《财务经理角色转变：从独立贡献者到带领他人做贡献》课程笔记

1、财务经理角色转变：从独立贡献者到带领他人做贡献听课笔记关键词：领导力、角色转变、财务经理课前说明：本课源于经典课程领导力沙盘 ，因课程反映较好，而财务经理的领导角色也同样适用这个范畴，故当做一个专题来讲，帮助提升财务经理的领导能力。一、新任经理张大壮的问题张大壮新近被提升为管理会计部门经理，下属 5 人，工作包括管理预算、成本、资金、税务等工作。虽然大壮比以前更努力工作了，但领导对他的工作绩效不满意，同事关系也变得微妙了，感觉高处不胜寒。大壮遇到了什么问题？二、 管理者角色转变个人经历： 2000 年被提升为财务部经理。在安排工作时，做详细分工，详细交代细节，把自己的经验传达给相关人员，希望不

2、要出差错，甚至把成本计算公式告诉下属去做，很辛苦。但领导的评价是勉强维持；有些员工在离职， 甚至和员工发生冲突。 在与离职员工面谈时， 她说，你人很好，但你并不是经理，而是幼儿园的老师，不敢放手也不敢放权。痛定思痛，认为犯的错误就是没有及时转变角色。人生有跟多角色，在家庭中，你会从做儿女成长到做父母亲； 工作中， 你逐步经历了职业学徒、 职业独立贡献者 （管 自己）、通过他人做贡献（管他人）、组织的领导者。其中， 从职业独立贡献者到通过他人做贡献是一个较大的转变，他 们的工作内容有较大的差异。角色的转变，要求你是什么角 色，就要做什么事。不要角色改变了，却还做着以前角色的 工作。很多经理都是从

3、半路由家当领导，学校没有教当领导 的课，都是因为工作做得好才升任经理的。管团队和管自己 是完全不一样的。案例：曾经有学员抱怨，在单位做预算工 作，工作难以推动，得不到领导的认可。分析他是用管事的 逻辑在管人，不是推不动工作而是推不动人。作为管理者， 不仅要做短期工作还要做长期规划，不能只管眼前的绩效。职业经理人角色定位系统， 将时间和人、事进行不同的结合, 分别形成了管理者几个象限的工作：人和短期阶段的结合形 成团队士气、人和长期阶段结合形成团队能力、事和短期阶 段结合形成结果、事和长期阶段结合形成系统。四个象限全 部都管吗？如果平均发力，形成的力量是不均衡的。而领导 要动态平衡，要同时关注四

4、个要素，但不能平均发力。如奥 员工想学习，公司又有新的工作安排下来， 从四象限角度看, 可以在年中时间安排员工去学习，如果绩效因此降低，可以 暂时不考虑了，因为士气和能力是长期的； 到年底要冲绩效, 则可以重点抓绩效将士气、 能力暂时放下。要关注因果关系, 能力和士气是决定结果和系统的。结果和绩效很重要，需要 关注，但不是亲力亲为去做，而要激励员工去做。从知道到做到，有一个鸿沟，需要去跨越的。三、案例分析情景1：某天，大壮有6 件事要做，康总临时又安排成本控制评价会，这天还是女朋友的生日。怎么安排合适？情景2：小双和大壮的对话；安排小双做成本管理汇报工作被拒绝。情景 3：小王找大壮想谈心，大壮

5、要开会顾不上了。 。 。 ；晚上准备加班，女朋友来电话责备。 。 。大壮到底应该怎么安排工作呢？分析： 管理者 A 关于情景 1 的看法： 评价汇报呈现是康总派下来的任务，必须做好。参加绩效考核的培训也是躲不掉；苏珊是老员工，能力比自己强，必须要求让她做预算草案；张新搞不定银行关系，自己必须支持；如果实在没时间，和女朋友的约会可以推一推。另找一个自己不忙的时间补上；为了下次不被动，计划时多留出一点时间，以防计划被再次打乱。评论：不好，因为这让自己疲于奔命，忽略了自己的感情生活， 也忽略了员工的心理需求， 预留时间也不太可能。这样的绩效是不会好的。管理者 B 的方法：用时间管理的四个象限分析，对

6、自己所要结果影响最大的事情，自己必须亲自过问和完成；和女朋友吃饭是十分重要的。总是因为工作忙而忽略了女朋友的感受， 感情迟早会出问题的； 对员工没有能力做到的重要工作，自己应该亲自过问以保证结果；但对员工只是因为不愿意做而不做的事情，绝不能就自己接过来做。评论：貌似比前一个科学些，但很职业化吗？真的解决问题吗？实际上从领导者管理角度来看，分四象限是对的，但他没有区分出领导和员工的工作，都放一起去做了。应该是先区分哪些是员工的工作哪些是领导的工作，然后各自完成该做的工作。领导者要激励员工，在员工做不到的地方可以分担，但分担的目的不是解决问题，而是培养他处理问题的能力。管理者 C 的方法：其实只有

7、参加培训、和下属谈话、陪女朋友吃饭这三件事是必须亲自做的。其他事情，能辅导和激励员工做的，就尽量让员工去做。员工一个人的能力不足以做好的事，就让他们相互支持去做好。允许在过程中出错。重要的业务，可以让员工先出个做事的方案再去做，或者事先辅导一下员工。评论：十全十美的完成各项工作本身就是不太可能的， 要有所侧重。 部门要的结果不是领导者个人做的，而是团队做的，领导者就是要激励员工一起去做，才能形成一个良性循环。很多经理不敢放权，可以在工作中练习逐步的放权。如让员工去找几家酒店，领导来确定用哪家酒店初步放权；员工按领导要求去确定一家酒店进一步放权；让员工找一家酒店，定好菜，客人8 点到，最终放权。

8、四、角色转变的三个问题为什么很多人在犯类似错误呢？在从独立贡献者到带领他人做贡献的角色转变中，要注意3 个方面：工作价值观：人们认同的重点，影响其努力方向价值观不同，对重点的关注不一样，要关注团队士气、团队能力，才能带来绩效。时间管理：新的时间框架决定工作方式公司最重要的资源是老板的时间，要将精力放在最重要的事情上，要合理搭配时间。技能：转变角色需要掌握新的技能怎么激励他人？通过聊天？或是辅导？激励还包括做人方面的技能。初任财务经理人，易于过于看重事忽略了人，这需要突破。五、你还想成为他们吗？钢铁侠、蜘蛛侠、奥特曼。 。 。 。 。 。他们是独立贡献者，依靠的是个人能力。而你是管理者，是英雄的

9、引导者，不要像他们一样去工作！六、色转变的 4 个障碍：惯性：刘国梁成为教练后，在教练过程中，他球打得再好也不能去打球了。经理人不能按以前的方式方法去做工作， 要克服过去工作惯性。 个性： 吴士宏，从成绩斐然的销售员成为微软中华区副总裁，感受当领导前后的不同：原先特别喜欢在别人面前表现自己，但后来发现这样不行，管理者就是要做幕后工作者。 “当你真正成为职业经理人的时候，你就失去了个性” ！认知：对管理者角色的认知不一样，你的工作指导思路就会有问题。技能：学习管理技能。如某人去驾校学车，教练告诉“手动动” ，动手转了转方向盘，却被教练训斥。教练的指令有歧义，不能让学员清楚地知道要做什么，这个教练只是技术熟练的司机，他不能将操作技能用学员能理解的语言去指导。七、中层管理者的重要性中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。财务经理人是重要的中层管理者，需要不断学习，尽快学会作一名带领他人做贡献的管理者。小故