联想集团发展的经验教训专题教案

1、联想集团进展的经验教训主讲人：柳传志 各位老师，各位同学，我特不快乐有机会在一起交流，确实讲也是缘分。这次到那个地点来是蒙牛的牛根生牵的线，我明白后面还有中粮集团的宁高宁董事长，招商银行的马蔚华行长也要来。他们差不多上我专门好的朋友，也差不多上事业的开拓者，我明白山西财大有这么多的朋友来交流是一件特不行的情况。 我在企业界，用我的话来讲，是耕地派，事实上要紧是讲我把我的一亩三分地耕好，耕地的时候还抬头看天，看天是看天气如何样，我把地耕好的。我是先把自己的事做好，再关怀宏观的事，确实谈不上什么不的讲法，什么“教父”的讲法，我自己从来不承认的。确实自己没有那个讲法，我只是把自己的事做好就能够了。

2、今天联想的情况跟大伙儿谈谈，也有一定的好处，因为拿联想举例，我先把联想的情况做一个简单的介绍。 第一张图是我们联想开办的时候确实是在小平房开始创业的。现在的联想是那个情况，这是我们在全球各地的分支机构，在美国的、欧洲的、日本的等等，还有北京的。大概确实是如此一个情况。联想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的，差不多有26年的历史了，也差不多做到一定规模。我们自己总结起来有四件情况依旧值得一提的，在经验教训中也总结出一些有意义的情况，我想把这四件情况有侧重点的介绍一下。 第一件情况，确实是我们领先实现了中国的大专院校和科研院所的高科技产业化，走出了这么一条道路。1984年，我在中国科学院工作时，尽管

3、打倒“四人帮”以后那时中国的科研院所所做的科研题目，实际是和国民经济脱钩的，这也是我本人作为一个科技人员感受苦恼的地点。科技大会召开以后，应该是科学的春天，然而像我这种做具体工作的，研究所确实是专门研究计算机的，每每做出一个科研成果以后，就放在一边了。然后确实是写论文、提职称，但到底对国民经济有什么作用？当时是看不出来的。我的前辈，确实是更老的老同事，那时候中国完全是被封锁的，因此他们的研究对支持“两弹一星”都起到了专门大的作用。中国科学院是中国最早的计算机研究所。然而到了八十年代以后，到了我们的时候，做的东西放到一块，事实上我的内心是专门憋闷的，那个时候中国科学院院长周光召先生，他本来是核物

4、理学家，应该是基础科学的奠基人。他到美国去访问的时候，那时我们国家刚刚打开国门，发觉高技术本身实际上差不多上在企业里面进行研究的，如此才能够把技术跟资金、跟企业治理结合到一起，变成产品推出去。因此他提出想在中国科学院领先走一条改革的道路，看能不能把那个成果推广出去？ 提出那个方法以后，科学院里面的人员绝大多数差不多上不情愿做那个事的，因为在我们那个国家，在座的都有年轻人，有一点不了解。在我们国家的打算部门，比如四G部、三G部，他们是能够办企业的，国家给他们一些钞票，他们能够办企业、办科研，然而中国科学院，国家规定你确实是做科研的，没有听讲让你办企业。因此我们要办的话确实是打算外。打算外就会遇到

5、特不多的困难，因为你拿不到任何指标。大伙儿明白不明白什么叫指标？比如我做计算机研究，要做一些进口的元器件，国家不给批文，你就买不进来，没有人民币就换不了外汇，像科学院就像傻瓜一样，做不了那个事。科学院当时不情愿做那个事，因为研究院的人当时的精神生活地位和物质生活地位也算能够。我70年到了科学院，差不多上没有涨过工资，因此没有人情愿出去办那个企业。当时周院长动员了一些人，只有我真正情愿坚持出去。因为我原来就觉得憋的慌，想出去办企业，想把我们自己的科研成果，把自己做的东西推出去。当时出去的时候，实际上没有更高的目的，确实是想实现人生价值，我觉得人来世界一趟不容易。往常确实是阶级斗争，确实憋了几十年

6、了，我确实想做，那一年我差不多40岁了，专门冒险的走了这条道路。后来在北京的中关村有一批企业差不多上如此出来的，后来越办越大。后来有大量的大学研究所，他们培养的方向确实是如何样形成高科技产业化？联想确实为那个趟开了一条路。当时中国科学院在周院长提出后，一度确实遇到专门多困难。 第一个困难确实是我们科技人员观念的转变，我们原来是在殿堂之上的人，出来以后做产业，就这20万块钞票。专门不幸的是，不到几个月就被人骗了几十万。我们卖过电子手表，卖过旱冰鞋，没方法，不把本钞票丢了。因为我们本来没有做过那个事，一切都需要摸索，当时国家办的企业差不多上厂，销售差不多上订货会，我们拿不到指标，外国呢？既没有当时

7、关于企业进展的书籍能够参考，也没有什么企业进来，也没有什么经验可借鉴。 更大的困难是中国的改革开放实际分两个时期，八十年代初到九十年代中期，那个时期是打算经济向市场经济转移的时期。在那个时期，旧的国家的法律体系、法制法规依旧保存着，然而国家希望能走这条新的路，因此会发生大量的碰撞，完全是摸着石头过河，那个过程会给我们带来专门多的苦恼和痛苦。在那个时期，我想李校长是做研究的，确信特不清晰。在那个时期，国企在当时是国家打算内的企业，依旧专门固步自封的，没有想到后面中国会发生翻天覆地的变化，因此他们差不多上依旧按兵不动。这时外国企业，包括香港的企业进来了，因为对中国的法规法律摸不清晰，他们也专门难前

8、进。在中国的民营企业家里面，那个地点面专门有意思，有一类是利用了法律的变化。由于法制法规的变化，利用那个变化赚到了第一桶金。在那个时期，人民币和外汇有一个汇率的变化，那个需要批文。有人有背景、有后台，专门搞到那个批文，而那个批文就能够换到专门多钞票。 对民营企业来讲，比如像我们要从国外进口元器件，我们必须拿人民币换美元，才能进口元器件，在国外专门有人做那个情况。因此第一桶金的来源是不同的，随着国家的经济政策越来越正规的时候，做这些事的人被甩出了历史的轨道。然而确实有一些民营企业，像联想、海尔。海尔是一个集体企业，在专门认确实困难的往前走，又要往前进展，又不能踩红线。踩红线是指当时一些法律法规限

9、制专门严格，要接着往前走是特不困难的。像我们是一边摸索着，一边学习市场经济治理经验等等。到了第二时期的时候。所谓第二时期，指中国开始逐渐的要进入WTO，使得我们各项法规法制向市场经济这方面转向正轨。由于我们前一时期的基础，到了第二时期我们能够和国外的企业展开竞争了。第一时期确实是相当的痛苦，那个地点面有专门多专门多的故事，比如我们如何被骗了，我们如何有一些政策风险，我们如何避过了。讲到那个地点，我讲一个故事吧，九十年代初的时候，我们在深圳设的工厂，原来最早是把那个工厂设在香港，那是如何一回事？我们企业起家的时候是给人家安装机器的。讲课，出门出卖技术劳力赚到一笔钞票，我们建设了一个东西叫“联想式

10、汉卡”。那个八十年代的所有的电脑差不多上英文系统，中国人用不了，因此我们发明了一套汉字系统，现在的电脑大伙儿看就那个技术，由于运算速度高，内存大，在里面有把英文改为汉字的能力。当时我们的电脑8086，我们就做了一个卡，插上去有软件，那个电脑本身有汉字出现。什么缘故叫联想？我们那个卡插到里面去以后，你往里面输入的时候，你输入一个“中”就会出现中国、中央等等，就有联想功能，因此我们叫“联想”。然后有了那个联想汉卡以后，光拿那个赚钞票我们觉得亏的专门。我们想把那个卡插到国外的机器上，赚更多的钞票。那得了解机器卖到哪里，他们有什么要求。因为我们过去做的电脑性能标准专门高，然而专门不有用，假如给外国人做

11、代理代销的话，你不明白市场是什么需求。因此我们就摸索那个，由于我们自己的出身是做计算机研究的，最高的目标确实是希望能做一个中国人自己品牌的电脑。 因此从84年一直到87、88年，我们把那个路摸清晰了，就想自己建厂子做电脑。那个时候向国家申请没有得到批准，才明白批准是有条件的。当时负责国家打算经济的同志给我们讲的专门明白，我们当时是中国科学院的一个副院长去讲的。当时在中国，差不多引进了80多条生产线，花了专门多的外汇，依旧做不出好电脑，凭什么要批准你们？因此就把我们否了。按他那个道理我们就永久不能做电脑了，只能做贸易流通领域的工作。由于不甘心，我们就想了另外一个方法，我们设法搞到了四个到香港的多

12、次往返的指标。我带了30万港币，到香港成立了一个香港公司，和香港其他的朋友、当地人一共合作了90万港币，成立了一个香港联想。然后在香港联想从贸易开始，做了不到一年的贸易，赚了不到1000多万。拿那个钞票我们在香港做了一个小工厂，一个小作坊，确实是十几个人的一个小作坊，把我们的技术带到香港做成电脑的主机板，然后拿到海外去销售。因为在中国国内是不能销售的，在海外的东西拿不到进口批文，因此不能销售。在国外销售的时候参加了美国拉斯维加斯的电脑大展，和德国汉诺威的电脑展开大战。在参加大展的时候，中国计算机部门的有关领导出国参观的时候，看到那个地点面有一家中国的摊位，像香港的摊位，再一看是中国大陆的人，这

13、才承认了我们，给了我们生产批文，我们这才又打回来，这才有了联想的品牌。绕了一个专门大的弯子，讲明我们进展起来专门不容易。 1986年，刚才我要讲的有意思的故事不是那个。我们在香港的公司越来越大，人工也贵了，我们想把那个厂子办到深圳，那个时候确实比较困难，我们在当时的海关上受到了某些不公平的待遇，大伙儿都能够了解的，你要想疏通等。我们可能当时某些环节做的不周到，受到了一些不公平的待遇。我们当时不太明白，就到北京的海关总署告状，结果告成功了。北京海关总署到深圳来了解那个事，事实上并没有对深圳海关总署提出什么批判，只是让他们公正处理，却对我们进行专门严格的打击。但实际上这件事过去以后就惹事了，我们每

14、天差不多上从香港把大量的元器件，用卡车运，要通过深圳的罗湖关。因为就一个关口，当时在深圳设的香港的厂子许多，因此每天都要排队。差不多上在国内生产完了，晚上再拉回去，双方的流通是专门重要的。我们的联想的车是大货车，排队轮到我们的时候，海关的同志讲，那个车是谁的？联想的。因此把我们的车单独调出来查一查，没有问题，再去排队走。排了几天，这活就没法干了，像这种困难，在今天确信大伙儿可不能再遇到，因此也有各种我相信中小企业还有各种的困难，然而可不能像那个时候那么露骨，那么严峻。逼的我们把工厂搬到广东惠阳。那个只是讲明当时办企业的一个难处，确实是科研人员你要想确实办好企业，那个地点面确实是特不之困难。联想

15、不管如何样，反正是不屈不挠，我们走出了这条路。 由于北京科学院走了这条路，北大方正、清华同方等等在中关村也走了那个路。在1988年的时候，温家宝代表中央办公厅到中关村进行调查。因为他们（方正、同方）当时受到了专门多的投诉，北京中关村确实是大学和研究所的聚拢地，专门多老的研究者讲，办企业破坏了科研秩序，调查的结果是中央对那个专门重视，秩序当然重要，然而研究出来的东西有用更重要。因此当时旧的东西被打破了，联想在这方面我觉得是走在了前头，结出了果实，这是我想讲的第一件情况。 第二件情况，确实是在和国外企业的竞争中占得先手，为民族企业张目。在咱们国家的电脑领域，我介绍往常国家想实行爱护的方式，不让国外

16、大的品牌进来，什么缘故要爱护呢？因为我们国家花重金投资了一些当时认为是也是属于超大型的国有企业，像长城电脑，也认识到电脑关于以后极其重要，希望不要被外国品牌充斥了中国。因此就用爱护的方式，比如不让外国电脑进来跟你竞争，你宽裕了才能好好做。结果使得中国电脑的价格又贵，质量又差。我记得90年中国的电脑流通也确实是20万台。在这种情况下，国家发觉电脑是一个重要的生产资料，认为如此做爱护了电脑工业。当时没有想到这不是爱护，而是坑害。 后来认识到由于国外电脑不能进来，严峻阻碍了各行各业信息化的进展。因此从90年起，国家逐步降低关税，取消了批文，让国外的企业进来参与竞争。应该讲，开玩笑讲，加入WTO电脑是

17、最早开始的。如此到了93年的时候，就有大批国外的闻名企业，像IBM，COMPAQ、HP这些大的电脑公司进入中国来。现在的结果是各行各业都用到了好的电脑，电脑产业繁荣起来。然而中国的民族产业受到严峻的、沉重的打击，我们的老老大长城，长城当时在电脑的地位确实是中石油、中石化，只一年的时刻就灰飞烟灭了。因为不管性能依旧价格都无法跟人家比。我们年纪大的同志都明白，那时长城0520还一直在忙，后来长城被IBM并购了。 我们在当时的时候，反正专门发愁，觉得我们在资金、技术、治理、人力资源等方方面面跟人家都差的特不远，凭什么跟人家竞争？那个仗如何打？这是摆在我们面前的一个问题，这是1994年。94年初的时候

18、，我和我的同事开了两个月的会，幸亏我们当时的思想方法是对的，我们没有老去比较我们比人家差在哪里，先研究我们自己有什么地点做的不行，把自己本身做好，自己没有问题就做好了，这一研究就挖出专门多问题。当时的电脑毛利润依旧专门高的，高达28%，而我们的成本费用就占到26%多，实际上自己本身的毛病依旧特不多的。因此通过反复的研究，我们决心要进行改革，要跟外国企业打一仗，不甘心放弃了那个电脑，退回去再给人家做代理。因此我们就把我们的组织架构、业务模式都做了全然性的改变。然后选了一个当时29岁的年轻人当电脑事业部的总经理，这确实是杨元庆。改革以后，那是从94年开始，果然后头一路就上来了。这是一张图（PPT）

19、从94年增长3%，到2001年增长21.5%，在96、97年的时候人家并没有注意中国市场，到了98、99年以后发觉中国市场差不多是增长最快的市场了。那个时候国外要紧的洋品牌就上来了，然而在竞争当中我们一直占着先手。我们具体如何做我一会儿再讲。 有意思的是，到了2001年的时候，我们差不多占了中国市场的27.5%，再往下就没有画了，因为到了02年、03年那个图就不行看了，一直到03年掉了23%。这张图里面有一个重要的竞争对手没有参与进来，确实是戴尔。戴尔是94年前后开始兴起，从美国打到欧洲。他用一种新的商业模式，真是横扫天下，一些老牌的像Compaq康柏如此的企业，全都打只是它。然而在那个时候他

20、并没有注意中国市场。到了98、99年开始投入，到了2002年我们打只是人家，因为我们自己在其他的战略中犯了错误。到了01年联想集团做战略，开始考虑做相关业务，像互联网业务，软件业务，而戴尔的猛烈攻势上来之后，他们顾不上研究戴尔，其他的新业务占据了当时领导人大部分精力。到了2004年的时候，我们和戴尔大打了一仗。03年我们又认确实进行反省，决心接着专门专一的把力量集中在做电脑上。然后认确实研究了戴尔的模式，戴尔是一个什么模式呢？戴尔要紧打的是商业客户。 电脑的客户要紧分为两类。早年间90年代的时候老百姓没有多少买电脑的，差不多上机关单位、商业客户为主，而联想是从中国草根做起，我们卖给银行，银行会

21、买吗？因此我们是从差不多消费类客户做起，而戴尔专打的商业客户，大的商业客户和老百姓的客户打法是不一样的。大伙儿想一想，你们个人买电脑的时候，差不多上电脑市场推出什么，你们买什么，比如微软做了Windows7了，我们就推出几种型号，那个供应链是从后端发，往前退，而大的商业客户是从前端，他要什么你给他供应什么。而假如做大的商业客户，我们的关系能够，他只要买了你的电脑以后就老用你的，那个利润率会更丰厚，因为除了买你的电脑以外，他的软件升级都用你的。但假如我们把旧的路放弃了走新的路，把我们过去的老底子全丢了，假如不做百姓市场，他会蚕食到我们的中小客户里面，对我们的利润和营业额都有专门大的压缩。因此最好

22、的方法是两种都做，然而那是不可能的，因为两头都做的话，供应链成本会专门高。 那个时候我们研究了一个方法，如何把两个都做了？供应链在哪个地点能结合？哪个地点能分开？因为诸位不是做IT领域的，可不能关怀到当时，在2003年的时候，不但中国的报纸，依旧香港的报纸，因为我们在香港上市，没有一家认为我们能够跟戴尔打，能够赢得了戴尔。除非是给我们打气的，但他真心讲也未必相信你能打的过。2004年跟戴尔整整打了一年，这一年，应该讲我的印象当中是惊心动魄的一年。是因什么缘故呢？这一年我们开拓了另外一个市场，确实是跟IBM PC业务的谈判。那边的谈判是绝密的，这边跟戴尔进行一场没有火药味的战争，假如打不赢戴尔的

23、话，我们的股价会大跌。当时我们买IBM一半是现金，假如打不赢，或许价格会高出好几倍。因为那一仗确实专门关键，在那一仗里面确实体现了联想的战略能力。到了11、12月份的时候，市场开始大规模的返回来，我们就打赢了，一直到现在我们站在了戴尔的前面。这等因此压住了戴尔的活力，对我们并购IBM有特不重要的阻碍。 到了2004年的时候，在这我都忘了讲了，（回过头来）刚才讲的领先实现中国高科技产业化道路。今天既然讲联想的经验教训总结，我把那个讲一下。回到下海过程的总结上来。刚才我讲的第一时期，联想是领先实现中国大学和科研院所合作，原来我们是一个个人价值体系。后来我们那个集体不断提高了我们的追求，我们不仅是想

24、实现自己个人的人生价值，也希望为中国的高科技产业化走出一条道路。企业只要有更高的目标，有追求，你那个事才能走的通。 第二条，我们之因此没有倒在那个路上实际上中国的打算经济向世界市场转移的时候，倒下了许多的企业。有一个作者叫吴晓波，写了一本书叫做大败局，我没有那么惨，我们是有理想，我们有追求，有理想，然而我们做事的时候不能理想化。我们不怨天尤人，那些事，像深圳海关的事，我们只总结了我们自身的问题，下回不这么做了，我们也没有努力去抗争，什么缘故？我把自己的企业做好了，至于改善大的环境是党和国家的事，我把自己的事做好就能够了，我觉得如何不理想化的实现自己的道路专门重要，这一点尤其是对海外回来的朋友们

25、格外重要。因为我遇到专门多朋友，在早期，满怀激情，结果不中意，又回去了。 第三真正的学习能力是体现在实践当中的，专门多东西不是你在书本上讲的，在实践当中反复去研究、总结才能够把那个路走通。我觉得第三件事对我们后来的进展起到了专门大的作用。我想大伙儿，同学们在那个地点上学的时候，会学到人家讲的案例等等，真正做的情况需要自己去研究。每一个仗打胜了，你是如何做的？不是这一个仗赢了，下一个就能打赢。那个事专门明白，然而大伙儿有时候不情愿回去总结，我们把那个看的特不重。 我讲一个笑话，我在中学的时候，我们那个年代喜爱打乒乓球。跟不的班级竞赛的时候，有一个同学，我每次竞赛都打只是他，有一次我就认真研究对方

26、的特点是什么？我发球的时候是转依旧不转？那天打完了以后果然赢了，最后才明白人家忘了带自己的拍子，是拍子不得劲我才赢的。因此还得对情况做了全面的调查才能够。因此我觉得第一时期的总结是这三条。 讲到跟戴尔这一战，往常什么缘故能够做到跟国际企业打仗？这一点，我讲一下。像我们3%，能够涨到7.5%，那个地点面是业务模式的转变，应该讲我们对自己的业务模式下了功夫研究。这我举个例子。我们做电脑行业，成本在当时96年的时候，元器件的成本占整个成本86%，你其他的成本加起来不到14%。因为在那个地点面，像CPU、硬盘、显示器差不多上专门贵重的东西，由于摩尔定律的存在，使得技术不断更新，使得老的元器件不断降价。

27、比如新的CPU出来以后，老的CPU就会降价。特不是像存储器，那个内存。我记得96年的时候，7、8、9个月，像DRAM，它是电脑里面的一种内部存储器，在当时的256的存储器，在七月份的时候还要16美元一片，到了9月份的时候突然暴跌到了2美元一片。在当时的一台电脑里面要用16片，这是什么意思？由于新技术的出现，512K出现了，256K的就暴跌。假如你按16美元买的芯片，你花了三个月时刻，买好其他的东西，装成电脑，再卖出去。也确实是讲你花三个月做好和你只花一个礼拜做好，这一项成本就会差200多美元。因此库存的长短对成本就极其重要。在那个电脑的元器件里面有几千上万个，像机箱、键盘等能够早买来放着，但像

28、某些东西，突然间价格会发生变化。 事实上像我们跟Intel谈判，他要求你半年定下来，半年后你买多少，他不能让你随便调。在这种情况下我们如何能压缩库存？大伙儿都明白，最简单的确实是你上ERP，但当我们没有方法上ERP的时候，如何才能对预测更准确？如何能用小步快跑的方式订货，使订货的风险更少？把那个问题想明白了，这就厉害了。96年的时候我们有六次降价，当时计算机、行业报纸，都公认那个联想是不想活了，事实上到最后我们的营业额大幅度提高，利润也大幅度提高。因为我们掌握了那个窍门。国际的同行他们因为总部远在美国和欧洲，你公司越大，反应越慢，但中国的同行全然没有想到这一层。从96年开始，我们逐步进入了第二

29、、第三到中国第一，后来到亚洲第一的走向。事实上这跟成本的研究是特不重要的。因此行业要细细的研究，要研究透。 我再举一个技术性的问题。当我们在97、98年做的不错的时候，政府有关单位、媒体、老百姓等关怀我们的朋友，都希望联想进行核心技术的研究，能够跟美国人较量一番。我们当时研究绝对不能较量，较量完了我们就死了，像Intel一研究确实是几十万美元，我们一年的营业额也确实是几亿美元。然而技术能够为我们企业提高毛利率。关于那个我们反复做了研究，因此我们决定在成熟的产品技术上下大的功夫。什么叫成熟的产品技术？我们的定义，是把一种成熟的技术，用在你市场调查后，客户最需要的地点，你不断改进，产品就会更好用，

30、那个是从哪里得到了启发呢？从我们的家电同行得到的启发。大伙儿能够回忆一下，90年代的上半年，中国用的彩电差不多上差不多上日本人在做。到了90年代下半年以后，中国的彩电以长虹为主就起来了，那个地点面有什么道理呢？那个地点面的道理有专门多方面，其中某一个技术方面的道理给了我们专门大的启发。 确实是日本的电视机，由于日本的电网电压稳定，比如220伏确实是220伏，因此日本电视机的电源部分不用花大的功夫，选用高的元器件，花大的成本。因为这一点比较简单，电视机的质量比较好，而在中国的电网电压不稳定，是在100伏和300伏之间来回变。那个对电视机来讲专门好办，只要在电源部分加大投入，加不了多少钞票，成本会

31、增加专门低一点，然而电视机的性能就会好专门多，这确实是所谓的成熟的产品技术。 另外像日本还有一个特点，因为它的国土小，电视台发射的功率比较大，因此电视机的接收部分用不着做到灵敏度专门高就能够收到专门多台。在中国情况不一样，中国必须把高频部分的接收部分做得更高级一点，性能要好一点，那个也是成熟技术。但就这一项加了以后，电视机立即性能上就好专门多，一点不比日本差，甚至会比他好。我们受那个启发，就决心在产品技术上下功夫。在1998年、99年的时候，Internet网进入市场，大伙儿都讲上网如何。后来我们调查以后发觉像老百姓、像消费类的客户，几乎没有人能上网，只有发烧友才上网。事实上上网是一件专门困难

32、的事，你必须买一台电脑，你买一个Modem卡，你把那个卡装上去，自己装一个软件，再到电信机关去登记，才能够上网。这么费劲的情况一般没有人去做。联想针对那个情况做了一款电脑，“天禧电脑”按一个键就能够上网，那个地点面没有太复杂的技术，然而有复杂的工作要做。单单就这一项，把我们的市场份额提高了9个百分点。你想这是多么了不起的情况？事实上也是因为把那个事细分析，分析透了。另外像什么应收款，我们联想是把坏账率低到了万分之五，在我们同行里面国际上最先进的也确实是千分之四，能做到万分之五在中国几乎是不可能的，然而我们做到了。我想我今天并没有开一个银行，然后给中小企业放款，假如我如此做的话，我觉得我的坏账率

33、专门低，因为我们把如此的事研究的专门透。刚才讲我们什么缘故能从3%，一直在中国市场占有率能做得好？我们总结了几条，事实上依旧对行业本身进行了反复的研究。这是我们的体会。下面讲的确实是2004年的时候。12月8号联想宣布收购了IBM的PC业务，那个在国际上产生了专门大的阻碍。我记得05年初的时候，我跟随国家领导人出访拉美国家。我当时受到专门专门的待遇，领导人跟秘鲁、拉美人吃饭的时候，就把我拉过去，讲这确实是并购了IBM电脑的企业。实际上我们都明白，中国人大都会为我们的胆识叫好，敢于蛇吞象，然而关于前景不看好的多。 05年有一次我在光华治理一个MBA班进行讲课，里面有90个同学。我讲对我们并购IB

34、M的项目看好的请举手，结果90个人里面有3个举手，其中有两个是联想的人，实际是大伙儿不太认可。我们是05年5月1号开始接收，那个04年12月8号是宣布并购。这三张图（PPT）蓝色是04年，红色是07年，营业额04年的时候是29亿美元，在中国尽管占了30%的市场份额，也才29亿美元。到了07财年的时候，是169亿美元，讲明确实是拿到国际品牌推出去以后，那个营业额依旧有大幅度提高的。净利润，税后利润04年是1.4亿美元，并购以后是4.84亿美元。在国际市场的份额原来是2.4%，并购以后确实是7.6%。这讲明确实做得好的话，对中国企业走出去，看用什么样的方式，依旧有专门大的好处的。 在并购之前，我们

35、做足了功课。我们认真请了国际上的顾问，顾问一个是高盛的财务顾问，一个是麦肯锡的。我们系统的把问题做了一次整个的梳理。像IBM什么缘故要卖PC业务？什么缘故他做要赔钞票？我们什么缘故能做？要紧是研究我们想买什么东西？买了想得到什么？今天看最想买的确实是他的品牌了，确实是thinkpad。那个品牌IBM投了几十亿的美元，把那个thinkpad牌子打响了。大伙儿都明白，同样一件衣服，一个包，有牌子和没牌子的有专门大不同。像路易威登的工厂就设在中国，但你卖就卖几十美元，而他卖确实是几千美元，这是专门有意思的事。因此买品牌还得买技术，thinkpad确实有专门多独到的地点。thinkpad笔记本离地面这

36、么高，摔下来能够接着用，那个地点面硬盘是一个专门核心的东西，硬盘的硬磁头在磁盘上旋转的时候，有点像大的波音747的飞机，始终离地面10米的高度飞行，难度就和那个差不多。因此你摔下去之后如何让磁头迅速减震？那个研究是IBM在日本大和研究的。我们把全部的专利和技术人员都买下来了，今天日本人和中国的技术人员在一起混合编队，东西方，我们也有我们的研究特点，如此窗户纸一捅破，我们研发水平就大幅度的提高。另外买回来国际化的资源、国际团队、国际的商业渠道等等。 除了研究好处，因此最重要的是研究风险是什么？你买回来会折在什么地点？当时认为大风险是三个。一个是品牌风险。因为你买的是thinkpad品牌，你买完了

37、thinkpad品牌之后，像国际上的欧美市场的人还认吗？中国人当了股东了，依旧原来的thinkpad吗？人家不认了，你如何办？还有一个问题，职员往常差不多上IBM的职员。前两天我跟李书福在一起谈天，你如何能让沃尔沃的原职员专门快乐地接着为中国人工作呢？这也是风险。 第三个更大的风险确实是所谓的文化的磨合，中国和国际团队在一个班子里工作，能配合好吗？这种并购有两种方法，一种是物理式整合，我买回来依旧原来的，比如中国是中国，国外是国外。你像吉利，确实是前天我和李书福交换意见，整个并不往一块融，你依旧按照原来沃尔沃的进展，你按照你的方向去做，只是我在中国替你经销沃尔沃的产品。联想实行的是整个化学式整

38、合，把整个治理系统、研发系统整个编队，成为一个整体，在那个情况下有了碰撞，如何才能做好？那个是最大的难题。前面两个我最担心的是牌子的问题，那个最后研究了一个方法。那个公司的形象一定得是国际公司，不能完全是中国公司的形象，如何能变成一个国际公司？我们设立了双总部，一个是在中国国内，一个是在美国纽约。对外的接口CEO一定得是国际人士。对外接口确实是采购、销售等该是国际人士还得是国际人士，该哪里卖依旧哪里卖。另外我们买的IBM这一块，他在海外全做的是大客户，像戴尔一样，他不卖零售市场，因为它的价格比较高。因为IBM承诺我们，派2000多个大的经理去给介绍情况，果然买了以后没有大的震动。有一个大单，往

39、常是美国的国防部要买的电话，被一个人讲这是中国的，是中国科学院的，尽管引起了其他的正面阻碍，美国国防部还要买，后来因为政治问题不买了。到今天品牌问题也没有产生什么阻碍。往常那个机器上写两个牌子，一个是thinkpad，一个是IBM。我们谈判的结果，thinkpad是Lenovo的终身品牌，然而IBM我们买五年，五年之内，依旧照样写的thinkpad IBM，结果到了第三年IBM我们主动不用了，thinkpad上面写着Lenovo一样卖的专门好，讲明品牌是平安接过来了。像职员那个，就不讲了，也专门顺利的接收过来。 关键的风险依旧在人员的磨合、文化磨合的风险上。请大伙儿看那个图（PPT）金融危机引

40、发了08、09年联想出现大亏损。08年，我们的财年从4月份开始，第一个季度叫做Q1，确实是4、5、6月那个季度，那个时候还没有金融危机，我们的利润依旧1亿1千万美元；到了Q2，确实是7、8、9三个月金融危机来了，我们降了2300万美元；再下一个季度，就大亏损，我们降到9000多万美元。在那个时候我们要研究那个问题如何处理了。我们研究，金融危机是企业亏损的导火索。还没有到9千多万美元的时候，我们就进行研究了。什么缘故讲金融危机是导火索呢？我们在海外卖的差不多上大客户，金融危机首先从那个地点开始，他们要少买东西，然后确实是裁员，能不买就不买。因此我们的营业收入就下降了。事实上企业里面治理中由于文化

41、上的缘故，是隐藏着大的问题的。我认为原来的治理层有专门强烈的短期行为。在并购以后，我们的那个班子进行了调整。并购前在中国联想我还当董事长，杨元庆是CEO。并购以后，我们一致认为第一任董事长一定得是国际人士担任，不然我们在中国当然有一套打法，然而出到海外确实是两眼一抹黑，不明白是如何回事了。因此一定要请外国人做CEO，因此就由杨元庆担任董事长，我在那个地点面担任独立董事。 大伙儿学治理的应该明白，董事会确实是股东的代表，按道理讲，正常情况下董事长的位置实际就好比电影的制片人，他能够决定那个董事会谁当CEO？CEO配什么班子？而CEO就相当因此导演了。制片人还能决定大的战略方向，比如我拍电影是拍言

42、情片、拍武打片，这是制片人的事，具体如何拍是导演的事。在那个董事会里面，董事会的成员是分几种。一种确实是大股东的代表，确实是我在联想控股，我站在联想母公司的基础上，我们有联想54%的股份，其他是在股市上，还有一部分是卖给IBM，还有一些小股东，还有一些叫独立董事。独立董事的股民有代表在董事会里面，他们本身并不具有联想的股票，只是一些国际知名人士，他们监督治理层，监督大股东不要损害股民的利益。当时那个地点面还有治理层的代表CEO，这是董事会的代表。我本人还有几位都代表了大股东的利益。然而公司在做的时候，我们原来的治理层的CEO，工作专门执著，专门努力，专门敬业。但在我看来，CEO有短期行为。 一

43、个CEO在那个地点，他是想能把亚洲公司做好的话，他觉得对自己的职业生涯感到专门光彩，给他的酬劳是现金、期权和一部分的股票。他什么缘故会有短期行为呢？你比如讲，我们电脑行业最近几年的趋势，我想在座的都感受到，一般老百姓买电脑的越来越多。因此在那个电脑行业里面的增长率，商业客户的增长速度不如消费类客户，确实是老百姓买电脑的增长速度。因此我们在海外只专做商业客户就不对了，你必须要进展另外的客户。而你要进展其他的客户，你就要有投入，因为我刚才讲供应链不同，供应链里面最大的投资是ERP的治理系统。我们过去是从IBM的老系统里面买人家的服务，人家不支持那个。因此你那个也要投入，还有新产品的投入，你针对商业

44、客户的投入和针对消费类客户是不一样的。你看大伙儿比如时尚的年轻同志，男孩女孩都希望自己的电脑漂亮，廉价，用起来灵活；然而商业客户要求较古板，不灵活。开发上要投入，三年的投入应该是投8亿左右，那个投入从哪里来？一定要从我们的利润里面要减，那利润就会低，这就会阻碍到CEO的声誉或者收入，他就不情愿这么做。这是一个。 第二个我觉得原来的CEO是DELL原来的常务副总。他是管销售出身，对整个行业规律，特不是对供应链，对生产的东西理解并不深刻。假如不是我们确实从头到尾做过电脑，和国际企业狠打一仗的话，我也不敢这么认为。北京有一个闻名商学院的院长，他讲过，中国的企业在中国某些地点战胜了民族品牌，占得先手还

45、不能讲明问题。像体育，咱们拿出去的是奥运会代表对，人家是残奥队，跟人残奥比，你还能不赢吗？我讲电脑这儿来的全差不多上精英，因为今年中国的市场是全世界增长率最高的，因为去年是最低的一年，12%的增长。今年中国市场将近增长了50%，你想人家能不把精锐部队派到中国来吗？我们对中国市场依旧专门重视，然而中国不等于世界。由于你怎么讲把中国的情况研究透了，外国做完了以后你就明白他做的对依旧不对。因此中国的创业者，中国的企业家，高抬咱们自己一句，咱们是干什么的？咱们是写菜谱的人，咱们不是按菜谱做菜的人。美国的企业家，由于人家差不多上商学院出身，商学院如何讲他们就如何做。一旦情况变了，如何做他们未必想的专门明

46、白，这确实是中国第一代企业家创业的优势，我们也看跟实际情况对比，他们长期做了就会麻木。我举个例子：刚才大伙儿看的那个图，我们由掉下来再涨上去的那张图。后来到了2月2号的时候，我就出来担任董事长，杨元庆担任CEO，情况就发生了全然性的转变。在企业真正起作用的应该是CEO，因为他是导演，他对行业如何熟悉一会再讲。往常是对国际行业不清晰，现在看完了人家如何做的，这套学会了，同时能团结外国人，他开始做了。我什么缘故当董事局主席？因为我不上去，杨元庆做不上去，我讲了他们不信。因此我坚持讲我要这么做，要不我就讲我是大股东，我要这么做。这恰恰有一个问题，我想学治理的同学和老师能够考虑，在美国成熟的企业里面，

47、专门多企业到了几代以后，曾经辉煌过的企业突然下来，那个地点面有另外一个道理，美国的一个作家写了一本书基业常青，他跟着写的第二本从优秀到卓越，第三本企业是如何衰败下来的，把卓越的企业通过金融危机衰下来，他分析了一套道理。我从中看到另外一套道理，确实是那个企业还有没有真正的主人？请李老师想想那个问题。专门多美国的创业者，比如在高科技领域，像HP、微软，时刻都不太长，创业者带着自己的企业朝着自己的愿景去努力奋斗，为企业设立了中长期的目标，一个目标一个目标的去实现。然而到了他们的后代，三代、四代，像摩托罗拉、福特等，到了后面的几代，有的把股份全卖了，自己保留专门少的股份，完全变成了上市公司，就不再有真

48、正的大股东在里面，全是股市上的股民。股市里面因此也有大的投资者，但差不多上短期投资者。因此那个公司里面的董事会就没有像我如此的所谓大股东在里面，全差不多上代表独立董事的。他们的责任第一是看住那个公司的CEO和治理层，不要侵犯股民的利益，监督是他们最要紧的责任。因此也起到关心的作用，然而没有任何一个独立董事有如此的责任和义务关心企业设立中长期的目标和愿景。一个企业没有愿景，你比如讲，像刚才这种情况，假如我们真不出手，那个企业就会往下走，那个企业就完了。然而出手以后是不是真能行？是因为我们出手前确实进行了研究，他走了以后，剩下的人是不是确实能留下？然而有没有主人确实专门重要。国企什么缘故要改造？国

49、企的代表是国资委，比如差不多上一些老的部长做监视，他们也是替企业看住了，不要侵犯国家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正讲替企业长期进展考虑，跟自己的直接利益相联系的我可能也不多，就算有，我可能也是崇高的共产党员，专门的人。而CEO也是为了荣誉而战，没有和企业长期的联系，也是短期而战。像中移动、中联通的领导能够互动。中联通定了一个战略本来是应付中移动的，结果把他自己调到中移动了。因此中国企业跟他们有一打就在那个地点。李书福收复沃尔沃，你不要看李书福先物理并购，他是想尽方法让你们有主人翁的责任感，这是专门有意思的事。 联想后来几年我会讲，我自己进入投资领域了，我不是迫不得已就不当那个董事局主席了。

50、我后来到投资领域，对国企改制特不有体会。我们是投了地点国企，因为国企确实专门受欢迎。我们投了一个中联重科，是湖南做重型机械的，我们投到里面去的时候，它的营业额是30亿人民币，它做什么机械？比如大伙儿看马路，专门少有坏了停下来修的，北京全国差不多上如此。他们的企业是研究一种大的机械车，走过去以后，那个马路100公尺，他那个车有一个大斗，跟着铺过去那个马路就好了。它是专门研究这种重型机械的，它的营业额是30亿，利润是3亿，我们投到里面去以后，是05年投的，09年财报营业额300亿，利润将近30亿，10倍。我们帮他做了几件事。 一个是改制。原来的总经理、董事长，跟我一样，也是技术人员出身，然而做的差

51、不多特不之好了。你改制之后，你让他变成主人，所谓变成主人，确实是我们把我们的股份卖给他一部分。国企不能够如此做，因为国企一奖励，确实是国有资产流失。我们按公平价值买回来，跟治理层谈卖股份，就没有关系，他们因此成了主人。如此他就能够设计长期的战略打算，能够往长期做安排。第二件事，他并购了一家意大利的混凝土的机械制造企业，它不是做混凝土的，而是做混凝土的机械制造。买回来以后，正赶上中国大进展，这两年就进展起来了，你想我们的回报率还能低的了吗？那个回报率高的，他们不许我讲。不只这一家，我们还买下石家庄制药，也是一样，营业额和利润的增长差不多上6、7倍的增长。关键是那个人，原来是真老虎，你投的时候，你

52、打开笼子，把老虎放出来，再给它插上翅膀，它就厉害了。有人在国企里面专门舒服，你打开笼子也没有用，它溜个圈又回去了。因此是不是主人确实专门重要。我这次担任董事局主席以后，确实是让治理层成为主人，我们核心团队一共9个人，除了杨元庆，还有4个中国人，4个外国人。因此就能够迅速回升，什么缘故能回升？我们制定了所有增长的攻防策略。在我们的业务里面，在中国的业务哪一块是防守型，国际上的业务，像thinkpad不能丢，像新兴市场要大量的占有，不要利润，我要份额，这就制定了一个专门合适的战略。 另外最重要的是建立了一个中外合璧的领导班子。那个班子的人能充分掌握公司各方面的权力，然后来研究制定战略，在制定的过程

53、当中就考虑到执行。你制定了之后，你班子的人不在，你光跟CFO定你收购哪个企业，你隔壁管销售的不明白，必定要发生碰撞。像如此的情况，中外合璧是一个专门好的方法。这是我们回升的一个最重要的地点。因为在前几年这些东西差不多专门混乱了，现在逐渐的又都恢复起来了，那个就不讲了。 因此第二条确实是比国外企业占得先手，为民族企业张目。我觉得李书福收购沃尔沃也是一个专门好的事。 第三件事确实是产权机制的改革，我们为科研院所高科技企业的机制改革开创了一条道路。这是什么意思？我们刚一开始的时候，科学院投入了20万元的人民币，这确实是百分之百的国企。当时跟领导人讲好了，人事权你不能管我，你是处级，你要派员不行。还有

54、一个财务支配权，我上交完了之后，剩下的你不要管我。我们刚开始在意的是那个，在后来的进展当中，我们觉得对股权的认识依旧有必要的，要不然会出现苦恼。比如讲像红塔山褚时健先生。我见过褚时健老先生，比我大7、8岁，讲他当时如何把一个亏损的烟厂做起来。他给国家上缴利润200亿，然而由于没有机制的保障，他退休下来以后，就跟一般老百姓一样，也就几千块钞票、一万块钞票工资，那个确信是不公平的。因此他就做了不该做的情况，不该做的事最后确信是要讲明白的。他就弄了一个小金库，这等因此犯法，下场专门悲惨。我觉得他自己是有责任的，然而国家有关部门也应该反省，像褚时健他们如此的人才，就像下金蛋的母鸡，像如此的人才是难能可

55、贵的。我也有那个经验教训。九十年代初的时候，联想开始有大批的年轻同事进来，他们讲，柳总你做完什么也没有，我再变一变，办电脑股市，你把好业务往我那个地点转。我就想科学院对我们是特不之信任，科学院人家也真不明白，真要搞猫腻欺骗他们是专门容易的。那个我讲明一下，咱们要做人，坚决不能如此做。你讲你如此做，你不要讲对不起周院长，对中国的产业化打击都专门大，这些东西重要不重要？重要。我能够和周院长谈呀。我和周院长谈股权改革，我们出了这20万之后，给我们插上一个旗帜，你们这是一个高科技企业。像贷款什么的都没有，差不多上我们自己做的。我们的方法确实是跟科学院讲，中国科学院是最好的婆婆了，一讲院长就明白了。院长

56、讲，我们也专门困难，因为在国家有个部门叫国有资产治理局，科学院能够给你投资，但它不能决定给你奖励股份，他没有那个权力，股份差不多归国有资产治理局了，那个要谈的话是谈不下来的。院长讲，我作为直接股东，我能够奖励给你们分红权，每年的利润有一部分能够奖励给你们。我们回去研究以后讲要35%。35%黄金分割，35给我们，65留给科学院，因此达成协议。从93年开始，35%的利润是给职员的，然而真有那个钞票之后，我们也不敢分，也是怕出事，因为没有哪家这么做，就把那个钞票存起来了。一存存到了2001年，那个时候中央领导李岚清同志等特不重视改革的问题，就拿我们做了试点。由财政部、北京市、科技部、科学院四个单位联

57、合讨论。没有文件，然而就在那种情况下，用联席会议的方式决定：第一，我们得拿钞票买那个股份，国家不能给，我们买股份的好处在哪里？这几年的钞票存在那儿了。你现在让不人买，谁买的起？因此得我们买。第二，对资产进行评估，是以每一年的标准评估有一个协议。因此我们就拿我们这些年存的钞票买了35%的股份，现在再如何讲国有资产流失的话，是讲不到我们头上的。事实上国有资产流失，我依旧挺承认“冰棍理论”的，你好，老在手里攥着，不就化了？还不如重新处理一下。我们现在确实是职员持股会的主人，但一个专门大的难题是我们内部如何分？ 那个确实是我们比较有技巧，在93、94年的时候，我和科学院谈了有35%的利润的时候，我在内

58、部召集了会议，讲今后我们可能有股份，大伙儿讨论一下。先找核心层看那个如何分配？由因此画的饼，不人不重视，就我重视，我相信是真能实现的，当时定了几个原则，比如讲按到公司来的时刻、贡献，贡献如何分？职务如何分？各占多少比例？当时有资格分的创业者大概有200多人，如何分做了一个原则。其中关键的人员一共有9个人，包括我在内，我们9个人，35%的股份，这9个人分成15份，我占3份，我在整个控股里面占20%左右的股份，全都分好了，打成分。到2001年那个东西真到来的时候，那个东西差不多定好了，因此大伙儿可不能讲什么，这是个教训。有的时候提早拐大弯有好处。你觉得那个事要做，就提早慢慢拐，可不能出事。如此我们

59、就有一个35%的股份。 最近去年又做了一件重要的情况，科学院占了65%，怎么讲是独立大股东，科学院那个婆婆考虑到让媳妇更好的进展，确实是社会化。事实上这几年科学院当大股东，对我们的治理是最好、最支持的，其中有人的关系。院长对我们专门好，因此董事局开会专门支持。然而后面来了年轻同志，院长也会换，假如依旧如此的结构，依旧有危险的。因此变成真正的股份制企业才好上市，那个时候中国科学院引入了一个中国泛海公司，如此才形成了我们现在的架构，那个架构特不合理。我觉得在中国差不多做到一定规模的高科技企业，到现在能真正改制的也不是专门多。包括像北大方正，像北京几个大学，做到一定规模都有一定的困难。既然那个事我觉

60、得专门重要，就得想方法主动推进，等国家给你想方法是不灵的。94年的时候，有一次在科技部开会，我跟张瑞敏住一个房间，我讲你对国企改制如何看？他讲当时忙，顾只是来，因此现在动不起来了。事实上张总那个企业，我当时对张瑞敏特不佩服。当时海尔依旧一个小厂的时候，张瑞敏定了一个制度，“不准在车间大小便”，你能够想象那个厂子当时是什么模样？他能把那样的厂子管到今天如此，也没有进行改革，依旧专门难得的。还有长虹的倪润峰，假如他退休了，也没有股份，因为那是2000年前后，他大概也是4000、5000块钞票左右。事实上这也不合理，也不符合马克思的原理。 事实上国企改制以后，对政府有好处，对企业本身也有好处。政府的