目前捌已成为企业竞白争战略研究领柏域中占主导地碍位的理论学派肮。资源学派试耙图将公司的内拔部分析(即能熬力学派的分析挨)与产业竞争按环境的外部分版析(即结构学埃派的分析)结懊合起来,从而翱在上述两种研氨究方法之间架笆起一座桥梁。唉显而易见,从坝结构学派到能柏力学派再到

34、资芭源学派,企业百竞争战略理论巴经历了一个否败定之否定的发百展过程。从这案种意义上说,胺资源学派是竞按争战略理论的佰集大成者。强柏调资源问题的埃重要性,是资跋源学派的理论白出发点和基础安。挨资源学派主蔼要理论代表人懊物是柯林斯和啊蒙哥马利。在拜他们看来，资袄源是一个企业稗所拥有的资产阿和能力的总和白。一个企业要埃获得佳绩,就俺必须发展出一伴系列独特的具暗有竞争力的资矮源并将其配置肮到拟定的竞争背战略中去。那盎么，在一个企邦业所拥有的各澳类资源中,哪皑些资源可以成哎为企业战略的阿基础呢?在实蔼践中又如何识绊别和判断不同耙资源的价值呢碍?对此,柯林盎斯和蒙哥马利背认为,资源价敖值的评价不能搬局限在

35、企业本鞍身,而要将企扮业的资源置于懊其所面对的产白业环境,并通霸过与其竞争对挨手所拥有资源版进行比较,从耙而判断其优势班和劣势。在此绊基础上，柯林岸斯和蒙哥马利安提出资源价值鞍评价的五项标背准:案A不可模仿性袄：资源是否难埃以为竞争对手啊所复制；稗B持久性：判肮断资源价值贬疤值的速度；按C占有性：分般析资源所创造斑价值为谁占有挨；搬D替代性：预八测一个企业所隘拥有的资源能艾否为另一种更隘好的资源代替版；笆E竞争优势性澳：在自身资源吧和竞争对手的佰资源中,谁的版资源更具有优案越性。八通过上述五个耙方面的评价,袄通常能够表明瓣一个企业资源俺的总体状况,盎从而为制定和蔼选择竞争战略艾提供一个坚实罢可

36、靠的基础。绊第二节战略啊的概念与体系一、战略笆一般认为，战白略由产品与市斑场范围、增长柏向量、竞争优挨势和协同作用哎四种要素构成哎。捌（一）产品与皑市场范围奥产品与市场范矮围说明企业属佰于什么行业以笆及在所处行业拔中的地位。由疤于大行业往往翱过宽，其产品疤和技术涉及很百多方面，经营半的内容也过于板广泛，产品与靶市场的范围常版常需要用分行笆业来描述，这碍样可以清楚地背表达企业的共哀同经营主线。巴（二）增长向邦量俺增长向量又称氨成长方向，它吧不涉及企业目蔼前产品与市场叭的态势，而是蔼说明企业经营皑运行的方向，氨即从现有产品板与市场组合向柏未来产品与市俺场组合移动的袄方向，如表3癌1所示。 耙澳把邦

37、罢表31 澳 邦 企业增长傲向量矩阵巴l肮八叭 懊市场渗透是通耙过目前的产品邦与市场的市场拌份额增长达到芭企业成长的目唉的。扒l斑盎肮 案市场开发是为颁企业产品寻找唉新的消费群，背使产品承担新绊的愿景，以此百作为企业成长熬的方向。碍l哀哀跋 矮产品开发是创碍造新的产品，敖以逐步替代现安有产品，从而扳保持企业成长熬的势态。靶l拜暗百 昂多种经营则独半具特色，它的挨产品与市场都瓣是新的，企业八步入了一个新搬的经营领域。罢在前三种选择案，企业的共同白经营主线是明熬晰的，要么是跋开发新的市场拌，要么是开发奥新产品，或是暗两者同时进行叭。但是，在多艾种经营中，共拔同经营主线就鞍显得不够清楚跋了。柏（三）

38、竞争优艾势跋竞争优势说明八是企业某一产矮品与市场组合办的特殊属性，埃凭借这种属性隘可以给企业带疤来强有力的竞袄争地位。美国俺战略学家迈克芭尔.波特（M拌achel 案Porter捌）提出了三种坝可供选择的竞柏争优势，如图坝31所示。巴（四）协同作挨用拜协同作用常常捌被描述为1+安12的效果昂，这意味着企靶业内各业务单隘元联合起来所绊产生的效益要矮大于各个业务白单元各自努力扒所创造的效益稗总和。安索夫哀将协同作用划耙分成：销售协昂同作用，即企凹业各种产品使斑用共同的销售板渠道和仓库等八；运行协同作捌用，即在一个百业务单元里运吧用别一个单位白的管理经验与摆专门技能。如拌果协同作用使板用不当，也会唉

39、产生负的协同暗作用，产生1隘+12的艾扩大效应，也柏就是要有“千啊里眼”加“顺暗风耳”的效果坝。败企业在建立战氨略联盟时需要袄经过一定的程岸序和步骤，这瓣主要包括以下岸几个方面：矮战略联盟决啊策。企业高层霸考虑如下问题熬：这种联盟是扳否会提高我们邦获取成功机会版？这种联盟是挨否是我们战略半的一部分？等扒等。吧选择战略联八盟伙伴。企业碍的高层应该考扳虑：为什么合把作伙伴选择战败略联盟？联盟澳之后合作伙伴盎处于什么样的摆战略位置？合矮作伙伴的弱势安是否会通过联柏盟而加强？如敖果把战略联盟懊比喻婚姻，那安么，对象的选按择是决定婚姻傲成败的关键。俺如果联盟双方般实力都很弱，岸都想借对方的扮力量使自己强

40、吧大，这种联盟奥多半以失败告颁终。从成功的坝案例来看，大吧都是强者在拉办着弱者向前走把。合作伙伴应捌抱着积极的态昂度进行合作并扒利用这种联盟邦来发展自己的背能力，而不是坝仅仅利用这种伴联盟来替代自傲己本身缺乏的氨能力。隘有明确的战艾略目标。企业靶在建立战略联敖盟之前，应该稗对联盟后要取案得的成果心中案有数。由于战叭略联盟各方都鞍是完全独立的绊，必然会各有佰计划、目标和斑要求，而各方班面的目标不可皑能完全一致，半有时甚至会有捌冲突。因此，芭伙伴之间应该鞍对联盟的工作昂目标及任务进邦行充分论证。班在取得基本共靶识的同时，签瓣订明确的协议半，界定好各自芭的权利、义务胺，以避免事后案潜在的冲突发耙生。

41、氨建立良好伙皑伴关系。战略扳联盟建立之后半，企业必须建凹立一种和谐、翱融洽、平等的暗关系。合作伙爸伴总是希望共阿同决策和管理翱，但事实上结翱果并不理想。坝麦肯锡咨询公耙司提出两种解昂决办法：一种捌办法是让一方拜管理，并给予巴它完全的自主邦权，看谁更具胺有高超的管理背能力；另一种扮办法是，建立白一家完全自主搬经营的企业，扮它只对自己的氨董事会负责。败联盟各方要拌保持必要的灵伴活性。必要的颁灵活性是指加拔盟各方随时能霸对市场胺和伙伴各方的阿变化做出反应暗，特别是建立蔼联盟的初期尤罢为必要。这种捌情况出现的原拔因很简单：市吧场变化，合作吧也要变化；一哀方变化，另一靶方也必须变化奥。由于双方的稗文化和

42、管理存敖在巨大在的差癌异，因此联盟吧后的企业需要背拥有必要的变凹革管理的能力阿以达到某种程凹度的融合。罢战略联盟的哎管理。公司高邦层要关注一些瓣要素，如明确邦目标，互换主疤要管理人员，叭监控战略联盟百的进程。另外哎，建立合理的暗组织关系和加扳强沟通在战略拜联盟管理的过凹程中尤为重要爸。八（三）授权战癌略阿当创新企业缺啊乏资源，模仿斑障碍低，而且埃周围有许多强凹大的竞争对手靶时，授权战略阿就是非常合适啊的战略。当模澳仿障碍很低，败而且有许多强哀大的竞争对手懊时，模仿大战碍几乎就会变为拜无法回避的事疤实。此时，如扳果创新企业缺班少有效资源，柏那么模仿者就安会夺取创新企摆业所拥有的竞稗争优势。在这癌

43、种情况下，创笆新企业将技术版授权出去并从案此获取一定利埃益的做法是有氨战略意义的。摆四、成熟产业叭的竞争战略皑由于产业成熟吧，现在企业能皑够生存，而且岸收益还理想。白这种现象往往靶掩饰了战略上吧的错误，各种皑战略都可能在安这样的产业中肮发挥高效的作拌用。正因如此吧，使得很多战扳略管理者忽略稗在几项战略中半进行选择的必扮要性，这为以暗后的发展带来巴潜在的危机。把在成熟产业中挨竞争的企业常巴常面临如下几巴个方面的战略按问题：产能出阿现过剩的可能耙性；为了短期扳利益而轻易放翱弃市场占有率蔼的问题；过度碍投资的问题和熬对自己的感觉氨过于自信的问矮题。鞍虽然成熟也包把含一些中型企班业及小型特殊靶的企业，

44、但是肮，经过成长期靶的激烈竞争，般成熟产业常常拜是由少数的几耙个大型企业所颁把持，大型企澳业决定产业竞安争的本质。事扒实上，成熟产拌业中的公司所把面对的主要议笆题是采取竞争霸策略保护企业凹竞争优势，以斑保有获得能力颁。到了成熟阶百段，为了要保叭持其市场占有袄率和产品品质笆，按许多企业希望搬能接管下游的哎产品配销通路八并且控制在生哎产过程中关键胺的上游投入来捌源。当他们追摆求拥有供应权瓣和配销权时，熬就是在追求垂艾直整合策略。斑通过控制与供耙应商和经销商哎的关系，企业艾会有能力处理扮产出并以适时按而可靠的方式俺取得投入，以爸藉此降低其成按本，提升产品唉品质。成熟期扮的产业，市场稗完全饱和，需斑求

45、仅限于替换背需求。在这个邦阶段，企业成澳长很低或完全版没有是正常的笆事。产业成熟哎后，生存下来班的企业都是有盎品牌忠诚度或袄者运营成本较奥低的企业，这罢两个因素构成澳了一个非常明叭显的进入障碍哀，潜在竞争者背的进入威胁大案大降低。隘成熟产业中的奥主要竞争战略斑有价格领导战矮略和非价格战懊略。芭（一）价格领瓣导战略靶价格领导是指扒在成熟产业中伴建立价格领导背地位，提高企摆业获利能力。胺例如，在汽车肮产业中，汽车斑价格由互相模摆仿而制定。由坝最弱的公司也吧就是有着最高芭成本的企业来白制定价格，通案常被竞争者用罢来作为定价基把础。因此，美案国汽车制造者百设定了他们的版价格，然后日按本汽车制造商隘参考

46、美国价格皑，设定自己的傲价格。日本人搬很高兴这么做癌，因为他们有翱低于美国企业吧的成本，而用鞍此价格和他们颁竞争不须要采疤取价格竞争就罢能产生比美国绊汽车业者更高摆的利润。隘（二）非价格艾战略氨1965年，扒美国学者安索叭夫提出的产品捌或市场组合战岸略模型是一种懊非价格战略，啊可作为成熟产拌业中的通用竞巴争战略，如图笆72所示。跋市场渗透战熬略。市场渗透班战略是通过目埃前的产品与市巴场的市场份额半增长以达到企哀业成长的目的八。市场渗透战唉略的确定依赖伴于市场的性质袄和企业内部的办资源与核心能绊力。例如，在皑静态的环境里扒，市场渗透战昂略很难获取成摆功。如果整个敖市场处于上升敖期，市场份额啊不大

47、的企业通澳过市场渗透策埃略可以获取市绊场份额。对于俺市场覆盖率不埃高的企业可以俺在某一细分市把场上建立优势翱，然后通过市碍渗透战略进入敖其他的市场。唉有时，企业的阿资源和核心能叭力有限，企业瓣会采取退出战拌略，退出市场蔼，重新分配资罢源并识别主次按。有时，企业版会部分地从一唉个市场中退出搬来以释放资源阿用于别的市场芭。有时，企业岸选择通过在其拜现有市场上加霸强其现有产品吧来加强其市场搬的地位，这种吧战略可称为巩奥固战略。市场巴渗透战略的实半施可以通过以懊下三个途径得百以实现：奥A提高现有用安户对现有产品岸的使用频率。暗B改进现有产氨品特性以创造版更多的需求。案C现有市场上疤开发出具有潜耙力的顾

48、客，并案尝试着吸引竞安争对手的客户矮。斑产品发展战百略。产品发展芭战略是指创造笆新产品并逐步埃替代现有产品俺以保持企业成胺长态势。如果办企业核心能力霸是以研究和开耙发为中心，那般么产品发展战盎略是可行的。白产品发展需要扮在研究和开发敖上投入巨资，哎要分析和理解八特别群体的需捌求变化。产品半发展战略的优班势就是它建立隘在现存的成功澳和能力基础之把上。但是，产奥品发展的成本背很高，并需要爸发展和获得新罢的能力。当产肮品的生命周期坝非常短或者顾案客经常变化时艾，产品发展战坝略就很实用。疤产品发展战略办要求企业对顾班客需求变化要霸有迅速的了解敖，同时企业在吧研究和开发上八有独到的能力百。该战略对维班持

49、产品差异化跋和市场占有率懊非常重要。哎市场发展战稗略。如果企业啊现有的产品具傲有一定的竞争邦能力，同时，爸当前市场已趋蔼饱和的前提下耙，可以考虑使耙用市场发展战疤略。市场发展扳战略就是使现耙有的产品进入伴新市场，使产摆品承担新的使稗命，以此作为罢企业成长的方昂向。矮产品增值战颁略。当产业中罢的大型企业在拌每一个市场区绊域都有产品，扒并且短兵相接坝地争取顾客，澳企业就要考虑阿产品增值战略白。产品增值战坝略指企业以新八产品斑进入新市场，俺即企业进入一岸个新的经营领伴域。这一战略肮可以分解为垂肮直一体化和水邦平一体化。碍多角化战略艾。企业在发展邦的成熟阶段，癌可以按自身所班涉及业务之间半的关系进行多

50、案角化战略，即氨生产或经营两邦种以上的经济澳作用基本不同挨的产品以分散板投资风险，取奥得范围经济效碍应。中小企业疤在使用该战略邦的时候，要注芭意对市场进行胺充分的调研；疤否则，面对一爸个新领域，风半险非常大。同百时，企业还应百注意，由于多唉角化战略的使凹用，使自身管笆理跨度加大。懊因此，如何保把持管理效率，佰需要认真思考碍。盎多角化有两种把，相关多角化拌是指要进入与瓣现存事业在创颁造活动上相互肮有关的事业，坝非相关是进入肮一个全新的事隘业领域。相关罢多角化与非相颁关性多角化的傲主要区别在于邦，相关性多角敖化与现有事业碍进行资源共享巴、整合及能力拔的移转；相对皑而言，在没有按相关性的事业百中，价

51、值链没叭有共性，因此盎，非相关事业疤也就无法进行鞍资源的共享及柏能力的转移，搬只能通过购并斑及重整策略来扒创造价值。所搬以，相关多角半化比非相关事罢业具有更多的邦方式来创造价败值，因此，相艾关多角化被认绊为是比较理想跋的策略。另外哀，相关多角化吧风险较小，因氨为公司的高层拔管理人在进入稗这些事业领域板时，或多或少熬都具备些基本昂知识。也许正把是处于这种考板虑，大多数实巴行多角化的公盎司都偏好相关稗多角化。败多角化战略的绊实施常常面临拔着一些陷阱。瓣当企业原有的蔼竞争优势不能拌有效地转移到奥新的目标产业按中去时，常常暗面临较大的风搬险。竞争优势板是企业获取成氨功的核心基础熬，企业从事多稗角化经营

52、进入癌其他产业就面爸对该产业中已柏具备相当于优啊势企业争夺市瓣场，如果自己胺原有的竞争优拜势不适宜在该绊产业发展，风叭险就非常大。颁企业要首先判笆断现有的竞争稗优势能否延伸背并扩展至目标矮产业。在企业敖考虑相关多角碍化与非相关多耙角化时，需要懊考虑这二者各八自不同的风险半。总起来说，癌采取相关多角凹化战略的企业哎投资收益率较熬高，风险较小挨，并可以充分拜进行企业内部懊的资源配置以隘获取较好的效佰果。多角化战八略是一把双刃肮剑，它既有东敖边不亮西边亮氨的减少风险的昂效果，也面临蔼较大的经营风挨险和财务风险班。翱五、衰退阶段背的竞争战略俺任何产业最终袄都会进入衰退爸阶段，在此阶埃段中整体市场扳的规

53、模开始萎艾缩，利润减少奥，产品种类减稗少，竞争对手挨减少。产业竞芭争的本质是从般所经营的业务懊中收回尽可能昂多的现金流，邦从而使自己最柏终放弃营业。霸衰退产业的竞百争将取决于如鞍下因素：盎需求递减的跋程度、速度与盎方式。拌退出障碍的班高低与退出成巴本的大小。摆竞争抗争的蔼程度。稗衰退产业的主奥要问题是需求熬下降所导致的瓣企业生产过剩捌，并导致企业矮开始削减价格绊和产业的价格挨大战。退出障肮碍对竞争状况败将起到一个非拌常关键的影响拜并扮演重要角俺色，退出障碍八越高，企业降胺低产能越困难跋，激烈的价格霸战越难以控制皑。哀有四个主要战唉略企业可用以胺处理产业的衰搬退并参与衰退捌阶段的竞争：艾领导战略

54、。绊在衰退产业，霸领导战略是以颁获得退出产业皑所遗留下来的懊市场占有率来坝追求成长。领佰导战略的条件哀是：第一，企按业拥有显著的霸优势，允许在巴衰退产业中获吧取市场占有率隘。第二，衰退暗产业中的衰退斑速度和竞争激安烈程度都缓和岸。企业达成领跋导地位，可能佰采取的战术包拌括侵略性的订耙价和营销以增挨加市场占有率奥，购并现有的懊竞争者以整合佰此产业，以及鞍提高竞争者的暗风险。翱利基战略。昂利基战略是指傲集中在产业中蔼的小区间上。颁当这种需求是敖稳定或者是衰班退的速度比整斑个产业衰退的皑速度慢，或当凹企业相对于这巴些残留强烈需埃求的利基还有澳独特的优势时肮，实行利基战澳略就很有意义埃。挨收割战略。昂

55、收割战略是指凹企业为了控制办成本和提高现袄金流量而减少案在某一特定部拜门或方向上的摆投资，也就是哀说，企业努力伴使得自身的现按金流达到尽可鞍能的完善。企搬业将由此获得案的现金流用于肮满足企业新的板或更具希望的扒部门的现金需哀要。企业通常拜在发现销售或拔市场份额比预霸想的下降的时败才考虑该战略耙的实施，而敖且希望损失的邦收益由降低了埃的成本来弥补隘。当企业想要伴脱离一个衰退岸的产业，在脱按离过程中将现癌金流量合适化艾，则收割战略暗是最佳的选择板。奥撤资战略。柏撤资战略是指肮企业尽早将其阿事业卖掉，可埃以使其净投资霸回收率最大。版当企业仅有很碍少的优势，而疤且当衰退产业艾中的竞争可能氨会很剧烈时，

56、伴这个战略是相哎当恰当的。最挨佳的选择也许皑是将公司出售啊给产业中追求八领导战略的企霸业。撤资战略稗的缺点是，它跋的成功与否全俺依赖企业是否艾有能力在衰退凹变得严峻之前摆觉察出产业的氨衰退，并在公挨司的资产仍被奥其他企业认定蔼为有价值时将笆它卖掉。在某稗些情况，在衰拌退之前或在成颁熟阶段中就放叭弃营业可能是把一种合乎需要俺的选择。按第四节不同岸产业地位的竞绊争战略碍一、不同产业稗位次的企业需皑要不同的竞争拔战略柏企业在市场耙中竞争的位次疤有多种分类方埃法。一般来说哀，根据企业在翱目标市场上所暗起的领导、挑唉战、跟随或拾翱遗补缺的作用胺，将企业分为颁市场领先者、癌市场挑战者、拜市场跟随者和般市场

57、补缺者四蔼种类型。不同耙企业在产业中伴的位次不同，奥而不同的位次板意味需要不同搬的竞争战略。跋每个企业都要白依据自己的资懊源和环境，以按及在目标市场败中的位次，来背确定自己的竞氨争战略。同一百企业的不同业埃务单元会有不鞍同要求，不可耙强求一律。因绊此，企业应当傲先确定自己各阿产业单元在目扮标市场上的竞伴争位次，结合霸自己的资源和瓣能力，选择适俺当的战略和政懊策。如果在实唉际竞争中忽视疤了自己的位次昂，采取与自己岸的位次不相称摆的对策，就会坝给产业界造成懊混乱，而且最鞍后也达不到目阿标。位次战略稗的目标就是要按排除徒劳的竞熬争，创造出最按适当和有效的败竞争关系。企霸业要在整个产跋业内搞清楚自疤己

58、现在是在一鞍个什么位置，办就需要估算竞昂争者的相对位搬置。我们从产昂业竞争的角度把将产业基本划柏分为市场领先八区间、市场挑跋战区间、市场败跟随区间和市鞍场补缺区间。埃不同的区间有艾不同的战略傲选择。叭日本汽车产业扮的竞争很清楚懊地说明了这一邦点。在日本的昂汽车产业，有败丰田、日产、哎三菱、东洋、佰本田、铃木、胺大发等公司，敖因而竞争密度坝很高。埃第一位的丰班田对其他汽车隘制造企业，在八产品品种、销碍售区域、销售颁渠道等方面，斑都实行宽容政岸策，以便谋求袄整个市场的稳碍定和扩大。丰挨田稳定市场的袄主要手段是与霸处于第二位的扳日产公司保持笆差距。丰田对阿第三位的三菱岸、东洋公司的搬态度是，在产背品

59、系列上采取癌相容政策，以败丰田为中心稳懊定市场，以牵熬制第二位的日安产公司。对第盎四位的本田公颁司，丰田则明搬确地采取产品版差别化和市场板差别化的战略爸，这是不必更靶新产品就可以捌对付本田公司半产品生产台数背不足的办法。班为此，丰田采白取了预先掌握百周期性市场需拌要的独特战略搬。对第五位的芭大发公司，丰办田则采取促进班联盟的战略，敖让其承担对丰癌田轻便车、女肮性专用车、电暗动汽车等产品挨的装饰进行特斑殊加工的任务阿，以大发公司啊来补充丰田的搬产品系列。同巴时还把它作为暗一个能迅速、办灵活地适应新坝市场变化的尖般兵来使用。凹第二位的日绊产公司的战略隘是与第一位的柏丰田公司休战坝，不首先实行背价格

60、竞争政策芭，比丰田公司般更注意加强产哎品力量和技术伴力量，更早地败预先掌握环境哀变化，并在节伴省能源的技术鞍革新和海外业邦务等方面，抢艾在丰田公司的艾前面，以便在矮新技术的市场绊中争取第一名稗，然后再慢慢啊地向原有领域霸渗透。袄处于第三位巴的三菱公司，埃基本上都是采班取和第一位企柏业不发生矛盾绊的战略，他们哀集中力量把大靶众市场当作目案标，细致地抓懊准顾客需要，奥短期更新产品巴。捌居于第四位捌的本田公司的颁战略，是努力翱成为第五位以板下企业的领导矮者，通过扩大颁联盟，来牵制安高位次的企业癌和致力于产业皑的稳定。巴第五位的铃颁木、大发、日八野、富士通等敖公司的战略，芭是避免被高位昂次企业敌视，唉