用和谐管理消弥文化冲突

1、.：.；随着经济全球化趋势的深化，我国企业开场走出国门，迈向国际化运营，不可防止地要遇到文化冲突的问题。这种文化冲突是指跨国企业在他国运营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内本文博锐邓正红专栏部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。在需求涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差别所呵斥的文化冲突，其中尤以跨国本文博锐邓正红专栏运营企业最为典型。跨国运营企业因其运营方式的特点，不可防止地要面对不同民族文化之间的相互差别乃至冲突问题，这往往是其运营管理的重点问题以及难点问题。一是由文化外在表达方式上的差别所引起的文化冲突。跨国运营企业中最

2、常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即于行为者双方意味符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式言语、神态、手势、举止等所含本文博锐邓正红专栏的意义不同而引起的冲突。类似这样的文化差别，由于其所产生的根源都是一些可以识别并描画的事物，因此经过适当的沟通和学习，是完全可以消除或防止的，其对于组织的危害也是相对较小的。二是由制度差别所引起的文化冲突。由于处在不同的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其运营中所运用的制度往往存在很大差别。在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个需求跨文化管理的企业来说，确定一套双方都称心的运营管理制度，并非易事。西方企业普通本文博锐邓正红

3、专栏是在法律环境比较严厉和完善的条件下开展运营与管理，自然会用法律条文作为本人言行举止的根据；而中国企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策根据。由于双方行为的规范和根据不同，冲突在所难免。这些文化差别看似是由制度决议的，现实上它是与更深层次的文化冲突相关的，要处理这些制度上的文化冲突，最好的方法就是从更深的层次入手，例如从变革管理理念和管理哲学开场。三是由管理方法和运营理念所引起的文化冲突。从管理方法来看，西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都根据制度进展程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以指点的意图和上级文件为开展任务的根据和指南

4、，呵斥管理任务的不协调和冲突。从运营理本文博锐邓正红专栏念来看，西方企业的运营思想偏重于长期战略，当企业效益好时，思索追加投资，并对现有产品改良，积极开发新产品。这种运营战略观念不仅表达在消费方面，而且表达员工培训方面，注重人力资本投资，不断对员工进展技术培训。而我国的企业比较注重短期行为，当企业效益好时，首先思索的是提高分配程度，对员工的培训不太注重，存在着重物质资本投资轻人力资本投资的观念。四是价值观差别所引起的冲突。在一切的文化差别和文化冲突中，价值观上的差别和冲突对于企业的影响所呵斥的后果往往非常严重并且难于消除。作为企业文化内核的价值观，在此层面上所发生的文化冲突是本文博锐邓正红专栏

5、其他层面文化冲突的根本缘由。价值观是文化的一切层面中最难于变革的部分，由于它主要与民族文化或者说由国别文化所确定下来的，它不仅是一个组织的文化内核，也是一个人的全部思想和行动方式的内核。从方式上来看，文化冲突是由于文化不相容；从管理上来看，消弥文化冲突，变不相容为相容，并不是要刻意地去改动每个人的文化风俗、信仰和习惯，而是要追求一种求同存异的调和形状，用调和理念来进展文化管理。调和表达的是事物生存与开展的一种协调形状。从作为社会活动主体的人类的角度来看，调和包括人本身的调和、人与人的调和、人与社会的调和、人与自然的调和。无论是中国还是西方，古代还是现代，人们都在孜孜不倦地探求着调和的理念。在一

6、定意义上可以说，调和是人类的永久追求。从宏观的角度看，调和的理念运用于各类社会组织的管理形状，包括企业管理、经济管理、政治管本文博锐邓正红专栏理、社会管理，并用于处置人类各大文明的关系以及人与自然的关系，从而构成调和管理。从微观的角度看，调和理念主要用于处置一个组织中的管理者与被管理者之间的关系，包括自我管理、人才管理、行为管理、沟通管理、冲突管理跨文化管理，从而构成管理调和。调和作为一种哲学理念和社会追求，用以指点企业活动，就产生和构成了调和管理。它包括：人的身心调和人本身的形体与精神的调和，人际调和企业内部人与人之间相互关系的调和，群己调和企业与企业、企业与社会之间相互关系的调和，天人调和

7、人与自然之间相互关系的调和。有的本文博锐邓正红专栏企业明确提出调和管理这个概念，并将其作为企业追求的目的。有的企业虽然并没有把调和管理作为企业总的管理目的，但调和管理的思想非常明确，并将其列为企业文化的中心思念之一，用以指点企业的全部活动。对于跨国运营企业来说，其员工不同的国家和地域，文化背景、经济条件、政治法律制度不同，从而构成的价值观、管理行为、决策方式等往往有很大的差别，假设不加一协调整合，就会发生矛盾与冲突。过分的冲突意味着分歧与对抗，必然给组织和团体带来费事，影响组织目的的实现。消除文化冲突，调和企业并不是没有矛盾的企业。构建调和企业的过程，就是在妥善处置各种矛盾中不断前进的过程，就

8、是不断消除不调和要素、不断添加调和要素的过程。文化差别对于跨国运营企业来说，是极其重要而繁琐的变量。文化对于跨国公司的影响是全方位的。所以，跨国运营企业推行调和管理需求进展文化整合。所谓文化整合，就是指组织要顺应外部环境、社会文化气氛本文博锐邓正红专栏、组织制度的变化，对不同文化背景的员工的管理，思索员工不同的习惯、风俗等，既是对员工的一种尊重，也利于进一步掌握员工的积极性，从而构成组织文化的各异性文化要素合为一个有机整体。包括正确识别文化差别；针对文化差别，进展跨文化培训；构成共同的价值观，建立“合金型组织文化；立足长久开展，实现投资双方的共赢；选择合理的国际人力资源管理战略和方式等等。美国

9、一切的公司都将员工培育视为第一要务。在美国有一种说法把员工分成两类，一类是“鹰，即任务才干较强的员工，另一类是“火鸡，即任务才干普通或表现不太好的员工。企业指点者的责任，就是尽量多的聘用“鹰，并继续为他们提供更好的进修和培训时机；同时，经过培训和其他方式，让“火鸡“也能美丽地飞翔。在美国的一项权威调查中，员工以为最能影响他们的要素是：成就感、参与精神、人情味、稳定的任务和高薪。这阐明，要提本文博锐邓正红专栏高员工的积极性，一是让他们的任务得到一定和欣赏，二是任务具有挑战性，薪水只排在第五位。企业指点者的一项重要任务就是要和员工建立良好的沟通，使员工感到本人的上作是遭到欣赏的。麦泽恩博士建议企业

10、指点者要学会“倾听“和“反响。指点者不用知道一切的答案，但要做到向员工提出正确的问题，然后倾听他们的回答并了解其中的意思。据统计，英特尔公司70%的收入美国外乡之外，该公司91000名雇员分布在48个国家之中。除此之外，这家芯片制造本文博锐邓正红专栏商正努力于成为以客户为导向的企业，这就意味着英特尔要满足全球客户各种不同的需求，对多元文化的了解与交融已是当务之急。 去年，英特尔公司针对中层经理推出了一项新的指点力培育方案。根据这一方案，800名中层管理者将在今后8年中分批飞赴其它国家和地域参与为期一周的研讨会，这一方案估计破费300多万美圆。 英特尔还没有针对此项投资报答底线做出评价，但毫无疑

11、问，该方案将会加深其雇员对不同文化特性之间的了解，加强对企业文化的认同，并且还可以促进不同业务部门之间的交流与协作。 “那些对英特尔的生长负有责任的人需求有才干在全球范围内更好地开展任务。英特尔公司的凯文葛兹瑞这样说道，他担任此项方案的推行和实施。 英特尔公司并不是业界独一一家关注文化多元性的企业。这些年来，越来越多的企业在此方面进展着探求和尝试。 西尔亚亚特兰大是一家软件咨询公司，该公司的印度分公司认识到了地域文化的重要性，基于印度家庭观念较强与父母权威本文博锐邓正红专栏较大的特点，该公司针对印度外乡员工推行了一项名为“带父母上班日的措施，企业新募员工可以约请他们的父母来观赏和了解本人所处的环境，了解整个公司。 总部位于旧金山的Freeborders软件公司也根据国人的习惯，调整了其深圳分公司薪酬政策，增设了季度奖金。人力资源方面的新政策为该公司带来了丰厚的报答，与去年相比，该公司今年的收益增大了70%。 总部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企业，根据其亚裔员工特点，该公司做了大量的文化交融任务，进而提高了工本文博锐邓正红专栏作效率。如在亚洲，电子邮件中引据、复制经理的指示被以为是一种