万科房地产公司绩效考核指标库

1、,岗位名称：,副总经理（通用指标）,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,销售收入完成率,（实际销售收入/当期计划销售收入）100,财务报表,半年/年,净资产收益率,达到目标净资产收益率得100分，每超出1个点加X分，每减少1个点扣除Y分,财务报表,年,房地产新开工面积,房地产新竣工面积计划达成率100；该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成率低于50，该项指标得分为0,统计报表,半年/年,房地产投资完成率,房地产投资计划达成率100；该项指标得分最高为120分，房地产投资计划达成率低于50，该项指标得分为0，（具体数值可调）,统计报表,半年

2、/年,利润完成率,（实际完成利润/当期利润目标）100,财务报表,年,GS,客户,KPI,客户满意度,以调查结果为准,客户满意度调查,年,部门间总体满意度,下属部门相应考核期内该项指标的平均值,人力资源部,半年/年,GS,内部运营,KPI,计划管理,下属部门考核期内该项指标的平均值,投资运营部,半年/年,GS,学习成长,KPI,GS,绩效考核工作质量,下属部门考核期内该项指标的平均值,人力资源部,半年/年,注：1、KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程；, 2、副总各自的其他考核指标可参照下属部门的指标库以及总经理布置其他任务。,部门名称：规划

3、配套部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,限额设计达成率,（施工图预算-估算成本）/估算成本,满分100分，X%以内100分，X%限额设计达成率Z%为0分,造价管理部,年,设计变更费用控制,100计划变更计划费用/（变更实际费用1.25),造价管理部,年,目标限额设计达标,100目标限额值/（施工图预算1.25),勘察设计费用控制,100费用预算/（实际发生费用1.25

4、),造价管理部,年,本部门行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,报批报建成本节约,能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司缩减成本或创造效益，主观评价，百分制,上级领导,年,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满

5、意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,产品设计的顾客满意度,顾客对产品设计的满意度（如户型、小区配套、材料选用、使用功能的合理性、外观效果等）,根据客户满意度调查结果，换算成百分制,客户满意度调查/开盘、销售期间调查,年,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100,投资运营部,季度,设计资料完整性,完整的资料份数/应归档资料100,上级领导,年,设计进度延迟率,延迟天数/计划工期100%,考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每延迟*%，扣除

6、10分，每减少*%，增加10分，满分120,上级领导,年/季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,报批报建工作按时完成情况,各种证照办理和验收合格证办理的及时性（根据实际情况分成多项指标）,提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分，可以得负分,上级领导,季度,设计质量,有无漏项、各专业图纸是否相符等进行定性评价,满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏项次数超过目标值后，每次扣5分,上级领导,季度,方案、施工图与策划方案的一致性,与前期策划相符程度,五分制打分

7、，计算时转换成百分制,投资发展部,年,设计评审组织工作质量,考核评审的组织工作效果，降低潜在风险,出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审表时，扣10分,上级领导,季度,某重点任务完成效果,不易量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（

8、注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,必考项,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,必考项,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内

9、完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,必考项,产品研发,（举例说明）每半年进行一次设计研讨总结会，形成全面、完整的设计研究成果报告，指导今后的产品设计；2次,5分：提前完成任务且设计研究成果报告超出2次；4分：按时完成任务，且设计研究成果报告超出2次；3分：按时完成任务，且设计研究成果报告达到2次；2分：未按时完成任务,且设计研究成果报告不足2次,上级领导,年,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/

10、综合办公室,季度,必考项,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,必考项,部门名称：工程技术部-天顶 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,工程变更成本增加率,因为工程变更（非图纸原因）引起的成本增加占预算的百分百比,增加率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时

11、，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,造价管理部,年/项目周期,本部门行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果

12、，换算成百分制,人力资源部,季度,投诉回复及时率,及时回复的投诉/投诉总数,（及时回复的投诉/投诉总数）100,营销管理部,年/季度,客户满意度,客户对产品质量和维修服务的满意程度,根据客户满意度调查结果，百分制,营销管理部,年,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100,投资运营部,季度,房地产新竣工面积,所有下属房地产项目竣工面积完成情况,该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率100；该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成率低于50，该项指标得分为0,投资运营部,年/季度,采购质量事故次数,连续两

13、次同类材料退货/因质量问题造成工期延误视为事故,满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分,项目部,季度,工程进度满足率,当期材料与设备不能及时按各项目工程进度进场的次数,满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分,项目部,季度,质量投诉事件发生率,产品质量监管效果,当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中包含二次投诉数）100,营销管理部,年,定期工程检查执行情况,对工程项目质量进行过程监控,考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量100,上级领导,季度,质量事故发生次数,一般质量事故：经济损失在5千5万元之间，影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量

14、缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万10万元之间，严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失在10万元之上，造成工程倒塌或报废；,无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分；每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量事故，本季度考核得0分，可以为负分,上级领导,季度,安全事故发生次数, 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤三人以上（含三人）,无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分，可以为负分,上级领导,季度,工程外部验收通过次数,工程质量

15、,一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分，3次以上验收通过得0分,工程管理部,年,项目运作效率,（项目运作计划周期项目实际运作周期）/项目运作计划周期*100%,按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值,工程管理部,年,技术支持效果,对公司项目投资决策的技术支持程度/项目部技术支持,提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技术支持的程度，主观评价，百分制,上级领导,年,部门档案文书管理质量,部门内部档案文书管理的安全性、完善性,该项指标满分100分；发生一次文

16、件遗失现象扣10分；发生一次泄密事件，该项指标得分为零,上级领导,年/季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,材料使用计划,考核材料需求计划送报的及时性、计划性、准确性,需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分，报送及时但不准确40分，主观评价,工程管理部,季度,项目资料管理完整性,各类工程项目资料的完整性和完好性,每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分,工程管理部,季度,某重点任务完成效果,不易量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率

17、,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出

18、一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的

19、扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：工程技术部-天顶 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,工程变更成本增加率,因为工程变更（非图纸原因）引起的成本增加占预算的百分百比,增加率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；增加率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,造价管理部,年/项目周期,本部门行政费用控制率,（

20、实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,投诉回复及时率,及时回复的投诉/投诉总数,（及时回复的投诉/投诉总数）100,营销管理部,年/季度,客户满意度

21、,客户对产品质量和维修服务的满意程度,根据客户满意度调查结果，百分制,营销管理部,年,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100,投资运营部,季度,房地产新竣工面积,所有下属房地产项目竣工面积完成情况,该项指标得分为：房地产新竣工面积计划达成率100；该项指标得分最高为120分，房地产新竣工面积计划达成率低于50，该项指标得分为0,投资运营部,年/季度,采购质量事故次数,连续两次同类材料退货/因质量问题造成工期延误视为事故,满分100，每出现一次扣20分，各项目累计，可以为负分,项目部,季度,工程进度满足率,当期材料与

22、设备不能及时按各项目工程进度进场的次数,满分100，每延迟一天扣10分，各项目累计，可以为负分,项目部,季度,质量投诉事件发生率,产品质量监管效果,当期发生的质量投诉总数/开发总户数（质量投诉总数中包含二次投诉数）100,营销管理部,年,定期工程检查执行情况,对工程项目质量进行过程监控,考核期内及时检查项目的数量/公司在建项目的数量100,上级领导,季度,质量事故发生次数,一般质量事故：经济损失在5千5万元之间，影响使用功能和工程结构安全，造成永久质量缺陷；严重质量事故： 经济损失在5万10万元之间，严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患；重大质量事故：经济损失在10万元之上，造成工

23、程倒塌或报废；,无质量事故，得100分，每发生一次一般质量事故， 扣20分；每发生一次严重质量事故，本项记0分；每发生一次重大质量事故，本季度考核得0分，可以为负分,上级领导,季度,安全事故发生次数, 严重安全事故： 死亡或重伤两人以下（含两人）；重大安全事故： 死亡或重伤三人以上（含三人）,无安全事故，得100分；每发生一次严重安全事故，本项扣50分；每发生一次重大安全事故，本季度考核得0分，可以为负分,上级领导,季度,工程外部验收通过次数,工程质量,一次通过得5分；2次验收通过得3分；3次验收通过得1分，3次以上验收通过得0分,工程管理部,年,项目运作效率,（项目运作计划周期项目实际运作周

24、期）/项目运作计划周期*100%,按时完成为80分，运作周期每减少*%，增加10分，上限120分，运作周期每增加*%，扣除10分，可为负值,工程管理部,年,技术支持效果,对公司项目投资决策的技术支持程度/项目部技术支持,提出技术方案的科学性、前瞻性、客观性、经济性；技术方案创造的经济价值分析/施工过程中的技术变更的技术支持的程度，主观评价，百分制,上级领导,年,部门档案文书管理质量,部门内部档案文书管理的安全性、完善性,该项指标满分100分；发生一次文件遗失现象扣10分；发生一次泄密事件，该项指标得分为零,上级领导,年/季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化

25、指标,上级领导,季度,GS,材料使用计划,考核材料需求计划送报的及时性、计划性、准确性,需求报送及时准确100分，报送的计划准确但不及时60分，报送及时但不准确40分，主观评价,工程管理部,季度,项目资料管理完整性,各类工程项目资料的完整性和完好性,每检查出丢失一份资料扣除10分，保管无条理扣20分,工程管理部,季度,某重点任务完成效果,不易量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分

26、；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,

27、该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：造价管理部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过

28、程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,工程预决算偏差率,|决算值预算值|/预算值100%，,满分100分，X%以内100分，X%偏差率Z%为0分,报表,年,审核准确度,发生审核差错的签证数/总签证数100%,满分100分，X%以内100分，X%准确度Z%为0分,报表,年/季度,本部门行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加

29、5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,工程预决算工作及时性,考核预决算工作及时性，提高工作效率,小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80分，每拖延一天在80分基础上扣5分,上级领导,季度,工程变更分析工作的效果,工程变更的经济分析符合规定/科学合理,符合公司利益,通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5分；因本部门原因造成重大损失得0分,上级领导,年/季度,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度

30、,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100,投资运营部,季度,变更、签证审核及时率,考核期内在*天内（每一份从收到之日起计算）及时办理的签证数/总签证数100%,当期及时完成签证数/当期总签证数100,部门统计报表,年/季度,预结算交付平均时间,对每次预结算进行统计，定期总结以提高工作效率,满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5分，最高120分，每增加*天扣除5分,部门统计报表,年/季度,

31、某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,某重点任务完成效果,不易客观量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培

32、训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每

33、季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：造价管理部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,工程预决算偏差率,|决算值预算值|/预算值100

34、%，,满分100分，X%以内100分，X%偏差率Z%为0分,报表,年,审核准确度,发生审核差错的签证数/总签证数100%,满分100分，X%以内100分，X%准确度Z%为0分,报表,年/季度,本部门行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,工程预决算工作及时性,考核预决算工作及时性，提高工作效率,小于规定期限完成为100分，目标期限范围内完成为80分，每拖延一天在80分基础上扣5分,上级领导,

35、季度,工程变更分析工作的效果,工程变更的经济分析符合规定/科学合理,符合公司利益,通过对工程变更进行分析能够提出重要的意见得满分100；无差错，但未在规定期限内完成，每拖延一天扣5分；因本部门原因造成重大损失得0分,上级领导,年/季度,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计

36、划完成量)100,投资运营部,季度,变更、签证审核及时率,考核期内在*天内（每一份从收到之日起计算）及时办理的签证数/总签证数100%,当期及时完成签证数/当期总签证数100,部门统计报表,年/季度,预结算交付平均时间,对每次预结算进行统计，定期总结以提高工作效率,满分100分，考核期内平均交付时间每减少*天，增加5分，最高120分，每增加*天扣除5分,部门统计报表,年/季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,某重点任务完成效果,不易客观量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部

37、门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况

38、扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公

39、司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：开发配套部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,市政配套设计费用控制,100费用预算/（实际发生费用1.25),造价管理部,年,本部门行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加

40、5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,GS,报批报建成本节约,能否主动利用各种外部机会（政府法律法规的变更、突发事件等）、社会资源（个人资源、公司资源）为公司缩减成本或创造效益，主观评价，百分制,上级领导,年,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,GS,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成

41、量)100,投资运营部,季度,市政配套设计资料完整性,完整的资料份数/应归档资料100,上级领导,年,市政配套设计进度延迟率,延迟天数/计划工期100%,考核基准为100分，如期完成（既延迟率为0）100分，每延迟*%，扣除10分，每减少*%，增加10分，满分120,上级领导,年/季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,报批报建工作按时完成情况,各种证照办理和验收合格证办理的及时性（根据实际情况分成多项指标）,提前完成5分，按期完成4分，每延后3个工作日扣1分，可以得负分,上级领导,季度,市政配套设计质量,有无漏项、各专业图纸是否相

42、符等进行定性评价,满分100，各类设计方案间的衔接出现1次问题，扣20分，造成重大后果时，该指标得分为0分；图纸中出现错漏项次数超过目标值后，每次扣5分,上级领导,季度,设计评审组织工作质量,考核评审的组织工作效果，降低潜在风险,出现1次没有组织设计评审时扣50分；不能及时召开评审会时，逾期1天扣10分；出现1次因自身原因导致必要部门未能到会时，扣10分；出现1次不按要求填写设计评审表时，扣10分,上级领导,季度,某重点任务完成效果,不易量化，需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部

43、门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年度,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限

44、，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：营销

45、管理部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100分,财务报表,年,土地储备计划完成比率,当期土地储备量/计划储备量100%,当期土地储备量/计划储备量100,财务报表,年,营销管理部行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120

46、分,财务报表/年度计划,年,营销费用控制率,策划费用、广告制作和媒体宣传费用控制率,同上,财务报表/年度计划,年,销售回款率,销售回款计划完成率,100分实际回款/（计划回款1.25),销售报表,年/季度,销售退房率 ,退房套数/总认购套数 ,根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据市场环境做适当调整，百分制,销售报表,季度,GS,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,宣传

47、执行效果,实际执行项数/计划项数,（实际执行项数/计划项数）100分,统计报表,季度,品牌第一提及率,衡量公司的宣传效果，公司形象提升程度,根据市场调查结果,市场调查,年,客户投诉处理及时率,（当期及时处理的投诉/总投诉数）100,（当期及时处理的投诉/总投诉数）100,客户部报表,季度,权证办理效率,权证及时办理率,（及时办理的权证数/应办理权证数）100,部门统计,季度,客户满意度,衡量公司的服务质量效果，公司形象提升程度,根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与咨询的满意程度，百分制,客户满意度调查,年度,GS,风险控制工作的效果,一票否决指标,是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险

48、责任事故,公司管理层通报,季度,危机事件数,营销管理部接手过的客户投诉演变成危机事件的次数,有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分,上级领导,季度,客户信息管理效果,客户信息数据库与客户服务案例库维护的及时性、准确性、数据库的利用率,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年度,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100分,投资运营部,季度,销售进度完成率,各项目销售计划完成率,100分销售实际完成率/（销售计划完成率1.25),上级领导,季度,某重点任务完成情况,可定量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标

49、,上级领导,季度,GS,产品定位,衡量营销管理部对前期可行性研究的支持力度,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年/季度,公司整体营销策略的效果,组织建立和逐步完善营销策略；营销策略效果显著,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年,销售管理工作效果,对销售代理的合同履约情况进行监督,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,季度,客户满意度调查质量,考核客户满意度调查的质量，为提高公司客户竞争力提供依据,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年度,某重点任务完成效果,不易量化、需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流

50、失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为100，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提

51、出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项

52、的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：营销管理部 注：KPI是关键绩效指标，侧重于客观定量结果；GS是指工作目标设定，侧重于无法客观量化的过程。,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100分,财务报表,年,土地储备计划完成比率,当期土地储备量/计划储备量100%,当期土地储备量/计划储备量100,财务报表,年,营销管理部行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每

53、减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,营销费用控制率,策划费用、广告制作和媒体宣传费用控制率,同上,财务报表/年度计划,年,销售回款率,销售回款计划完成率,100分实际回款/（计划回款1.25),销售报表,年/季度,销售退房率 ,退房套数/总认购套数 ,根据公司实际情况设定具体评价标准，可根据市场环境做适当调整，百分制,销售报表,季度,GS,客户,KPI,部门间总体满意度,促进部门配合，保证公司业务正常运行,根据部门间满意度调查结果，换算成百分制，各部门打分的平均值,人力资源部,季度,与*部配合工作满意度,有针对性地重点促进该部门与*部配合,根据部门间满意

54、度调查结果，换算成百分制,人力资源部,季度,宣传执行效果,实际执行项数/计划项数,（实际执行项数/计划项数）100分,统计报表,季度,品牌第一提及率,衡量公司的宣传效果，公司形象提升程度,根据市场调查结果,市场调查,年,客户投诉处理及时率,（当期及时处理的投诉/总投诉数）100,（当期及时处理的投诉/总投诉数）100,客户部报表,季度,权证办理效率,权证及时办理率,（及时办理的权证数/应办理权证数）100,部门统计,季度,客户满意度,衡量公司的服务质量效果，公司形象提升程度,根据客户满意度调查结果，对公司投诉处理与咨询的满意程度，百分制,客户满意度调查,年度,GS,风险控制工作的效果,一票否决

55、指标,是否出现个人和下属岗位的重大违规行为和风险责任事故,公司管理层通报,季度,危机事件数,营销管理部接手过的客户投诉演变成危机事件的次数,有此类事件发生为0分，无此类事件发生100分,上级领导,季度,客户信息管理效果,客户信息数据库与客户服务案例库维护的及时性、准确性、数据库的利用率,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年度,内部运营,KPI,计划管理,按时制定年/季度计划并按照时间进度要求推进计划,(实际完成工作量/计划完成量)100分,投资运营部,季度,销售进度完成率,各项目销售计划完成率,100分销售实际完成率/（销售计划完成率1.25),上级领导,季度,某重点任务完成情况,可定

56、量考核的重点任务,完成率、时间计划等容易量化指标,上级领导,季度,GS,产品定位,衡量营销管理部对前期可行性研究的支持力度,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年/季度,公司整体营销策略的效果,组织建立和逐步完善营销策略；营销策略效果显著,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年,销售管理工作效果,对销售代理的合同履约情况进行监督,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,季度,客户满意度调查质量,考核客户满意度调查的质量，为提高公司客户竞争力提供依据,五分制打分，计算时转换成百分制,上级领导,年度,某重点任务完成效果,不易量化、需定性考核的重点任务,设定具体评价标准，按百分制打分,

57、上级领导,季度,学习成长,KPI,部门核心员工流失率,（骨干员工离职数/骨干员工总数）100%,部门骨干员工离职率低于X时，该项指标得分为100分；离职率超出X%时，每增加Y，该项指标得分扣20分；离职率超出Z，该项指标得分为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根据实际情况设置）,人力资源部,年,KPI,部门培训计划达成率,（计划时间内完成的部门培训数量/部门培训计划总量）100,培训计划达成率100；培训计划达成率低于*，该项指标得分为0,人力资源部,年/季度,此部分指标为固化指标，权重占20%,GS,流程执行、改进与优化创新,提出有利公司创收、降低成本、提高效率的创新思路,标准分为1

58、00，每出现一次不安流程执行的情况扣20分，每提出一条被采纳的流程优化建议加20分，得分无上下限，分值可根据公司情况调整,上级领导,季度,部门绩效考核工作质量,部门绩效考核组织的及时性、规范性,该项指标满分为100分；发生因考核组织不力没有在计划内完成的逾期1天扣20分；部门考核没有满足公司规范要求的，扣50分；因考核不公引起员工申诉经查属实的，该项指标得分为0,人力资源部,季度,AAR考核,事后评估及应用,每季度三次，平均一月一次，每少一次，扣总分的1%；少2次，扣总分的2%；，少3次，扣总分的4%；,品质管理部/综合办公室,季度,公司各项规章制度的执行,公司各项规章制度的严肃性和规范性,该

59、项指标满分为100分；发生因违反公司规章制度一项的扣10分。,制度制定部门,季度,部门名称：财务管理部,维度,类别,指标名称,指标说明,评价标准,数据来源,考核周期,财务,KPI,公司净利润,公司当期净利润与个人业绩挂钩,(实际净利润/目标净利润)100,财务报表,年,公司行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制公司行政费用,控制率大于目标值时，每增加1，该项指标扣10分；超出5时，该项指标得分为0；控制率低于目标值时，每减少1，该项指标加5分；该项指标最高得分为120分,财务报表/年度计划,年,财务部行政费用控制率,（实际支出/部门预算）100,控制本部门行政费用,同上,财务报表/

60、年度计划,年,资金成本控制水平,资金成本/年借贷资金,设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最后转换为百分制,财务报表,年,流动资金周转效率,实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每增加一天减Y分,财务报表,年,资产负债率,控制公司风险,设定目标值及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最后转换为百分制,财务报表,年,融资计划完成率,实际融资额/期间计划完成额,(实际融资额/期间计划完成额)100,财务报表/工作计划,年/季度,财务报表出错率,（查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）100,上级领导,年,保管凭证、银行印鉴（结算、财