以太网交换机公司企业管理手册（范文）

1、泓域/以太网交换机公司企业管理手册以太网交换机公司企业管理手册xxx集团有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111030834 一、 公司简介 PAGEREF _Toc111030834 h 3 HYPERLINK l _Toc111030835 二、 产业环境分析 PAGEREF _Toc111030835 h 4 HYPERLINK l _Toc111030836 三、 行业发展态势及面临的机遇 PAGEREF _Toc111030836 h 6 HYPERLINK l _Toc111030837 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1110

2、30837 h 8 HYPERLINK l _Toc111030838 五、 项目基本情况 PAGEREF _Toc111030838 h 8 HYPERLINK l _Toc111030839 六、 行业环境分析 PAGEREF _Toc111030839 h 11 HYPERLINK l _Toc111030840 七、 可持续竞争优势 PAGEREF _Toc111030840 h 17 HYPERLINK l _Toc111030841 八、 竞争战略的选择与实施 PAGEREF _Toc111030841 h 19 HYPERLINK l _Toc111030842 九、 基本的竞争

3、战略 PAGEREF _Toc111030842 h 24 HYPERLINK l _Toc111030843 十、 技术创新 PAGEREF _Toc111030843 h 27 HYPERLINK l _Toc111030844 十一、 制度创新 PAGEREF _Toc111030844 h 31 HYPERLINK l _Toc111030845 十二、 企业创新的含义 PAGEREF _Toc111030845 h 34 HYPERLINK l _Toc111030846 十三、 企业创新与可持续发展 PAGEREF _Toc111030846 h 35 HYPERLINK l _T

4、oc111030847 十四、 价格策略 PAGEREF _Toc111030847 h 37 HYPERLINK l _Toc111030848 十五、 市场营销组合策略 PAGEREF _Toc111030848 h 42 HYPERLINK l _Toc111030849 十六、 市场预测技术 PAGEREF _Toc111030849 h 47 HYPERLINK l _Toc111030850 十七、 市场研究方法与设计 PAGEREF _Toc111030850 h 51 HYPERLINK l _Toc111030851 十八、 项目风险分析 PAGEREF _Toc111030

5、851 h 60 HYPERLINK l _Toc111030852 十九、 项目风险对策 PAGEREF _Toc111030852 h 63 HYPERLINK l _Toc111030853 二十、 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc111030853 h 65 HYPERLINK l _Toc111030854 发展规划分析 PAGEREF _Toc111030854 h 75 HYPERLINK l _Toc111030855 （一）公司发展规划 PAGEREF _Toc111030855 h 76 HYPERLINK l _Toc111030856 1、战略目标与发展规划

6、PAGEREF _Toc111030856 h 76 HYPERLINK l _Toc111030857 公司致力于为多产业的多领域客户提供高质量产品、技术服务与整体解决方案，为成为百亿级产业领军企业而努力奋斗。 PAGEREF _Toc111030857 h 76公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：徐xx3、注册资本：760万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-7-57、营业期限：2011-7-5至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介经过多年的发展，公司拥有雄厚的技

7、术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企业协同发展。产业环境分析“十三五”时期，沈阳经济社会发展的总目标是加快建设国家中心城市，总任务是实现老工业基地全面振

8、兴。到2020年，保持经济年均增速不低于全国平均水平，保持居民收入增长与经济增长同步，保持全社会改革振兴发展活力不断增强，保持全市人民安全感幸福感不断提升，确保如期全面建成小康社会。具体目标是：1.经济保持中高速增长。在提高发展平衡性、包容性、可持续性的基础上，转方式、调结构取得实质性进展，产业迈向中高端水平，经济质量和效益明显提升，消费对经济增长贡献明显加大，户籍人口城镇化率加快提高。到2020年，地区生产总值年均增长7%左右，实现比2010年翻一番；-般公共预算收入和固定资产投资年均增长7%以上，综合实力和竞争力显著增强。2.深化改革扎实推进。重点领域和关键环节改革取得决定性成果，形成系统

9、完备、科学规范、运行有效的制度体系，基本确立有利于经济持续、健康发展的体制机制，社会发展活力显著增强，新型工业化综合配套改革、区域一体化发展等若干领域走在全国前列。3.创新驱动发挥引领效应。完成全面创新改革试验任务，建设国家创新型城市，形成大众创业万众创新的新局面；创新能力明显增强R&D经费投入占地区生产总值的比重达到2.7%以上，高新技术产业发展成为经济发展的重要支撑，科技创新成为经济发展的核心动力。4.城市服务功能逐步完善。加快建设东北区域金融中心，巩固、扩大商贸流通中心功能，到2020年，服务业增加值比重达到50%左右；智慧沈阳建设全面推进，城市基础设施逐步完善构筑以航空运输、高速铁路、

10、城际铁路、高速公路为主的立体交通系统，基本形成服务于沈阳经济区发展、辐射东北地区的现代服务业发展框架和现代化国家综合交通枢纽。5.生态宜居环境不断优化。生态环境质量总体改善，生产方式和生活方式绿色、低碳水平上升。能源资源开发利用效率大幅提高，能源和水资源消耗、建设用地、碳排放总量得到有效控制，主要污染物排放总量大幅减少，雾霾治理取得积极成效，城市空气质量明显提升，构建资源节约型和环境友好型社会，全力打造天更蓝、水更清、山更绿，适宜人居的优美环境。6.人民生活更加富裕和谐。人民生活水平和质量普遍提高，就业、教育、文化、社保、医疗、住房等基本公共服务体系更加健全，均等化水平稳步提高。到2020年，

11、城乡居民人均可支配收入年均增长分别达到7.5%和8%以上，比2010年翻一番，实现贫困人口全面脱贫，保持和谐稳定的良好局面。行业发展态势及面临的机遇1、全球范围内的集成电路产业重心转移在全球集成电路产业的发展历史中，价值链的迁移和分工的逐步细化是行业的大趋势。全球半导体行业沿美国、日本、韩国、中国台湾、中国大陆的方向逐步转移。20世纪70年代开始，半导体产业首次由美国向日本进行转移。十年后，半导体产业再次转移，由日本转向韩国与中国台湾。当前，中国大陆正在迎接半导体产业的第三次转移，在前期的积累下，中国已经为此次产业链转移打好了夯实的基础，具备承接半导体产业第三次转移的技术实力，在良好的市场环境

12、下，势必将为更多半导体企业带来巨大的发展契机。2、政策大力支持集成电路行业及网络通信设备行业发展为了充分发挥国内市场优势，营造良好发展环境，激发企业活力和创造力，带动产业链协同可持续发展，加快追赶和超越的步伐，努力实现集成电路产业跨越式发展，我国各级政府纷纷出台了一系列支持性产业政策。2014年国务院印发了国家集成电路产业发展推进纲要，提出到2020年，集成电路产业与国际先进水平差距逐步缩小，企业可持续发展能力大幅增强的发展目标，自此集成电路产业发展被上升为国家战略。2020年，国务院印发了新时期促进集成电路产业和软件产业高质量发展的若干政策，为进一步优化集成电路产业和软件产业发展环境，深化产

13、业国际合作，提升产业创新能力和发展质量，在财税、投融资、研究开发、进出口、人才、知识产权、市场应用、国际合作等八个领域制定相关政策。近年来，国家和各级地方政府不断通过产业政策、税收优惠政策、成立产业基金等方式支持集成电路产业发展，有望带动行业技术水平和市场需求不断提升。2020年3月，中共中央政治局常委会会议提出，要“加快5G网络、数据中心等新型基础设施建设进度”。2021年11月，“十四五”信息通信行业发展规划提出，到2025年，信息通信行业整体规模进一步壮大，发展质量显著提升，基本建成高速泛在、集成互联、智能绿色、安全可靠的新型数字基础设施，创新能力大幅增强，新兴业态蓬勃发展，赋能经济社会

14、数字化转型升级的能力全面提升，成为建设制造强国、网络强国、数字中国的坚强柱石。新型基础建设尤其是信息基础设施建设的提速将使网络设备商和以太网交换芯片厂商直接受益。3、下游应用行业需求推动市场增长以太网交换芯片拥有广泛的下游应用，其应用领域包括企业网络、运营商网络、数据中心网络和工业网络。随着AI、云计算、5G等终端应用趋势的不断演进，下游市场对产品的需求旺盛，对性能迭代的要求持续提升，相关应用领域的繁荣也推动了上游市场的稳步发展。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利

15、能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。项目基本情况（一）项目投资人xxx集团有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。（三）项目选址本期项目选址位于xx（待定），占地面积约48.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资21305.30万元，其中：建设投资17085.72万元，占项目总投资的80.19%；建设期利息208.86万元，占项目总投资的0.98%；流动资金4010.72万元，占项目总

16、投资的18.82%。（六）资金筹措项目总投资21305.30万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）12780.32万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8524.98万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：45400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：34978.79万元。3、项目达产年净利润（NP）：7633.26万元。4、财务内部收益率（FIRR）：29.54%。5、全部投资回收期（Pt）：4.74年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14068.52万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项

17、目单位指标备注1占地面积32000.00约48.00亩1.1总建筑面积66253.99容积率2.071.2基底面积20160.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩331.252总投资万元21305.302.1建设投资万元17085.722.1.1工程费用万元14194.522.1.2工程建设其他费用万元2503.202.1.3预备费万元388.002.2建设期利息万元208.862.3流动资金万元4010.723资金筹措万元21305.303.1自筹资金万元12780.323.2银行贷款万元8524.984营业收入万元45400.00正常运营年份5总成本费用万元34978.796利润

18、总额万元10177.687净利润万元7633.268所得税万元2544.429增值税万元2029.3910税金及附加万元243.5311纳税总额万元4817.3412工业增加值万元16312.5413盈亏平衡点万元14068.52产值14回收期年4.74含建设期12个月15财务内部收益率29.54%所得税后16财务净现值万元17188.00所得税后行业环境分析（一）行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行

19、业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产，品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年，短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。（二）行

20、业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确判断行业的发展前景和行业能

21、力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？（三）行业竞争结构分析在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知，因此，在分析讨论时应该加

22、入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为，任何一个行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞

23、争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力，为此企业想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者，的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决

24、于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而，“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业数目多少，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之

25、，如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱，可以为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者的砍价能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以，强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如，汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商，它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁，从而导致零部件行业被

26、挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力，这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强，行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决

27、定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。（四）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产

28、品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（五）行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况，发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后，尤其是在“大云平移”之下，行业内战略群体分析的作用已经发生变化，研究

29、的视野必须更加宽广。可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指

30、那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅速移动资源模

31、仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略，从逻辑上要求企业是成本领先者，而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于

32、获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响：市场中有很多对价格敏感的用户；实现产品差别化的途径很少；购买者不太在意品牌间的差别；存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者，从而提高市场份额和销售额；将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业，其实施结果表现在高效率、低管理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有：竞争者可能会进行效仿，这会压低整个行业的盈利水平；行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效；购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他

33、产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下，成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势，通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素，差异化成本和客户需要，去影响企业价值链中的差异化价值活动，为用户创造可接受的价值。这种价值最终表现为降低客户的成本，或者提高客户的绩效，或者兼而有之。因此，了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中，企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系，去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略，必须首先仔细研究客户的需求和

34、偏好，以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中，达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面：服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是，客户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下，成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言，成本领先者虽然具有成本低的竞争优势，但仍必须在竞争对手差

35、异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品，以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势，因此成本领先者能赚取高于产业平，均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略的成功实施，要求所经营的行业有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略，必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都

36、在采用差异化战略。因为在任何一个行业中，只有一家企业能够以最低的价格实现差异化，其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求，或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时，专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品，从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好地为特定的细分市场服务。采用专一战略的风险在于，一旦竞争结构改变或消费者需求偏好改变，则会给企业带来很大的经营风险。如果一个企业能够在其细分市场上获得持久的成本领先或差异化地位，并且这一细分市场的产业结构很有吸引力，那么实施专一战略的企业将会成为其行业中获取高于平均收

37、益水平的佼佼者。在选择专一战略时，细分市场结构上的吸引力是一个必要条件，因为一个行业中，一些细分市场比其他市场盈利率要低得多。只要实施专一战略的企业选择不同的目标市场，行业中通常总有容纳几种持久的专一战略的市场空间。大多数产业所包含的大量的细分市场，即每一个包含着不同的客户需求或不同的最优化生产或交货体系的细分市场，都是专战略的候选市场。4.用户一体化战略的选择与实施在采取用户一体化战略时，企业的活动边界实际上已经由仅包括本企业扩大到包括消费者活动在内的较大的范围。用户不再是企业的外部环境，而是企业内部成分之一，而且决定企业内部其他活动成分的构成及活动原则。企业可以通过接近用户来与用户形成一体

38、。例如，与用户一起开发新产品，按用户的要求安排自己的系统等。这种一体化有双重作用：其一是用户用于学习如何使用某产品或服务的投资，会形成较高的转换成本；这一较高的转换成本将用户与企业更牢固地捆绑在一起；其二是企业了解用户的要求，将提高企业满足用户要求的能力，从而提高企业对用户的吸引力。在成本敏感性较高、成本结构复杂而且变化较快的产业中，采用用户一体化战略，有可能改变消费者的生命周期特征，甚至改变产业的竞争规则，从而改变已经稳定的产业组织关系。产业组织关系的改变可以改变企业在产业中的地位。5.系统一体化战略的选择与实施系统一体化战略不仅意味着企业活动边界进一步扩大，而且改变了传统的企业关系及企业与

39、用户的关系。在系统一体化类型中，企业与其他具有直接业务互补关系的企业（如计算机软件商及硬件商，音响设备制造商及CD盘的制造商就互为互补方）的活动成为统的活动系统。通过相关企业对系统的大量投资及建立与系统相适应的产业标准的方法来提高业务相关企业（主要是供应商和外加工企业）的转移成本，从而锁住业务相关企业和用户，将竞争对手挤出该系统。基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满

40、足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与

41、客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一

42、战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一

43、体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大

44、于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。技术创新技术创新是企业创新活动的重要领域，许多学者和实践者对此有积极的贡献，下面是对部分学者贡献的简单介绍。索罗提出技术创新成立的两个条件，即新思想来源和以后阶段的实现发展。这一“两步论”被认为是技术创新概念界定研究上的一个里程碑。此后，不少

45、学者都在技术创新概念上作过较接近的研究，到1962年，才由伊诺斯在石油加工业中的发明与创新一文中首次直接明确地对技术创新下定义。伊诺斯认为，“技术创新是几种行为综合的结果。这些行为包括发明的选择、资本投入保证、组织建立、制定计划、招用工人和开拓市场等”。显然他是从行为集合角度来定义技术创新的。另外，林恩则首次从创新时序过程角度来定义技术创新，认为技术创新是“始于对技术的商业潜力的认识而终于将其完全转化为商业化产品的整个行为过程”。曼斯费尔德的研究对象主要侧重于产品创新，对技术创新的定义常为后来的学者认可并采用。他认为，产品创新是从企业对新产品的构思开始，以新产品的销售和交货为终结的探索性活动。

46、厄特巴克在20世纪70年代的创新研究中独树一帜，他在1974年发表的产业创新与技术扩散中认为，“与发明或技术样品相区别，创新就是技术的实际采用或首次应用”。弗里曼是技术创新方面的著名学者，他对创新的研究有两个特点：一是作为一个经济学家，更多地从经济角度来考察创新；二是把创新对象基本上限定为规范化的重，要创新。他认为，技术创新在经济学上的意义只是包括新产品、新过程、新系统和新装备等形式在内的技术向商业化实现的首次转化。因此他在1973年发表的工业创新中的成功与失败研究中认为，“技术创新是一个技术的、工艺的和商业化的全过程，其导致新产品的市场实现和新技术工艺与装备的商业化应用”。其后，弗里曼在19

47、82年的工业创新经济学中明确指出，技术创新就是指新产品、新过程、新系统和新服务的首次商业性转化。20世纪80年代中期，缪尔塞对几十年来在技术创新概念和定义上的多种主要观点和表述作了较系统的整理分析。在其收集的300余篇相关论文中，约有3/4的论文在技术创新界定上接近于以下表述：当一种新思想和非连续性的技术活动经过一段时间，后，发展到实际和成功应用的程序，就是技术创新。在此基础上，缪尔塞将技术创新重新定义为：技术创新是以其构思新颖性和成功实现为特征的有意义的非连续性事件。这一定义突出了技术创新在两方面的特殊含义：一是活动的非常规性，包括新颖性和非连续性；二是活动必须获得最终的成功实现。应当说，这

48、一定义是比较简练地反映了技术创新的本质和特征的，但至今国外仍未形成严格统一的技术创新定义。技术创新的分类方法基本上可以归纳为两大范畴：一是宏观与微观分类法，主要划分依据是创新层次与范围。有代表性的宏观分类法是英国科学政策研究机构的技术创新产出/应用分类法；微观分类法主要有厄特巴克等人的过程创新与产品创新分类法等。二是创新客体与主体分类法，主要划分依据是创新活动的技术变动强度与对象；主要有弗里曼的客体分类法和帕维特的主体分类法。技术创新还可以按技术开发型和市场开发型进行分类，这里不一一讨论。下面仅简要介绍渐进性创新和根本性创新、产品创新和过程（工艺）创新这两种分类。1.渐进性创新和根本性创新根据

49、技术创新过程中技术变化强度的不同，技术创新可分为渐进性创新和根本性创新。渐进性创新是指对现有技术的改进引起的渐进的、连续的创新。根本性创新是指技术有重大突破的技术创新。它常常伴随着一系列渐进性的产品创新和工艺创新，并在一段时间内引起产业结构的变化。2.产品创新和过程（工艺）创新根据技术创新中创新对象的不同，技术创新可分为产品创新和过程创新。产品创新是指技术上有变化的产品的商业化。按照技术变化量的大小，产品创新可分成重大（全新）的产品创新和渐进（改进）的产品创新。产品用途及其应，用原理有显著变化者可称为重大产品创新。重大的产品创新往往与技术上的重大突破相联系，比如集成电路技术的突破带来了众多电子

50、产品的换代，数字化技术的进步导致了电子产品市场整体格局改变等。渐进（改进）的产品创新是指在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所作的功能上的扩展和技术上的改进。我们不能轻视渐进或改进式的创新，正是这类创新，不断地吸引大量的顾客，为企业产品开辟了广阔的市场前景。过程创新，也称工艺创新，是指产品的生产技术的变革，它包括新工艺、新设备和新的组织管理方式。过程（工艺）创新同样也有重大和渐进之分。技术创新的经济意义往往取决于它的应用范围和对需求的满足，而不完全取决于是产品创新还是过程（工艺）创新。制度创新企业制度创新就是企业内部的体制机制的创新，是企业商业模式创新的重要内容，也是重新整合

51、和优化资源配置的重要创新活动。企业制度是一个多层次制度体系，它包含企业，产权结构、组织结构和管理结构，是企业顺利运转的产权规范、管理规则之集合，是调节人与人、人与物的关系以及现代企业在生产经营过程中的行为关系的重要规范与准则。企业制度的核心是产权制度，企业组织形式和经营管理制度是以产权制度为基础的，三者分别构成企业制度的不同层次。通俗化理解的企业制度创新，是指引入新的制度安排。企业制度创新有狭义和广义之分：狭义的制度创新，亦称组织创新，是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式；广义的制度创新不仅包括组织创新，还包括管理创新和市场创新。一般而言，企业制度创新主要包括产权制度创新、管理体制创

52、新和利益分配体制创新三方面的内容。1.产权制度创新所谓企业产权制度；简单地说就是围绕企业财产权利的运营而发生的相关主体间权、责、利关系的制度安排。它规定着企业内所有者、经营者、生产者在一定条件下的地位、相互关系以及各自的作用。它的实质在于说明企业通过何种权利框架和组织方式来实现自己的目的。从历史角度来看，企业财产组织形式经历了由个人业主制到合伙制再到现代公司制的演进。企业产权制度的这一演进是一个自然的历史过程，即它反映着生产力进步的要求，并总是向着更有效率的方向进行调整。2.管理体制创新企业的管理体制决定了企业资源的配置方式以及资源的利用效率。从整个社会的角度来看，在不同的经济体制下，企业的管

53、理体制也各不相同。在计划经济体制中，政府直接干预企业的资源配置，国家的宏观经济政策决定了企业的资源利用率。企业管理体制在很大程度上表现为一种所有权与行政权的统一，企业的资产管理依靠庞大的行政管理系统直接进行。在市场经济体制中，市场通过价格机制来调配资源，理论上企业的资源可以得到充分的利用。与此对应的企业管理体制以市场的运作为导向，以企业自身效益的最大化为目标。混合经济体制中的企业管理体制，介于上述两者之间。企业管理体制的建立既受企业自身的效益影响，又受到社会的整体利益的约束。在实践中，其实既没有纯粹计划经济体制下的企业管理体制，也没有纯粹市场经济体制下的企业管理体制。从历史的角度来看，企业的管

54、理体制经历了以自由经济为指导到以政府宏观调控为主，再到重新审视宏观调控下的企业管理体制这样一个过程。管理体制的每一次创新都是以更合理地配置资源、实现资源的有效利用为目的的。3.利益分配体制创新企业的制度创新实质就是要改革人与人之间的利益关系，企业利益分配体制的创新就是要通过新的利益安排实现企业整体利益的最大化。在利益的调整中总会有人利益受损。这主要是由以下三方面的原因造成的：一是由于制度变革导致一部分人失去旧体制下的种种既得利益，又不可能在新体制下获得相应的替代物，因而发生了实际收入水平的绝对下降；二是由于改革虽说最终能使社会上绝大多数人获利，但人们最终获益相对多少是不同的，只要有人在社会收入

55、结构中与他人相比收入的相对水平下降，他们就会反对制度创新；三是即使把补偿因素也考虑进来，人们可以用改革所带来的高额收益对受损者进行一定的补偿，也不能解决问题。因为“完全补偿”不可能实现。人们的相对收入水平总要发生变化，否则旧的利益格局不会变，制度创新也就失去了意义。因此企业利益分配体制的创新必然会遇到各种各样的阻力。克服阻力、实施企业利益分配体制的创新是保证企业制度创新顺利进行的关键。企业创新的含义创新并不是新的概念，早在1912年哈佛出版的经济发展理论中，熊彼特就已经提出了“创新”的概念，并将其定义为“在经济活动中引入新的思想、方法以实现生产要素新的组合”。熊彼特指出：创新活动是在经济活动本

56、身中存在着的某种破坏均衡而又恢复均衡的力量。熊彼特在其创新理论的分析中，将企业的创新活动划分为以下五个方面：（1）引入一种新的产品或者赋予产品一种新的特性。（2）采用一种新的生产方法，它主要体现为生产过程中采用新的工艺或新的生产组织方式。这种新的方法绝不仅仅是建立在新的科学发现的基础之上，它也可以是存在于商业上处理一种产品的新的方式之中。（3）开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。（4）掠取或控制原材料或半成品的一种新的供应来源，也不论这种来源是已经存在的，还是第一次创造出来的。（5）实现任何一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位（如通

57、过“托拉斯化”），或打破一种垄断地位。熊彼特认为，创新是推动企业成长的根本途径。创新绝不等同于过去传统意义上的技术革新，而是指一种新的变革，只有当它被应用于经济活动时才能成为真正意义上的企业创新活动。而后，德鲁克进一步指出，创新是“使人力和物质资源拥有新的更大的物质生产能力的活动”，“任何改变现存物质财富、创造潜力的方式都可以称为创新”，“创新是创造一种资源”。社会经济发展过程中，现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响，包括外部环境和自身条件。企业经常处于变动之中，没有创新它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额。因此，对于现代企业而言，创新的动力和愿望是以保持企业生存和发

58、展为出发点的。综上所述，企业创新不仅仅是技术创新，还包括创造新的商业模式，即创造新的资源配，置方式、生产组织和技术方式，使资源效率更高，创造出新的符合需求的产品和服务。企业创新与可持续发展从企业发展的角度而言，企业的创新活动直接促进了企业核心能力的形成、发展、维护和再发展。创新活动使得企业的生存能力大大增强，这不仅体现为企业内部新的生产组织方式所带来的资源配置能力的提高，还体现为企业在外部竞争环境中能够领先于竞争对手，获得更大的生存空间。具体地讲，企业的创新具有以下四大功效。（1）创新活动使企业能够领先一步并形成自己的核心能力，从而成为行业中的领先者。不论是成本、技术还是其他方面的领先都能使企

59、业拥有比竞争对手更大的回旋余地，位于其后的竞争对手需要花费更大的时间和精力来追赶。相对于竞争对手，行业领先者能腾出更，多的人力、财力和物力来谋划企业日后的生存与发展。（2）创新有利于企业创造新的生产组织方式，提高资源配置效率，从而降低运作成本，增强企业的竞争力。知识作为一种不可忽视的力量加入到生产中，计算机和互联网技术的迅猛发展使信息在企业中的传播较以往有了很大的不同，人力资本成为一种不可或缺的生产要素，以往的机械式管理对其已不再适用。企业自身的种种变化要求企业的组织形式作出相应的改进。（3）企业的创新活动有助于推动企业提升整体经营水平和应变能力，为持续健康发展打好基础。企业的创新活动能促进企

60、业核心能力的形成与发展，能提升企业的竞争优势，能为企业的发展创造条件。需要指出的是，创新并不仅仅指企业根本的、全面的革新，企业进，行适应性调整也是一种创新。因为这也是企业经营者对生产要素进行重新组合的一种形式。调整后的企业能更适应生存环境的要求，企业资源配置的效率自然也能有所提高，能有一个更高的发展起点，因此适应性调整本身就是一种创新性的发展。（4）创新能在激烈的市场竞争环境下给企业创造出奇制胜的机会。在日益激烈的市场竞争中，唯有创新才能出奇制胜，使企业或其产品与众不同，使企业获得巨大成功。竞争对手对于有别于传统的竞争方式需要花费一定的时间来适应，这就使创新企业在竞争中获得了主动。另外，新奇的