六西格玛管理系列精益生产课件

1、六西格瑪管理系列課程LEAN MANUFACTURING 精益生产主講人:蔣小強1Copy Right By LMCWhat Shall We Talk?内容安排 精益生产系统简介 质量、成本和交货周期 现场管理及班组建设 价值流分析 运行效率 柔性生产单元 看板拉动和精益供应链 精益指标和推行策略 2Lean Manufacturing System Briefing精益生产系统简介1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？3Copy Right By LMCStarting with Toyota in the late 50s and catching on in th

2、e mid 80s in the reminder of the industrial world, Lean Manufacturing has become a key strategy for manufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器Lean Thinking and Lean Manufacturing System 精益思维和精益生产系统4Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass product

3、ion Produce in high volume with low variety Single skill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战5Key Points for Manufacturing System 制造系统

4、要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessRecognition

5、 of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manufacturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants lin

6、ked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂6Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越

7、来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村” 7Marketing Competition and Globalization 市场竞争及全球化8精益思想的要点“精益”释义：精益 - 形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的精益生产：通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的9What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产Val

8、ue 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期10Life Cycle Cost In Different System不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/ pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格11质量间接员工精益的通俗定义Lean Manufacturing And Automation精益生产与自动化本成 灵巧的双手投资

9、直接员工间接员工质量产品生命周期成本LEAN全自动自动化程度12精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期13精益思想：从增值比率看改善空间增值比率增值时间（Value added time）制造周期（Manufacturing cycle time）X 100%=增值时间：站在客户立场看制造过程中的增值动作和时间如：改变形状、改变性能、组装、包装等物料从进厂到出

10、厂，只有不到 10% 的时间是增值的！14Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers按时交货 - 98%交付周期时间 - 10 天缩短交付周期时间 (5年) - 56%缩短生产周期时间 (5年) - 60%生产周期时间 - 3 天执行比率 - 3/10 = .30库存周转 - 12.0库存减少 (5年) - 35%在制品周转 - 80使用精益生产的工厂 - 96%1

11、5The Competition Advantage Of A Lean Enterprise 精益企业的竞争优势 生产时间减少 90% 库存减少 90% 生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！-精益思想, Womack & Jones在三到五年的时间里16业绩对比日本北美欧洲生产率（辆/人/年）5566.5质量（缺陷/100辆车）608297场地（平方英尺/车/年5.77.87.8库存（8个样件,天）0.22.92.0团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（0-无 4-高）3.00.91.9建

12、议数/年/雇员61.60.40.4缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）1.71.23.1项目地区17观念比较不间断的单件流传统理论精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell集中的推式管理分工流程支离破碎拉式大批量，等待18观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精

13、益企业构筑精益企业之屋19以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命，效率的极大提高改变了工业文明的进程以丰田生产系统发展而来的精益生产方式冲击了传统的、依赖大批量生产提高效率及劳动分工的观念，代表了第二次工业革命的开始在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来的时候了不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战20Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩

14、短 交货期的保障221Copy Right By LMC生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC22生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持23The Attitude to Quality对待质量问题的心态 People CAN and WILL make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake

15、 ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除2499.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常The At

16、titude to Quality对待质量问题的心态 25Standards Is The Foundation标准是改进的基础为什么要标准化？ - 代表最好的、最容易的和最 安全的方法 - 提供了一种衡量绩效的手段 - 表现出因果之间的联系26The Continuous Improvement Tool改善的工具: SDCA PDCA 时 间改 进PDCASDCASDCAPDCA Standardize Do Check Action Plan Do Check Action275 - Steps Problem Solving Skill解决问题五步法People&Teamwork1.I

17、dentify4.Implement5.Evaluate2.Analyze3.PlanSelectPreventContainCorrectIdentify 描述问题Analyze 分析原因 Plan 行动计划Implement 实施跟踪Evaluate 评价推广28Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量29To The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCEPT 不接受！DO

18、NT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!30Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zz31健忘误解产生的错误识别错误新手错误疏忽的错误迟钝的错误缺少标准的错误蓄意的错误错误有八种不同的类型32防错十大原理断根原理保险原理自动原理相符原理顺序原理隔离原理复制原理层别原理警告原理缓和原理33The Way To Low Down Cost降低成本的手段重新思考成本的构成

19、改善生产力消除浪费34在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法 利润 =销售价格 成本一定要现金！35降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而增加114% ！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 - 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 - 6,000 - 6,000

20、 - 3,000 - 6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%21.4%114.2%36有两种方法可以提高生产率： - 保持产出不变，减少投入 - 保持投入不变，增加产出提高生产率：降低成本劳动 资本管理 信息生产率每年提高2.5%对其提高的贡献为： 资本：0.4% 劳动：0.5% 管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环37产品成本的构成材料成本 50 70% 直接人工 5 15% 分摊费用 20 30 % 38Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting

21、等待Inventory 库存Processing 过程不当消除浪费：降低成本39Waste of Overproduction 过量生产生产多于下游客户所需 Making More Than Needed生产快于下游客户所求 Making Faster Than Needed劳模？40Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工41Any movement of material tha

22、t does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Material Movement / Conveyance物料搬运42Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当43Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费44Invento

23、ry Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平45Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平46Low Down Inventory To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平47Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of W

24、aiting 等待48Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作49Shorten The Lead Time缩短交付周期制造中的时间成批和流动缩短周期50Time and Impact 时间与影响原材料 加工 在制品 成品信息处理 供应链顾客根据需求生产传统生产：依靠预测根据预测生产/采购顾客精益生产：依靠速度交付周期51Shorten The Lead Time Batch Or Flow缩短交付周期：成批或流

25、动操作 #1C/T=1min操作 #3C/T=1min操作 #2C/T=1minRawF/G?操作 #1操作 #2操作 #3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G?练习：下列B / F中的?各为多少？BF52StoreHandleInspectProcessDescriptionValueAddedNonValueAddedDistanceTimeStore in WarehouseInspect PartsMove to linePerform Operation #1Store inBuffer BinPerformOperation #2360 Ft.3

26、50 Ft.7 Ft.1 Ft.2 Ft.4 Ft12 min.4 min.1.5 min.2 sec.8 sec.2 sec.Shorten The Lead Time Flow Chart从流程图入手，缩短交付周期 53客户需求 8600 个Inventory Control Small Lot Strategy 小批量策略ALOT=1000，9 箱多出 400 个CBLOT=500，17 箱少了100 个LOT=200，43 箱刚好54What Is Flow Manufacturing?什么是流动生产？未开发的河流开发的河流A Developed Flow is Less Disrup

27、tiveA time based system that pulls material through a production system with no interruptions 建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统55WPO and Team Building现场管理及班组建设5S / 6S / 7SColor Coding 色标系统Andon 直观信号系统Operation Sheet 操作图表卡班组建设和员工参与356Copy Right By LMC Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7

28、S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约Workplace Organization 现场组织管理57第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S585S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S 整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6

29、、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际：59 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：Straighten 整顿Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S60Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标61Workplace Organization - 5S现场组织管理 -

30、5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step 4: Standardize 展开 HabituallyPreventing习惯预防62Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养 将 5S 进行到底!！63每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西Workplace Organization -

31、Visual Aids现场组织管理- 可视管理TOOLSEverything has its place and everything in its place每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!64Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域65B15C16B16C152345789106090807020304050601FA-BC15/16Workplace Organization - Address Sy

32、stem现场组织管理-地址系统FA L012345789106090807020304050601FA L0266Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉67Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneT

33、hose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？68Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时

34、，就是危险的。”Who Moved My Cheese? 69Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 自然工作小组-NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA AchieveM More“我们是老虎队！”70Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 define training plan, based on training needs set up on - the - job train

35、ing and certification program formalize training effectiveness evaluation processTraining 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序71Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 All near misses are examined. Safety instructions are incorporated in all jobs. Tracking injury / illness incident rates an

36、d lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历72Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Three ways communication Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上73Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GOODJOB! 承认和表彰有

37、正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起Idea！74Value Stream Mapping价值流分析4理解流程看到价值憧憬未来状态供应商 顾客信息控制工序C工序A工序B75Copy Right By LMC价值流概念投产订单交付原材料成品ActionAction多个工厂/ 供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序What Is Value Stream 什么是价值流76Why Mapping the Value Stream 为什么要图析价值流Develops ability to see the total flow.beyond the single

38、process level 建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力Helps identify the sources of waste 帮助发现浪费源Shows the linkage between information flow and the material flow 展示了信息流与物流之间的联系Provides a communication tool for all levels 广泛沟通的工具Helps establish priorities based on barriers to flow 确定优先次序Ties together lean concepts a

39、nd techniques helps avoid cherry-picking 结合精益的概念与技术避免“只挑容易的” 来改进 Forms the basis of an implementation plan 形成实施计划的基础Describes what you are actually going to do to affect the quantitative data 描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么77Some Lesson Learned 实施精益生产中的一些教训 Cherry-picking the tools is not enough赶时髦或随机选择一些工具是不行

40、的 Focus on the flow of value to create a system应当建立一个增值的连续流程78Value Stream Managers价值流经理每一个价值流应指定一个价值流经理 职责: 关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报价值流经理工序 工序工序 冲压焊接装 配改善原材料成品79Value Stream Mapping Steps 价值流图析步骤Product family产品族工作计划及实施Current status当前状态图Future status未来状态图将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实

41、施计划80Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标1物流图标 Weekly卡车运货库存或队列时间I300 pieces1 Day推式箭头物流流向/来自外部资源max 20 piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pc flow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐 C/T = 45 secC/O = 30 mins3 Shifts2% Scrap81Value Stream Mapping - Icons 价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批

42、地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排82VSM - Understand Current Process理解当前过程Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的从顾客要求着手包括订单数量与包装大小绘制基本的生产过程沿着“门对门”流程倒走 (从发货点开始)草绘简单的流程图，初步了解流程与工艺顺序使用标准图标（用铅笔）开始绘制当前状态图83Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）给每一工艺过程加上数

43、据框没有标准时间 (使用秒表)包括每一工艺过程如下的一些适当数据:- 生产周期时间- 产品批量大小- 包装尺寸- 作业准备时间- 工人数目- 工作时间- 机器正常使用时间- 产品变更- 一次性合格率记录库存/在制品数量定义关键零件 - key/control part，统计其库存数量VSM - Understand Current Process理解当前过程84Data collecting 需要数据采集Understand Sequence 理解工作顺序Understand Cycle Time了解生产周期Capture Waiting Time 收集等待时间VSM - Understand

44、 The Work理解当前工序操作Without Data，Its Just An Opinion! 没有数据，它只是你的观点！85Understand how the process currently operate理解当前过程是怎么运行的（续）展示来自供应商并且流向顾客的物流包括发货频率展示工艺过程之间的物流展示信息流画出时间线包括交付周期时间和加工时间VSM - Understand Current Process理解当前过程86Value Stream Mapping - Current Status当前状况图示 冲压 XX钢铁厂 卷材每周两次XX装配厂月需求18400-12,00

45、左向-6,400 右向包装单位20两班生产I信息控制（销售、物料、采购、生产控制）焊接 #1 I焊接 #2 I装配 #1 III装配 #2 MCT =23.5 DaysVA = 188 Sec6 周预测每周订货90/60/30 天预测每天订单87Value Stream Mapping - Current Status当前状况图示 (详细)88Current Status Mapping Steps当前状况图示步骤 1) Start with the customer 从顾客开始2) Draw the basic production processes 绘制基本的生产工艺流程3) Add d

46、ata boxes for each process 给每个工艺过程加上数据框4) Add inventory points 添加库存数据5) Show material flow from suppliers & to the customer 展示源自供应商并且流向顾客的物流6) Show material flow between processes 展示工艺过程之间的物流7) Show information flow 展示信息流8) Draw timeline (incl. lead time and value added time) 绘制时间线（包括供货周期时间与增值时间）89C

47、urrent Status Mapping - How To Use？如何使用当前状况图 Improve the whole instead of optimizing parts 整体改进而不是局部优化See & understand the flow of material and information 观察并了解物流与信息流Envision the future State 憧憬“未来状态” let the customer pull 让顾客拉动remove wasted steps, 消除浪费的步骤, get remaining steps to flow, 使剩下的步骤流动90Ta

48、kt Time = 58.6?!?Analyze and Improve Current Status 分析和改善当前状况 91焊接和装配 XX钢铁厂卷材看板送货XX装配厂月需求18400-12,00 左向-6,400 右向包装单位20两班生产信息控制（销售、物料、采购、生产控制）冲压 ,90/60/30 天预测每天订单6 周预测MCT =4.5 DaysVA = 166 SecFuture Status Mapping将来状况图析92Future Status Mapping将来状况图析(详细)93Future Status Mapping - How To ？如何图析将来状况图 Begin

49、 by drawing on the current-state map 由绘制当前状态价值流图开始First iteration assume existing product designs, process technologies and plant locations are given 第一次绘制假定现有产品的设计、工艺技术与工厂位置不变Future-state should continuously evolve into the ideal state 未来状态必须持续的逐步发展成理想状态Forms foundation for the implementation plan-

50、like a blueprint 成为实施计划的基础象一幅“蓝图” Always need a future state and a plan to get there 永远需要一个未来状态构想与一个实现此未来状态的计划941）生产是按建立成品超市、保证库存的方式 进行，还是根据订单生产？orAssembly装配Assembly装配成品超市Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点95A . 连续流生产也称为“一个流”生产或小批量生产，是一种最有效的生产方式B . 如果工序是为特定产品（零件）而设置，并且工作负荷能平衡在生产节拍 内，那么连

51、续流是可能的ABCABCABCCBATCH批量AXBCXAXFLOW连续流ABCABCABCXYCXYXYAABCABCABCBEHBEBEB2）何处可以实现连续流生产？Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点963) 何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？ 在连续流中断的地方，考虑超市和看板- 工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injection molding- 外包工序- 不稳定和 / 或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件Key Points for Futur

52、e Status Mapping规划将来状况应考虑的要点97B 如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产 4）FIFO lanes 先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时， 先进先出方式避免过量生产 上游工序 B 下游工序 A 生产看板 超市先进先出料道Max 80 pcs.Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点985) 在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调. 一般位于最下游的连续流工序控制点Product ACustomerCustomerFIFOFI

53、FOProcess 1Process 2Process 3Process 4控制点Process 1Process 2Process 3Process 4flowflowProduct BKey Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点996) 在节拍控制点如何组织均衡生产Leveling Production?周生产计划星期一.400 A星期二.100 A, 300 B星期三. 200 B, 200 C星期四.400 C星期五.200 C, 200, A日计划：星期一:140 A, 100 B, 160 CEvery Part Every Da

54、y 品种每天都生产 20 A20 B10 C10 C20 B20 C20 A20 B10 C10 C20 A10 C10 C20 A10 C20 B20 C10 AEvery Part Every Hour 品种每小时都生产“no good“Better”“Even Better”Why?10 A20 B20 CEPE.Key Points for Future Status Mapping规划将来状况应考虑的要点8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:0010 A20 B20 C100Operational Availab

55、ility运行效率5OEE - Overall Equipment EffectivenessTPM - Total Preventive MaintenanceQCO - Quick Change Over 总的设备有效性 全员设备维护 快速换型LOCKOUTRULES 设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1 2 3 4 5 6 7 8101Copy Right By LMC Accurate data and analysis drives continuous improvement 准确的数据收集和分析是持

56、续改进的基础 Quick setup enables flexible manufacturing, reduces inventory and lead time 快速换型加强了生产的灵活性， 减少了库存和生产准备时间 70 % of all maintenance is proactive 70% 的维护工作都是先期进行的 Emergencies are repaired quickly and efficiently, predictive/ preventative program prevents failures. 紧急故障得到快速而有效的检修，预测性 / 预防性程序防止故障发生，

57、非紧急工作排进了计划 Operation Effectiveness - The Objective 运行有效性之目标102- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to continuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障

58、维修时间 - Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting & Charting生产报告及图示103Capability Loss In Production生产中的能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？IN GOOD PRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退） YES YE

59、S设备设置好了吗？ YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失 YESNO设备在全速运行吗？速度损失 YES104操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 X 25 min作业换型 - 2 X 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImprove Productivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率105TOP 5 根源分析Improve Overall Equipment Effectiveness改进总

60、的设备有效性PARETO主次分析106Total Preventive Maintenance is the total activities of all employees work to increase uptime, improve quality of output, improve safety, and reduce costs through the continuous improvement of equipment operation 全员设备维护是所有的员工努力通过持续改善设备的运行来增加有效时间、提高产品质量、加强安全性及减少设备成本的全系统的活动Total Pre