MTP中阶主管培训

1、管理课程：MTP中阶主管培训TRUST-MART1MTP中阶主管培训目录：1、管理的四大层面管理的意义管理四层面管理者的任务管理者的态度管理的四大层面（试题）22、塑造启发性的组织组织的意义组织的意义组织的原则组织的检讨塑造启发性的组织（试题）33、计划的拟定与推展计划的意义计划的种类拟定计划的方法计划的拟定与推展（试题）44、命令的艺术命令的意义分配工作下达命令命令的口气命令的艺术（试题）55、控制控制的意义控制的阶段控制的工具控制幅度控制报告控制（试题）66、创造性协调手法协调的意义协调的原则协调的步骤创造性协调手法（试题）77、高效率会议的原则会议的意义会议的类型会前预备主持会议高效率会

2、议的原则（试题）81、管理的四大层面管理的意义管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用，以达成企业经营的目标管理的目的是为了要达成企业的经营目标，因此一世的管理方法，必须以企业的经营目标为归依管理的对象为企业中的一世资源，亦即所谓的7M：人（MAN）、机器（machine）、原料（material）、技术（method）、金钱（money）、市场（market）与资讯（message）9管理四层面1）工作的改善要改善工作，可以从四方面着手：改善工作的分配、改善工作的方法、订定各基工作的标准、发挥创造力（亦即以新的观点、新的方法来改善）。2）工作的管理在执行工作任务时，为了确保这些工作能

3、达成的目标，主管必须拟订工作计划，计划拟定后就要以命令的方式交付部属去执行，又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利，主管必须要以控制、协调的方式来管理整个过程。因此工作的管理体制可说是一个“计划命令控制协调”的过程103）人际关系各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系。主管身为一个团体的领导者，必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境。要建立这个工作环境必须要：了解部属的行为、启发部属的良好工作态度、处理解决人事问题、并且要能提高士气。4）部属的培育培育部属时应包括培育部属的个人能力与组织能力，同时必须提供一个具有挑战性、启发性的工作环境，一方面培育

4、能力、一方面塑造其人格。换句话说，培育部属的目的，不只是要培养他能胜任目前职务的工作，同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作，为公司储备管理人员。11管理者的任务1）中阶层管理者的任务有三方面：对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果。对下要能有效地组织部属完成工作任务。对其他单位要能时常沟通协调2）管理的原则是把企业的经营方针对目标融入每日的管理活动中，因此管理者的任务包括：主动征求幕僚的意见与协助提代部属一个具挑战性的工作环境培养部属的能力激发部属的工作意愿收集正确资讯以修正经营目标改善组织结构承担权限内的责任，当机立断做出决定12管理者的态度使命感达成任务的意愿突破现状的精神效率意识重

5、视原理原则健全的判断科学化的步骤有意义的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中，并且表现在每日的管理工作中，以身作则13管理的四大层面（试题）我认为管理就是我认为一位管理者可运用的资源有在我的部门中：我们想要获得的是（output)所以我们应投入(input)平心静气地想一想，您的投入（input）是否已经把您企业中的一切资源的功用都发挥到极致了呢？这些投入的资源是否真的可以达到您的目标呢？提示：可以由7个M的方向去想想看，应该投入什么？14在我每天所处理的工作中：属于“工作改善”这个层面的有属于“工作管理”这个层面的有属于“人际关系”这个层面的有属于“部属培育”这个层面的有在这些工作

6、中，我在层面所花的心思与时间最多，在层面的成效最显著（在写完每一个答案后，请播放影带）152、塑造启发性的组织组织的意义 为了要达到企业的目标，我们就必须把企业中的任务分门别类，然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上，这仲编制的方式就叫做组织。换句话说，组织是由二种不同的编制体而构成的，一种子是以任务，亦即“业务内容”组成的，另种是由人员，也就是不民专长的“人员”所组成的。16组织的原则 每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式，但是其组织的原则却是一样的，那就是：（1）命令系统要统一（2）控制幅度要适当每位主管能直接控制的部属人数与任务有其一定范围，主管的控制幅度太大时（也就是管的人、事

7、太多时），主管不能顾全每一位部属的需要，部属的工作使命感与信任感会变得较涣散，不容易集中大家的工作精神，影响工作品质，但是当主管的控制幅度太小时（也就是管的人、事太少时）主管容易事必躬亲，而造成部属工作意愿低落，缺乏自支自发的精神，沦于表面功夫。17影响主管控制幅度的因素有：工作的性质工作标准化的程度工作场所的地理条件调整工作项目所需要的时间部属的能力管理者的能力运用幕僚协助的程度（3）职务分配的认同要一致（4）要授权18组织的检讨 组织是企业分工后的结果，将工作组织化的目的就是要让每一位员工有理想的工作效率，同时也要让每位员工了解自己的责任与权责，进而刺激他们达成目标的意识。绘制工作组织图不

8、但可以分析组织的现况，还可以藉此调整不恰当的人员与任务分配，重新设计组织。因此要检讨现有的组织是否符合需要，我们就必须先由目前的组织开始分析起。分析的方法有二种，一种是由下而上的分析；另一种是由上而下的分析。19（1）由下而上由下而上的分析是以课为分析单位，将现有的各种分工与业务执行结果列出来，然后与该课的组织目标相比较，找出中间的差距原因。（2）由上而下由上而下的分析是以部门为单位，也就是以该部门的目标为主，由部门目标开始分析该部门应当有什么样的业务，这些业务应该有那些工作细目，各项工作的标准与要求是什么。当我们将这些要求分析出来以后，再与现有的组织分工情形相对照，就可看出其差异，谋出解决之

9、道了。20不论我们用那一种方法分析，我们可以用这些问题，来作为检讨的依据：1）各项工作是否已经制定工作标准或标准作业手册？2）执行各项任务人员的经历、能力、意愿是否符合该项工作的要求？3）您的“任务期待”与部属的“接受任务心态”是否能吻合？4）您有没有充分授权给部属？您有没有获得上司的充分授权？5）您是否能活用幕僚？6） 其他部门是否认识并尊重您部门的任务？7）各课或各部门的经营目标是否能配合外在环境的改变？21塑造启发性的组织（试题）1、我认为组织就是2、我曾在这种状况下，超越命令系统，因为3、我认为目前自己的控制幅度（太大、适中、太小）因为我的部属有_几位，他（她）们的能力（不佳、普通、很

10、强）我的业务内容有_项，它们的性质（差不多、大不相同）所以我的改善方法是：_4、我在分配任务时，最常用的口吻是_结果我发现部属在接到这个命令后，所做出来的结果，和我所想的（一致、不一致），可能中因为_22我曾在这种状况下，没有充分授权给部属，因为状况原因_现在若有类似的状况，我会233、计划的拟定与推展计划的意义所谓计划就是管理者在执行任务前，依据经营方针、工作目标、工作内容紧及对未来情况的预测所拟定的执行任务的策略与步骤。换句话说，一个好的计划应包含四项要素：满足企业经营目标、标明现阶段的工作方法（亦即人、时间、金钱、方法的组合）、预测突发状况、未来状况的应变措施。中阶主管负有承上启下的任务

11、，为了能达到直司所拟订的经营目标，我们必须将自己这个部门的各种工作做一完整的规划，换句话说，中阶主管的工作计划事实上就是一个工作管理计划。计划是一个带有任务与使命的特别工作，这个使命可能是为我解决目前所面临的困难，也可能是为未来的某个新的企业目标，做铺路的工作。24计划的种类计划是根据企业经营的方针而来的1、依时间分类，有短程与长程计划2、依牵涉的范围分类有个别计划与综合计划3、依衡量标准分类有物量性计划与价值性计划4、结构计划与业务计划25拟订计划的方法拟订计划的方法与徉学实验的方法非常类似，它们都需要经过“科学化”的步骤，那就是：1、确定目标2、掌握分析事实3、拟定几个可行性方案4、选择最

12、适合方案26确定目标 确定计划目标的目的是为了使抽象的目的具体化，以便在计划执行后能更客观地评估其成效。例如某公司有一个三年营业计划的目标是“公司的营业要增加”，到底这个指的是营业额要增加呢？还是交易量增加？是较今年增加吗？还是较去年增加？是增加15%吗？否是增加200万？类似这样的问题，都需要先确定下来。27在这阶段中，身为主管的您可以用下列几个问题来反问自己，以便能确定真正的目标：1）目前我的部门中有那些问题存在？有那些问题影响到公司经营的目标？造成这些问题的可能原因是什么？2）我们已经完成了那些任务和工作？那些是正在进行中的？3）什么是我们的最终目的？什么是目前最急需达成的目的？4）什么

13、是目的？什么是手段与方法？5）为了达到目标，我们可能会有那些反应与想法？28掌握、分析事实等到目标确定后，就要开始收集相关的资料了。在收集资料时，可将这些资料分成六大类，即：1）人多少人？需有何种技能、知识、态度？2）已经有那些设备、材料？还需要那些？3）物已经有那些设备、材料？还需要那些？4）时间期限是什么时候？有多少可用的时间？5）场所那个场所？空间大小合适吗？6）经费预算有多少？7）方法应该用那种执行方式？那种控制方式？29将这些事实找出来后，还要分析这些事实之间的相互关系，并且利用加权指数（weight）的方式，权衡各个因互对目标影响的轻重，然后做或然率分析。在收集事实时，我们可能会在

14、不知不觉中将意见与事实混为一谈，所以首先要先排除先入为主的观念，最后可别记了还要分析您自己上否有能力与意愿执行这个计划！30拟订几个可行方案交分析后的事实分门别类放在一起，作为计划的架构（骨干），然后再把可执行的细雨目（肉）填进去（可利用鱼骨图的思考方式）。在思考这些可行的项目时，要想一想：1）是否已考虑到“6个疑问”（5WIH，who,when,where,why,how）中的每个层面？2）有没有足够的弹性可应付突发的状况？3）有没有创新性？4）是否已包括控制与协调的计划？5）是否已顾虑到相关人员的想法与心态？31选择最适合的方案因为每个企业都有它的独特性质与经营目标，在选择方案时，并没有一

15、个绝对的标准，甚至是在同一个企业要处理同样的问题，也可能会因时间的变迁而拟定出不同的对策但是不论环境时间如何改变，我们选择的原则却是不变的。因此，当您在考虑该选择那一方案时，不要记了这些评估要点：321）目前是决定选择计划的最佳时机吗？2）这个计划是否合乎（正确、经济、迅速、容易、安全）的5大原则？3）这个计划对相关人员可能会造成那些影响？4）这个计划是否确实能解决我们所面临的困难？5）这个计划中所订的各项任务的执行日期是最恰当的吗？33计划的拟定与推展（试题）1、我认为计划应该包括这些要素2、我认为铸铁厂的这个计划因为3、我认为选择方案的原则（写答案后，请再播放影带）344、命令的艺术命令的

16、意义1、命令是主管透过各种沟通的方式（如强制，征询，请托），交工作计划中的各种任务，交给部属分头去执行以达成组织目标的一种方式，因此命令是一种使计划能付诸行动的必须的方式，而且是每一位主管责无旁贷的义务。2、一谈到下达命令，立刻就牵涉到两个问题：向谁下达命令，以及如何下达命令。前者是属于“如何分配工作”这个层面，后者则属于“如何下达命令”这个层面。3、因为主管向部属下达命令的目的是为了使工作计划能付诸行动，因此命令不单单只是“告诉”部属要做什么，更重要的是在下达命令的过程中要能激发部属愿意全心去完成任务的使命感。35分配工作分配工作的基本原则就是要能适才适所，所以在分配工作时要由二方面来考虑：

17、a、部属本身的能力与意愿。b、工作本身所要求的标准与条件。当我们考虑部属的能力时，我们可以从三个角度来考虑：与工作直接相关的能力、经验；与工作间接相关的能力与经验；部属其他的意愿、兴趣等背景。36与工作直接相关的因素：包括部属的学历、经历、技能、态度。与工作间接相关的因素：包括部属的适应力、自我的抱负与期许、发展潜力、体能状况。其他背景：包括部属的家庭状况、年龄、个性、兴趣。在分配工作时，除了要适才适所，另一个很重要的因素是必须要考虑到整个部门的团队搭配情形。37做主管的难免希望每一项分配出去的工作能圆满完成，所以我们常会把工作分配给能力最强的部属，久而久之，不免会造成有些人总是身担重任，有些

18、人即一直只能做旁观者。这样不但部属之间和谐均衡的团队精神（team work）会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会。38下达命令命令的最终目的不是“告诉”部属要做什么，而是要唤起部属去完成意愿。因此“如何”下达命令，往往能影响这个任务的成效。下达命令的原则有三：要明确、具体要确认部属的认知程度要激发部属执行的意愿391）命令要明确具体一次就把任务的目标、内容与状况说清楚以书面命令配合口头命令向团体下达命令时要先分组2）要确认部属的认知程度虽然命令听起来是一种单向的由上而下的沟通，但事实上，命令的成败常常维在双向沟通上。因此您在下达命令后，一定要请部属说明他所了解的任务内容与目标

19、等。这样不但可以明白您是否已明确地下达这个命令，同时也可藉此了解执行这项任务的意愿有多少。403）要激发部属执行的意愿部属若有执行任务的意愿，是由他自己心中产生的，而不是主管由外加给他的，所以“执行的意愿”不是可以强迫产生的。但是主管却可以用一些外在的方法，让部属由心中产生出“甘心乐意”的意愿。一般而言，您可以用的方法有：1向部属说明任务完成后对整个企业的影响，以及部属本人可得到的好处与成长。2向部属说明为何选择他来担任这项任务，使部属因着自尊心与荣誉感而产生执行的意愿3征求部属对执行这项任务的看法以及执行方法。因为当部属能参与、提供意见时，他就多半已经能认同这项任务。41命令的口气说到下命令

20、，主管最常有的问题是：该用什么口气来说。我们在下面列举了5种适用于不同情况下命令的口气，供您参考。1）吩咐1使用时机：紧急状况，或需要严格控制工作结果与过程时。2使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，部属只是奉命行事。3例句：“请你照这格式打字后，立即限时信寄出去”422）请托1使用时机：一般状况，或部属可选择弹性的做法时。2使用原则：部属可提出自己的建议或创意。3例句：“请你参考这个例子来设计生产报表的格式，好吗？”3）询问1使用时机：为激发部属的意愿或责任感时。2使用原则：管理者与部属在同一立场上。3例句：“我认为这样做比较好，你认为呢？”434）询问1使用时机：用暗示的方式就可能使部属

21、自动完成工作，或为了要启发部属的积极态度时。2使用原则：管理者只传达命令的大概轮廓，而让部属自动去完成任务。3例句：“如果把桌子重新排列，办公室可能宽一点。”5）征求1使用时机：当分配的工作一超出部属的职务内容范围时。a、不能强制部属接受时b、含有危险性质的c、状况与平常不同时2使用原则：管理者承担命令成败的一切责任，如有必要，尚需要身先士卒并协助部属执行任务3例句：“我们必须连夜赶工，有没有人愿意担任这项工作？”44命令的艺术我在分配工作时，会考虑到这些因素我在这种状况下，发现部属会拒绝命令状况部属的拒绝方式我后来的解决方式是我最常用的命令语气是455、控制控制的意义您坐过云霄飞车吗？它虽然

22、紧张刺激，但却因为有二条行驶轨道以及中央控制台，使得这辆飞车，能在预定的方向上行驶，并且能平安地抵达终点。在主管的工作管理中，控制就仿佛通过中央控制台使工作有如进行在二条轨道上，当主管将计划中的任务，交给部属去执行时，必须先有一些可能监督、指导部属执行任务的方法与防范未然的对策，才能顺利地抵达预定的目标。即使在执行时有一点点偏离“轨道”的行程，也可以即得到修正。所以主管实施控制的目的为了要：46正确地达成组织的工作目标以有效正确的方式执行任务针对计划书执行中产生的变化有效地采取因应措施累积执行计划的经验，避免重蹈覆辙换句话说，控制是为了要完成计划中的目标，所以控制是一种协助任务完成的方法，并不

23、是计划的目的。47控制的阶段1、掌握事实2、分析事实3、实施等到各种事实都分析完毕，就要根据这些资料来想一对策，也可能是要重新限制部属的权责范围，可能是要增加主管指导、监督的程度。在这里，我们特别要强调的是，控制不是在出了总是后才来检讨、实施，而是在计划尚未开始之前，就要预先想到各种可能会遇到垢困难，事先做出各种防范未然的准备，就好像云霄飞车的轨道是从事了一离站就开始控制车子的行程一样，因此，控制的计划应该是每一个工作计划中的一部份，而不是独立的二件事情。48控制的工具控制的方法与工具有许多，通常只要是能用来测定工作进度，或是能用来分析工作现况以帮助我们决定是否需要执行控制的方法，我们都可以用

24、来当做是控制的工具。最常用的有报告、报表、会议、统计数字。我们在选择这些工具时，可以有这些问题来帮助我们决定哪一种最合适：1）这项工具是否能配合工作目标的评估？2）这项工具是否会妨碍工作的进行？3）这项工具是否简单可行，不需特别的花费49使用控制工具的原则是：1）配合工作计划的目标与原则2）针对问题重点，实施完整的控制3）适时地控制4）不妨碍部属的工作意愿。50控制幅度企业组织的原则之一就是控制的幅度要适中，否则控制太多或控制太少时，均会产生弊端。因为主管的控制太少时，部属的工作效率就会降低，同时部属在执行任务时，也容易发生意外；控制太多时，部属会没有工作的士气与意愿，形成表面作业。要分辨组织

25、内所采用的控制方式是不是内恰当，您可以先用这些问题来问问自己：511）这项控制方式所需要用到有人力、资料与经费是多少？这些数据与控制后预计达到的目标是否成比例？2）这项控制方式对整个工作的执行会有什么影响？这些影响是否足以妨碍工作的进行？3）这项控制方式对部属会有什么影响？这些影响会不会造成部属工作意愿低落或缺乏自律？4）这项控制是为了控制而控制吗？是为了要控制部属的行为吗？52有时候，控制的过与不足是由控制后的结果得知，很难在事前就可决定，但是有两点是我们可以做的，第一不是做任何计划或开始每项工作前，就事先预测可能会面临的困难与变化，在这个计划中就包括如何衡量绩效与成果的工作基准与控制方法。

26、第二就是在执行控制时，不断地实践“意识性的管理”，亦即留心观察在实施控制前后，种种人、事、物的变化与反应，并将这些观察到的结果收集起来，加以整理分析。53控制报告是控制方法中很重要的一环，一份工作报告不但可以使主管了解部属执行任务的进度、情形与成果，同时也可能建立主管与部属之间互相了解与信赖的关系。一份报告要能够正确地反映出实际的工作情形，就必须具备二个条件：54正确的报告部属在制作报告时如有错误或歪曲事实的情况，是因为部属：1）对工作情况的理解与判断力不足2）有知道应该如何利用报告提供工作的资讯或寻求工作上的支援3）有意逃避自己的责任或沟通能力不足4）不了解主管将如何使用这份报告，以致不能提

27、供正确资料55主管的态度在听取或阅读部属的工作报告时，做主管的应该有下列的态度：1）专心倾听2）不妄下结论3）保持冷静、客观的态度4）以5WIH（who,when,where,why,what,how）来澄清语意模糊的部份5）区分事实和部属的个人意见6）掌握问题重点7）接纳有价值的意见565、控制（试题）如果我是何经理要来改善部属的工作效率，我的第一步对策是我平常惯用的控制工具是因为我刚才录影带中所提示的善用报告的重点中，我平常已经做到这几点但还是忽略了这几点已经做到的是还忽略了的是576、创造性协调手法协调的意义一般而言，如果每项工作的事前计划够周详，下达命令时够明确，整个控制的措施也够完备

28、，那么，这些工作自然能顺利完成。但是在现实生活中，我们却发现事情往往不是那么如意。常常我们会在工作进行时，发觉需要其他人或其他部门的协助及配合，这个时候，如果缺乏适当的沟通来获取各各方共识与配合，整个任务就无法顺利完成。像这种为了使计划能够顺利完成，把工作上所遇到的问题提出来与相关的人员共同讨论以寻求大家能互相配合与执行的方式，就是协调。协调并不是在发生问题或冲突时才做，而是在任务一开始前就和各相关人员取得事先的共识与默契，以减少冲突发生。其次，当执行的方法、人员或外在环境、任务目标有任何变更时，就应该及时协调。58协调的原则在对立或不同的意见中，找出彼此都认同的一个更高的价值目标。而后由此目

29、标做协调的起点，一起来想双方应该如何配合，才能达到这个目标。1）选择对的协调对象2）以更高层次的目标为目的3）充分沟通检讨彼此的意见4）事先预测对方反应5）引用实例与数据6）要站在共同负责的立场59协调的步骤准备阶段1）确定协调的目标并评估此目标是否合乎组织的目标2）列出的问题点即双方意见的差异点3）以5W1H来收集与问题相关的事实与意见4）分析协调的对象a、决定与对方的那个人协调b、考虑对方的权限、能力与立场c、考量己方的立场以及与对方的人际关系5）预测对方可能的反应并准备对策6）选择时间和场所60暖身阶段这个阶段的目的是为了要博取对方的好感与信任，并缓和对方紧张的情绪，所以您可以用这些方法

30、来达到这个目的：1）放松自己的情绪2）表明自己的诚意与善意3）表明己方愿意与对方站在同一立场4）运用幽默感化解紧张场面5）专心聆听对方意见61进行阶段在协调的过程中，应：1）听取对方意见的方式a、以5W1H（who,when,where,what,how）的方式来提出问题b、聆听对方的意见，避免争论。c、将心比心，与对方抱持着相同的感情态度，亦即所谓的“同理心”。d、分析对方话语中的真义e、掌握对方意见的重点2）表达己方意见的方式a、具体说明己方的意见和提案要点b、在己方的提案中，加入对方意见中可采纳的部分c、分析比较对方的提案，并表明己方的优点，请求对方的合作与协助62结论阶段若结论的方向不

31、对或意见不同时，应该以下处理：1）重新确认与问题相关的事实2）整理归纳双方的意见3）尊重彼此的意见4）说明己方的计划和目的5）请上级裁决6）安排再协调的机会636、创造性协调手法（试题）在我的企业中，曾经国为缺乏协调，而造成这些后果如果我是陈经理，我会用这种方式去协调协调时的要点是阶段摘要要点准备阶段要先考虑那些因素进行阶段为要博取对方好感的话要完全听对方意见时要如何说服对方结论阶段结论方向不对或意见对立时要647、高效率会议的原则会议的意义1、凡是三个人以上为同一个目的集合在一起，由其中一个人担任主席，大家面对面地沟通、讨论事情，我们就可称之为会议。2、我们召开会议时，所希望能达到的目的不外

32、乎这五点：651）集思广义，启发新观念2）使大家能完全了解组织的命令与目标3）提高部属工作的士气与归属感，进而强化他们命令的意愿。4）控制并协调各不同岗位的工作5）建立企业中彼此依赖与相互启发的气氛简单的说，会议的基本目的不外是希望藉着团体的力量，共同来解决组织中的各项事情，也就是我们俗话中说的：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”663、要开好一个会议，至少必须具备三个条件：1）有适当的议题2）有合适的出席者3）有领导得体的主席所以我们称议题、与会者、主席是会议的三要素674、选择出席者的原则，不外乎是：1）对议题有直接权限和责任的人2）对议题有相关知识和经验的人3）与执行议题的结论相关的人4）

33、对议题有兴趣并关心的人5、主席在主持会议时，一定要以客观超然的无我立场为出发点，同时还必须依赖出席者，使他们在一个被接纳的气氛中，可以充分表达不同的意见。686、一般说来，主席的任务有四个：1）在会前计划预备开会的相关事项2）事先了解议题的内容3）运用双向的沟通方式，引导出席者讨论4）归纳会中的意见，造成全体的共议69会议的类型通常会议可分成三大类：说明式会议式、讨论式会议、与整合性会议。说明式会议：召开这种会议的目的是希望让出席者能互相交换彼此的知识、经验、看法。一般来说，它又可分成三种形式：1）指导性会议2）研讨式会议3）解决问题式会议整合式会议：如开这个会议的目的是要让出席者针对组织的目

34、标与企业内、外的环境提出意见，然后把这些意见加以比较整合，减少彼此在认识上的差异。70会前准备在开会前主席应该做好开会前的准备，这些预备工作通常可分成6个步骤：1、决定旧否要举行会议2、确定会议的目的3、决定开会人员4、拟定议程议题5、预备相关资料6、布置会场71会议主持1、当您主持会议时，如果能依照下面的这些程序与原则，想念这个会议一定会更加成功。1）导入议题使会议成功的第一步是要使参加人放松心情，然后再提出议题并促使大家对议题有兴趣，愿意参与。方法以亲切的交谈来松弛与会者的情绪明确地说明开会的目的与重要性以及它对与会者会有什么影响引用个人的经验和个案阐明议题提供与议题相关的背景与资料表现出

35、您对与会者的依赖说明您对与会者的期待722）引出意见方法提供与议题有关的资讯，以促进与会者的思考方向以明确的发问引出与会者的相关意见观察全体与会者的反应和动向，再依这些反应提出问题串连大家对相同议题所发表的意见引导不发言者提出意见733）导出结论方法记录与议题核心相关的意见分析、比较各个意见的要点引导大家去评估彼此的意见和观点以超然客观的立场说明各意见之重点指出与会议目的相吻合的观点和意见4）归纳结论方法归纳、澄清各意见之要点宣读结论，务求大家有同样的认知重申结论要点唤起与会者实行的意愿，并分配工作与任务742、开会时最重要的是要让每一位参加的人都能提出个人的意见，因此，主席往往要用不同的发问方式来引出大家意见。在这里提供给您4种不同的发问方式，您可以交错使用。1）针对全体与会者的发问方式：2）指名发问方式：3）接力式发问方式：4）反弹式发问方式：753、特殊情况处理有时开会时，也会遇到一些参加人的发言不