精益生产培训与六西格玛培训的争论

1、精益生产培训与六西格玛培训的争辩精益与六西格玛的争辩，并不是一个新的话题。自从20世纪80年月，制造型企 业引进精益，运用丰田模式管理生产系统，削减铺张以后，很多企业放弃了质量 改进方法转而钟情于精益，并形成箴言：精益更加简洁，实施更快，无需太多培 训，就能使很多员工参与到其中。现实状况也确实如此，大多数企业所实施的精 益生产工程往往效果更好 实施更简洁和见效更快。其实，具有这些优点是由于 这些工程是针对那些适合于精益解决的问题的。究竟采纳精益还是精益六西格 玛，要取决于企业所面临问题的类型。美国朱兰争辩院院长戴弗曾经建议，假如只考虑加快过程速度和缩短交货时间， 可以很简洁地应用精益快速改进方

2、案解决过程中的制约问题。假如要让设施维护 得更好，那就应当采纳以关注维持设施正常运行为核心的全面生产性维护(TPM)。 而对服务型公司，没有实体货物，没有设施，业务比拟单一，就别采纳那些不必 要的工具。假如要解决的是这样的问题：当解决方案不正确或不准时就会存在高风险，例如 削减库存，降低劳动力本钱或解决顾客埋怨，采纳精益的方法可能就不是一种正 确的决策。六西格玛，或是现在更被关注的精益六西格玛，是当今最受欢迎的用于解决比拟 困难问题的持续改进技术。六西格玛技术得以普及，源于六西格玛黑带熟识到他 们的顾客所要求的很多关键质量特性(CTQ),不但是要解决其中的缺陷，还关 系到过程加速和削减铺张，在

3、大多数状况下，这些其实就是顾客的需求，对于很 多服务型公司更是如此。因此，黑带们开头在六西格玛工程中应用一些精益工具 来代替，六西格玛工程中精益工具的广泛使用形成了精益六西格玛，精益六西格 玛用于解决那些同时要削减缺陷和加快速度的问题。这种把精益和六西格玛质量 两个阵营合并成为一个系统的想法，就形成了现在的精益六西格玛，西格玛精益、 精益六西格玛设计等系统。很多管理者在没有完全了解精益与六西格玛两种方法的相像性和差异时，会觉得 很难取舍，很多时候，由于内部主管部门缺乏相关的学问，好的方法被放弃了， 或者没有被正确使用来关心解决公司的问题。精益立足于拉动式的准时化出产，消退的是在公司出产活动中发

4、生的在工在库的 铺张，精益思想寻求的是用最正确的资源配置来最快的满意顾客的需求。六西格玛 法是一种得到科学优化的解决疑问的思想流程，在没有界定疑问的中间之前，防 止盲目行动，犹如现代办理中的戴明循环一样，六西格玛所提倡的DMAIC成为公 司解决中间疑问的思想武器，公司使用六西格玛既能够解决直接出产部门的疑 问，也能够解决研发 出售以及选购等间接出产部门的疑问，精益出产是公司运 用六西格玛法消退公司出产中铺张的一件利器。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简洁相加，而是二者的相互补充 有机 结合。它们的共同点，如追求完善 持续改进 基于流程的管理 以顾客价值为 动身点，为二者的结合供应了基础；两

5、种模式关注的对象，即消退铺张与掌握变 异，也是互补而非对立的。（信息来源：来自网络投稿，本文目的在于共享观点，如有侵权，请联系删除！） 那么问题来了，企业究竟是该推行精益生产还是六西格玛管理呢?近日看到一位顾问对此进行了争辩，在此共享给大家。多年前在一家企业做精益改善周活动，期间客户有意无意屡次提及精益与六西格 玛（由于此前有一家六西格玛公司为他们供应了一个月的询问活动），并就精益 与六西格玛究竟哪个管用，哪个更好与我绽开争辩。其实这已经不是第一家客户 与我谈论精益与六西格玛的话题了，很多客户在工程推动中，都会有意无意提起 这样的话题。虽然这个话题在网络上的争辩篇章不计其数，但客户就想从顾问的

6、 身上得到答案。关于精益与六西格玛，本人历经两个精益六西格玛工程，从生疏T熟识，从熟识 T厌烦，从厌烦再学习，颇为感受。6年前我询问刚入行时，学的是6sigma的询问套路：DMAIC （定义、测量、分析、 改进 掌握），当时按此询问套路，每个阶段设置一个月的周期，每个周期进行 一次节点的发表，每个节点发表经过顾问及客户双方确认后进入下一阶段。当时 跟着高级工程经理做过几个工程，有胜利的，也有失败的。但但凡失败的工程， 客户在最初一个月中都有相同的一句话“都一个月了，怎么还在收集数据呢？” 言语中，客户工程组成员都快认为精益就是舍命收集数据。后来独立操作工程时, 就始终在检讨与反思，慢慢地抛弃了

7、 DMAIC （定义测量、分析、改进、掌握） 繁杂的数据收集及改善工具套路，转而从精益原那么与体系动身，主抓模块询问与 快赢机会改善。短、平、快的精益询问效果立竿见影，客户的埋怨声也少了很多。 当时确实认为精益比六西格玛管用，精益比六西格玛更好。4年前参与一个家电企业的六西格玛询问时，转变了我对六西格玛的看法；客户方上至老总，下至基层的班组长对六西格玛学问的把握，问题的剖析，对六西格 玛绿带培训的狂热，自觉报名担当工程组组长（15个工程组有10个组长均是自 觉报名担当，还有局部人跨部门担当工程组长），让我感到从未有的惊诧。也促 使我回过头来重新打量六西格玛的询问模式。不管是精益还是6西格玛，要

8、想在企业中实施胜利，首要的因素是上层领导的支 持与决心。脱离这个层面来谈任何工具也好 生产方式也好，都是流于形式的。 上述那家家电企业，能给人一种惊诧感，主要是集团领导的重视，领导们也始终 强调只要根据DMAIC的思路进行刨根究底，就能到达预定的目标。领导认可这个 思路，那一切就不言而喻。同样对于精益来讲，领导不认可精益的原那么与方法， 说再多也是枉然。故精益与六西格玛在企业中能否实施下去，以及哪个更适合， 首要的还是要看高层领导的认可程度与支持力度。通过以上的简洁阐述,大家可能会认为既然分不出优劣,为啥在在现实中,给人 的感觉似乎就是精益比六西格玛管用。关于这个问题,个人的总结就是:要区分

9、我们处在什么样的行业。不管是沿海还是内地，多数的企业还是处于原生态至粗放式管理阶段，假如我们 处在这样的企业中，精益比六西格玛有用。以前常常有六西格玛询问的同事说：“在粗放式的离散型企业中，我们常常拿着大炮打蚊子，注定是花费大，成效少。” 认真探究就会挖掘出问题的真因：六西格玛来源于品质管理，DMAIC （定义测 量 分析 改进 掌握）遵循着严格的规律思路。以前做六西格玛工程时，我们 从定义Y开头，就需要不断的进行数据收集与分析，而且需要收集到肯定的样本 数据后才会让分析变得有效。当一个阶段完成后会进入到下一个阶段，但每个阶 段的均是有规律联系的，假如前面的数据存在问题，就无法进行到下一个阶段

10、， 辅导均是以工程组提供的数据进行的。然而本人经受的工程，企业连基本的数据体系都未建立，就算有些企业建立了数 据体系，但是数据的真实性却难以保证，这就注定了前期需要花费很长的时间来 建立这些数据体系并保证数据系统的真实性，但是数据体系的建立也并非一日之 功，其结果注定我们做六西格玛工程时至少要经受5个月的漫长道路（而且是一 切方案均在顾问的掌控中）。而在这漫长的道路上，工程组受到工程时间的限制, 领导的急躁及顾问老师的不停跟催，局部工程组随之变样，有时为了迎合顾问老 师只注意数据的状况，开头编造数据，后续的结果就与询问的本意偏离了。于是到后来就消失很多人开头厌恶六西格玛，甚至厌烦询问。六西格玛没有到达 预定的结果，个人认为与六西格玛本身并没有多大的关系，问题的关键是企业在 粗放式管