北京大地管道燃气公司

1、.薪酬体系设计初步诊断报告PAGE ：.；PAGE 25南开大学人力资源管理咨询工程组 北京大地管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告南开大学人力资源管理咨询工程组2001年11月1日北京大地管道燃气公司薪酬体系设计初步诊断报告 目的和方针制定后，关键的要素是人毛泽东一、本报告研讨目的本报告为，其主要内容是在对企业的初步访谈和资料分析的根底上，对企业人力资源情况的根本认识和初步诊断，目的是为下一步正式诊断报告的出具及薪酬体系的初步设计提供根底，并以此作为同大地公司沟通的资料。二、本报告的方式构造本报告共分为四个部分，其中：第一部分 公司概略分析主要内容为：1、公司的根本目的和质量方针2、公司的组

2、织构造及部门业务流程3、公司人力资源根本情况4、公司的企业文化根本情况5、公司现状的根本结论目的是在总体上对企业构成根本的判别，作为薪酬体系分析与薪酬体系设计的根本资料和出发点。第二部分 薪酬体系诊断与设计的观念及原那么主要内容为：1、薪酬体系在整个公司管理体系中的作用和位置；2、薪酬体系诊断与薪酬设计的根本原那么。目的是为薪酬体系分析和初步设计提供相应的实际和原那么根底。第三部分 公司薪酬体系的分析 主要内容为：1、公司战略偏重的根本分析。2、公司薪酬构造的现状及分析3、公司薪酬机制的现状及缘由分析；4、公司薪酬目的体系的问题及缘由分析。5、关于公司薪酬体系的根本结论目的是以公司的根本情况资

3、料、薪酬体系诊断与设计的原那么以及公司的战略偏重等相关分析为根底，对公司的薪酬体系进展全面的分析，构成根本结论，以此作为对公司薪酬体系设计的根底。第五部分 薪酬体系设计的初步想象 主要内容为：1、对公司战略问题的建议；2、对公司组织架构的建议；3、对公司薪酬体系的根本想象；4、对公司企业文化建立的建议。目的是以此作为同大地公司进展进一步沟通的资料根底。三、本报告的思绪构造 战略目的 人才 资金 技术 人才机制 组织架构 文化第一部分 公司概略分析大地燃气公司是一家以运营罐装液化气、管道天然气以及燃气具零售零售、燃气工程设计施工为一体的股份制有限责任公司，公司位于北京市怀柔县，目前企业在职人员约

4、100人，截至2001年9月31日公司资产总额15,622,511.99元，公司目前正以怀柔县为根底，开辟周边及全国的燃气市场。公司的根本目的和质量方针1、公司的根本目的：以34年的时间使企业到达中型企业的规模，用5年的时间使企业的销售额到达1个亿，10年的时间到达上市公司的规范。同时在管理上到达同行业一流程度。2、公司的质量方针全天候平安供气，同行业效力一流，上程度管理创新。二、公司的组织构造及部门业务流程1、公司的部门及其职能略2、公司的部门业务流程略三、公司人力资源根本情况1、人力资源根本情况略2、公司部门主管人员构成情况 略3、公司的人力资源流程根本情况:公司在人力资源管理流程，即招聘

5、、录用、绩效考核、培训各个环节上，都进展了尝试性的实施，具有了构成整个体系的根底。比如公司具有本人的构造化面试系统，具有本人的企业文化小组和规范人员引进程序。但公司的人力资源流程仍没有构成体系，各个环节的协同效应没有全部得到发扬。4、公司的薪酬体系根本情况：随着公司关于部门主管绩效考评目的体系的完成，公司目前逐渐建立了以绩效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为根本参数，部门主管的考核以目的管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的绩效考核考核和部门的年度目的的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考核体系内容全面、详细。但公司的薪酬体系在表达公司整体战略和部门业务衔接以

6、及考核目的设置的科学性上仍有有待于改良之处。四、公司的企业文化根本情况公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部培训师担任，这对企业的进一步开展和独具个性积极向上的企业文化的构成奠定了根底，也是管理者科学管理认识的表达。但目前公司的企业文化建立依然需求进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的位置，企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发扬。企业文化建立仍没有上升到企业中心价值观的高度。五、公司现状的根本结论从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务情况良好、高层管理者具有开放的思想、开辟进取的精神，心胸开阔，注

7、重人才，公司的开展前景乐观。就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有良好的根底，但相应缺乏系统性。公司迫切需求处理的问题集中在两个方面：1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何吸引、培育和保管优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组经过与高层管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐渐处理这一问题。2、公司的企业文化建立。公司企业文化建立集中表达在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推进公司文化开展和企业生长的根本动力。由于这一方面更多是定性问题，本课题组建议经过专题讨论的方式来提出建议。第二部分 薪酬体系的诊断与设计的观

8、念及原那么 薪酬体系作为公司各项管理体系之一，必需同公司的其它管理体系相互配合构成系统的管理体系构造，为公司实现本人的战略目的，表达最高管理者对公司开展的战略意图效力的。下面从公司的战略意图出发，分为两个方面分别引见薪酬体系的位置及作用和诊断与设计的原那么。一、薪酬体系的位置及作用战略意图吸引人鼓励人培育人自动的人薪酬情况企业文化薪酬体系企业文化组织企业文化组织公司作为经过两次体制改革和三次技术改造的企业，高层管理者有实现高速企业开展的剧烈愿望，在根本确定了公司的战略目的的情况下迫切希望处理的是人才问题。如何可以吸引优秀的人才，培育鼓励人才，使其成为自动而且具有才干的人是问题的关键。在吸引人方

9、面：公司的外在笼统，公司良好的文化气氛是企业获得人才的软要素，对于公司获得高级人才具有关键性的作用。公司薪酬的总体情况和薪酬合理性是吸引人才的硬要素，是公司获得普通人才的关键要素，也是公司获得高级人才的根本条件。在鼓励人方面：公司合理的组织机构可以使适宜的人在适宜的岗位上，做到人尽其才。公司的企业文化可以培育员工积极向上的精神，构成一致的力量，完成公司的战略性开展。公司良好的薪酬体制是坚持员工任务热情的物质根底，是公司实现战略目的的物质保证。薪酬体系诊断与薪酬设计的根本原那么薪酬体系作为公司管理体系的一部分，在表达对公司战略目的支持上和公司的其他管理体制构成相互配合的系统，在对公司的薪酬体系诊

10、断和设计时，我们以以下的原那么作为分析和设计的根底。1、对战略的支持性原那么公司的目的是公司存在的理由，公司的目的是经过公司设定的阶段性战略目的来实现的。公司总的开展战略决议公司的组织构造设计及调整战略，决议公司的财务战略、消费战略、市场营销战略和人力资源战略。薪酬体系的设计应该充分思索公司的开展战略，为公司的消费、组织、市场营销和人力资源战略效力。战略的偏重原那么表达在对公司的不同部门有不同的资源投入比例，在薪酬体系设计上表达不同的目的设置规范和不同的考核方法。2、目的一致性原那么公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关，和公司总的绩效相关；部门主管的薪酬和本部门的目的相联络也要和公司

11、的总体绩效相关，公司的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。使员工的利益和公司的总体利益协调一致。3、本钱收益原那么公司的薪酬本钱、人工本钱应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司的运营情况挂钩，表达动态性的原那么。4、平衡的原那么薪酬设计的平衡原那么表达在内部平衡、外部平衡和自我平衡的原那么。内部平衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的考核表达公平性，一样的绩效将获得一样的薪酬。外部平衡表达在公司的薪酬程度应该和本地域、本行业的薪酬程度构成一定的优势或者不处于优势位置。自我平衡原那么表达在员工的以往表现和员工的如今表现构成可比性，做到不同时期的绩效表现获得不同的薪酬程度。5、短期鼓励和长

12、期鼓励的原那么公司对部门主管的考核应该表达出短期收益和长期收益相结合的原那么，公司部门主管在短期内一年的收益能够具有动摇性，而长期收益应该表达公司的长期开展趋势，年薪制和股权鼓励相结合的原那么。6、考核组织的制衡原那么薪酬是企业中的敏感要素，考核薪酬的组织机构和部门应该具有制衡性，薪酬的核定者部门主管、审核者人力资源部等、发放者财务科和监视者特别小组齐全；薪酬的考核流程构成封锁的回路和相互制约的体系。在本报告的下面部分，我们在对公司的薪酬体系的诊断和设计将以以上的观念和原那么作为根底和出发点。第三部分 公司薪酬体系分析在以上的分析过程中，我们以为公司的薪酬体系设计应该以公司的战略作为基点，下面

13、我们将从公司的战略出开展开公司薪酬体系的分析。一、公司的战略偏重分析公司的战略目的以本身的本钱小，技术先进、具有设计施工运营的整合才干为中心，快速开发周边及全国的市场，培育新的利润增长点。在同行业中效力一流，上程度管理创新。二公司的竞争方式分析公司所具有的竞争优势如下：公司拥有的天然气紧缩的专利技术；公司的天然气紧缩技术具有低本钱的优势；公司具有完好的设计施工及运营管理的配套才干；同时拥有独家运营北京怀柔县的管道天然气市场的权益。该项业务可以为公司提供稳定的现金流，从而支撑开展性业务。公司在怀柔罐装液化气具有稳定的现金流入，并在一段时间内提供稳定的利润来源。可以作为开辟市场的资金根底。效力部运

14、营的燃气具业务也能为公司提供现金流入和利润。目前，随着公司的ISO认证任务的开展，ISO文件体系对公司原有的部门业务流程进展了科学的规范，为企业的进一步开展打下制度根底。公司的优势如下：企业规模有限，在开展过程中对各部门的投入在绝对量上有限。从开展的角度看，建站业务投资大，运营现金流入慢，具有一定的不确定性。公司建站业务受气源的限制。公司人才贮藏不能满足公司开展的需求。我们的机遇如下：全国类似运营的企业只需6家左右，竞争的态势并不严峻，如华生、新奥是大管网开发为主，中油翔科不具有设计施工及运营管理的整合才干。国外用的天然气运用率为20%，我国只需2%，存在大量的潜在市场。西气东输可以处理气源本

15、钱问题。北京申奥胜利，加强城市环保，“煤改气可以带来市场机遇。 三公司的开展重点和部门战略偏重目前可以为公司带来现金流的运营工程主要有：罐装液化气的销售；管道天然气的销售；燃气工程的设计、施工及运营管理；热水器及燃器具的销售。公司在怀柔地域的罐装液化气占到三分之一的市场份额，构成稳定的现金流来源，但开展的潜力有限；管道天然气尚有1.21.3万户的开展潜力，由于有独家运营权，所以并不需求作为资源投入的主要方向。经过对公司的初步访谈，中层指点构成一定的共识，即公司未来的开展主要是依托低本钱的天然气紧缩技术，结合本身的工程设计施工及运营管理才干开辟周边即全国的燃气工程及运营管理市场；同时，作为多角化

16、运营的家庭用品的销售业作为公司开辟运营领域的试点。为此，公司的开展重点和公司的部门偏重：作为公司的业务组成，灌装站业务是获利性业务，主要任务在于降低本钱，获得利润。作为怀柔地域的管道天然气业务，由于具有市场的垄断才干，作为维持性业务，适度投资，国家放开市场后，必然能培育成利润性业务。作为外域的建站是开展性业务，由于：气站工程建立后，可以垄断运营；随着市场的放开，竞争会越来越猛烈。基于以上两点，必需树立“领先一步，步步领先的观念。强调速度，在保证适度利润的情况下，采用快速开展的战略。燃器具的销售业务作为公司多元化开展的试点，作为公司现金和利润的来源点。对于战略偏重的不同部门，公司应该采用不同的考

17、核机制和管理方法。市场部强调开展目的，工程科、施工处强调质量、本钱目的，灌装站、效力部强调利润目的。二、公司的薪酬体系分析由于公司的部门工种很多，故根据以上的观念和原那么在报告的本部分采用以下的分析方法：详细的分析方法为：以公司的战略为中心采用三维组合的方法，举例来说：职能部门的员工的薪酬构造的分析消费部门职能部门员工、主管、部门公 司战 略构造机制目的 图31 薪酬体系分析框架一公司薪酬总额分析1、目的一致性分析公司三年以来人工本钱和公司的利润的关系如以下图所示：从以上的分析来看，公司的人工本钱和公司的利润都是呈现上升趋势，但由于员工人数的添加，是薪酬总额增长的一个重要缘由，所以两者并不具有

18、相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。2、外部平衡性分析公司员工月平均收入在怀柔地域的竞争力公司员工的平均工资是1023元，怀柔地域的最低工资为787元，总体上说公司的工资处怀柔地域中上程度。但一些外资企业和外地的民营企业平均工资在1500-2000元之间，相比还有一定的差距。公司主管人员月平均收入在怀柔地域的竞争力 公司的主管平均年薪在3万元左右，在怀柔地域也处在中上程度，但相对于高薪单位的10-15万元的年薪额，公司的薪酬程度对于中高级人才的吸引力还不够。从数据来看，公司的员工和主管的收入根本表达外部平衡，但是为了吸引优秀的人才，公司主管的薪酬程度应该有所提高，构成一定的竞争优势。3

19、、内部平衡性分析公司部门主管和员工的平均工资的分析对比2000年公司部门主管与员工平均收入比较考核数量管理层工资奖金平均48207.87556部门主管工资奖金平均(含财务科)34576.36167部门主管工资奖金平均(不含财务科)31629.13普通员工工资奖金平均10275.297782000年公司部门主管与员工平均收入比较实发数量管理层工资奖金平均35576.51778部门主管工资奖金平均(含财务科)30349.83833部门主管工资奖金平均(不含财务科)28419.806普通员工工资奖金平均10275.29778从所得的数据来看，公司主管和员工的薪酬有一定的差距，但就普通的民营企业46倍

20、的收入差距相比较小。公司部门主管间的收入差距分析姓名工资总额奖金总额工资奖金总额限额实发额唐建国19349.522996349312.524000040000崔文汉15278.822586441142.823000030000白玉强 16661.351188028541.353000030000王志海17324.781193029254.783000030000曹建强18811.781817536986.783000032082.98张智慧15205.92701422219.922000022219.92从所得的数据来看，公司的部门主管之间在工资奖金总额上有一定的收入差距，差距的主要来源是部门

21、考核目的构成的奖金差距，但由于收入限额的限制，主管的实践收入差距不大。公司不同部门员工的收入差距分析 2001年6-10月各部室平均工资比较不含部门主管部室6月份7月份8月份9月份10月份近五月平均办公室817.96827.81852.92801.02762.9812.522人力资源部561.64978.641017.281240.031224.331004.384财务科944.71944.621049.73991.93979.26982.05效力部1549.2610639.351262.411998.461446.496平安科1062.371028.13998.35923.791024.11

22、1007.35储配厂993.73840.951009.981007.141088.59988.078灌装站939.94974.391040.041049.85952.05991.254工程科1223.48923.721231.535.231304.581211.708市场部1035.65952.38886.34970.11951.72959.24施工处917.33712.081311.951501.631197.241128.046 从所得的数据来看，公司的部门员工之间的收入差距没有科学地反映不同任务的性质。4、对公司薪酬分析的根本结论1公司的薪酬程度不能和公司的开展严密联络，对优秀人才不具有

23、强的吸引力。2公司部门之间的收入差距不能表达对公司快速开展战略的支持。3公司员工之间的收入差距不能科学反映任务性质和岗位重要性的不同。二公司的薪酬构造分析1、员工的薪酬构造分析1职能部门的员工的薪酬构造分析职能部门员工薪酬构造的计算公式为：月收入总额=职工月工资福利总额绩效考核分数+浮开工资工资福利津贴岗资周日+值班+平安医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种目的一致原那么分析在整个的薪酬构造中没有表达目的一致的原那么，即员工个人的收入变动根本上只和员工的绩效挂钩，没有和部门的绩效和企业的收益情况相联络，这样会呵斥在企业收益下降的情况下，员工的收入没有变化，薪酬本钱居高不下。内部

24、平衡性分析员工岗位工资占收入总额的比例关系从统计的结果来看，公司员工的岗位工资占工资总额的比例表达了岗位工资在员工个人收入中的作用。不同岗位员工收入的差距分析岗位等级一岗四岗五岗六岗六岗半七岗八岗平均工资605.49 833.46 1005.52 1114.19 1252.50 1084.81 1526.32 从分析的数据来看，员工收入差距和岗位有正相关性，收入的不同表达了岗位的不同。从调查及访谈的结果来看，公司岗位工资的设置能够存在根据的不准确性，本工程组岗位分析将为岗位工资的设定提供资料根底。具有学历补贴的员工占工资总额的比例关系从数据分析的结果来看，学历津贴在具有学历员工的收入中占有较大

25、的比重，表达了公司对知识型人才的注重。 自我平衡性分析员工的不同时期的表现将表达员工不同的收益情况，由于员工不同时期薪酬变动的决议要素在于绩效考核分数，10月份各部门员工绩效考核分数的统计情况如下其它月份情况根本一样：从对员工的绩效考核分数的分析来看，员工的绩效分数根本没有差别，而且绩效分数只加不减，呵斥这种景象的缘由主要是由于两个方面，第一，绩效考核的机制存在不科学之处。第二，考核的目的设立不合理。这些问题将在报告的下面部分将对此进展分析。问题的缘由分析公司薪酬构造根本全面反映了和员工相关的薪酬工程，主要的问题表达在：公司的薪酬构造不能表达目的一致性的原那么，应该在构造中设立相关性的目的。公

26、司设立的薪酬工程的针对性不明显，岗位工资应该作为薪酬构造的中心，绩效考核分数的基数应该是岗位工资而不是工资福利总额。特殊工种、学历、证书、职称、工龄、杂项附加、周日、值班、平安等专项补贴具有专项的作用，没有单独表达。薪酬构造确定的前提下，表达员工自我平衡关键要素在于绩效考核分数的准确性，这种准确性决议于绩效考核的机制和绩效目的设置的科学性和合理性。2消费部门员工的薪酬构造分析消费部门员工的薪酬构造如下：员工收入总额=工资福利总额40%+计件工资60%绩效考核分数+浮开工资 员工收入总额=40%+ 1或者0.960%工资福利总额绩效考核分数+浮开工资 这种员工薪酬构造，除了在绩效考核分数上有上述

27、分析的问题外，考核的根本思绪是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为根底，表达出权重设置的科学性。2部门主管的薪酬构造分析部室主管的薪酬构造：当月的收入总额=福利工资总额绩效考核分数+浮开工资部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖年终奖的发放规范根据公司为各部门制定的部门年度目的。主管的薪资鼓励作用绩效考核分数的准确性年度目的制定的科学性绩效考核目的的科学性绩效考核机制的合理性部室主管年度目的和绩效考核目的鼓励力度的对比：从上面的分析来看，表达主管年终目的考核结果的奖金在其收入中所占比重很大，表达高层管理者对公司主管业绩的考核非常注重。这就要求在制定年度目的的必需具有合理性和

28、科学性。4、部门绩效考核构造分析部门绩效考核作为公司对部门鼓励的根底性目的，其构成为：部门绩效考核分数=部室主管绩效考核平均分A+年度考核目的B其中，工程科、施工处、市场部、灌装站、效力部5个部门A=30%， B=70%；办公室、财务科、人力资源部、平安科、储配厂5个部门A=70%，B=30%。 从计算的公式来看，部门绩效考核的分数取决于部室主管的绩效考核分数和对于部室主管所制定的目的的合理性和科学性。5、对公司薪酬构造分析的根本结论1公司的薪酬构造设置上具有工程的全面性，但不具有设立工程的系统的针对性。在薪酬体系的构造中应该使工程的针对性明确。2公司薪酬构造的目的一致性不够，是呵斥各部门只注

29、重本部门利益的根本缘由。3公司薪酬构造对于员工和主管的鼓励作用的发扬，在很大程度上依赖于薪酬体系中的考核机制和目的设置科学性。这将在下面的部分进展分析。三公司的薪酬机制分析1、目的一致性分析部门主管人力资源部绩效考核表月度部门员工的考评人力资源部阶段评议工资奖金的发放岗位、级别的调整培训、教育的执行绩效考评管理小组员工绩效考核的组织及流程如以下图： 部门主管的绩效考核的组织及流程如以下图：总经理考评管理小组绩效考核表月度主管部门目的考评人力资源部工资奖金计算、发放岗位、级别的调整培训、教育的执行主管个人绩效考评部门绩效考评职能部门年度责任目的从公司的绩效考核组织流程图上看，公司对员工的考核设计

30、全面，考核的制衡认识存在，但呵斥公司绩效考核分数没有反映真实情况的主要缘由在于主管及绩效考核小组的自动性不够，存在品德风险。公司为了防止品德风险的景象，采用“优秀率、“良好率和“普通率来划分规范，由于员工分布的划分是绝对性的目的，公司的划分方法只是结果的统计。问题的关键在于：第一 公司的考核分数只需加项很少有减项，公司对员工的绩效考核机制和公司对部门主管的绩效考核机制构成封锁的回路和监视机制，但公司整体的考评机制不是闭回路。第二 公司的考核分数等级的划分规范是绝对规范，采用相对性的强迫分布措施是处理问题的方法和思绪。从对公司的主管的绩效考核机制流程上看，其中不包括对员工绩效考核效果的考核内容，

31、公司对主管的绩效考核只限于主管本身。假照实行增减一致的强迫分布方法，下属员工对绩效考核的结果会添加关注，迫使部门主管对下属员工的考核自动、准确。公司对部门主管的绩效考核参与员工考核结果的反响，可以使两套考核机制有机衔接。处理对下属考核的不准确性。2、考核组织机制的制衡原那么分析1对员工的考核是以部门的考核为中心，主管经理房副经理抽查。普通而言，对员工的考核应该以本部门主管对员工的任务义务进展的考核为主，各职能部门从专业性的角度考核相关内容。主管经理的偏重集中在对公司战略的执行上。2对主管绩效考核由办公室作行政检查及督办任务，平安科做平安检查任务。人力资源部汇总执行。由于办公室参与公司部分消费性

32、业务，故存在自我考核的问题，不具有制衡性。而对部门主管的考核具有专业性，比如：对市场部的考核内容中有：“市场宣传资料预备充分，办公室的行政检查没有获得此类信息的渠道。呵斥以上景象的缘由在于公司的战略体系不明晰。公司的组织构造设置没有表达战略的支配性和管理的专业性原那么。3、对公司的薪酬机制分析的根本结论1公司薪酬考核机制在对员工和主管的考核上虽然存在制衡关系，但实践上公司的整个薪酬考核机制没有构成整体。2对员工和主管的考核不同程度的存在自我考核。3对员工和主管的考核没有表达出专业性的原那么，使考核实践失效。4呵斥这种景象的主要缘由在于：公司的战略支配性原那么没有完全表达，导致公司的组织架构专业

33、性不明显。此外，薪酬对于员工鼓励的失效，另一个主要缘由在于绩效考核目的设定不具有科学性和合理性。薪酬对于部门主管鼓励的失效，另一个主要的缘由在于对部门主管考核目的以及部门年度目的设置不具有科学性和合理性。这将在报告的下部分进展分析。四公司薪酬目的体系分析 公司的薪酬目的体系集中在两个方面：绩效考核目的体系和部门年度目的体系。 1、绩效考核目的体系分析员工的考核目的从业绩考核、态度考核、才干考核的角度是比较全面的，各部门的目的设置也是比较科学的。但是，第一，目的数目较多，没有表达以任务为中心的思想即以岗位描画为设计的中心内容；第二，信息的传达机制不明晰，有些目的的设置，作为部门主管本身没有能够获

34、得足够的信息，或者没有足够的动力去获得信息，这要求在设计考核目的时要思索单个目的的相关性和全面性，也要思索不同部门之间具有业务关联性的不同岗位的考核目的之间的衔接和制衡性。对部门主管的绩效考核目的设立，比如对办公室的考核目的中“会议预备完善存在一样的问题。为此，对公司绩效考核目的的设置上应该：1明确目的考核的中心问题及设立的根据原那么。2目的设立要思索具有可操作性，即明确可以获得信息的通道。3目的工程的设立要充分思索衔接。即明确“为什么设立目的，谁来设立目的，根据什么设立目的，设立什么样的目的，谁来考评，什么时间考评，用什么工具考评，考评结果信息如何传送，考评结果如何运用。2、部门年度目的体系战略支配性分析公司对各部门的年度考核目的是表达公司战略意图的直接目的。公司对市场部的目的考核不仅是建站的规模和数量，而且有利润回收的考核，这和市场部的战略定位突出开展性目的是相悖的。会引起市场部放弃投资量大，回收期长的收益性工程。公司对工程科的目的考核有利润目的，会引起工程科注重工程的收益性，放弃市场部获得的暂时性的低收益工程。呵斥这种景象的主要缘由在于：公司的战略定位不是十清楚确。市场部是公司的开展部门，主要考核的应该是开展