商业发展模式的构成课件

1、1商业发展模式的构成2 今天，随着工业技术的进步、全球竞争的激化、信息技术的飞跃、消费者生活方式的变迁，经济环境的演变，已经大大改变了商业游戏规则。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的改变已经远远超过通常的产品、技术、营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。现在竞争已经不是产品、技术、人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，中国企业竞争将不可逆转地进入到“商业模式”层面的竞争！ 现代企业的竞争，将是商业模式的竞争。3 面对纷繁复杂、变化多端的商业环境，我们如何进行企业的创新呢？我们知道，任何事物无论其表象如何变化，但其本质是不变的，对于商业来说，我们只有抓住其

2、本源，才能找到其本质的规律，建立正确的商业逻辑。do right things：做正确的事do things right：把事做正确4什么是商业模式商业模式定义 所谓商业模式就是是企业围绕客户价值而开展的各项价值活动的总称，是企业各种战略运用的结合体和组合表现形态，它关注的是如何通过有效的战略组合进行价值创新和系统运营，从而构建企业的核心竞争力和建立竞争优势。 商业模式的内在范围涵盖了企业的整个运营流程，也就是我们通常所说的价值链，它是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素，是由包括融资、研发、生产、营销等相关联的价值活动所构成的，它是企业构造价值链的方式。商业模式是企业围绕客户

3、价值最大化构造价值链的方式。商业模式的构成5 沃尔玛和家乐福 沃尔玛在世界500强企业中一直居于榜首，2009年由于能源的升值，导致壳牌和美孚上升到前两位，沃尔玛屈居世界五百强第三位，全年营收4056亿美元。家乐福则以营收1291亿美元，排名22位。 显然，两个跨国超市不在一个数量级上。但是，在中国的市场上，家乐福凭借勇猛而灵活的经营战略却领先于它的老对手沃尔玛。PK商业模式的构成6 沃尔玛和家乐福沃尔玛：认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同，所以它 门店内大部分商品都是标准化的，很多门店都根据 总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。家乐福：认为每一个门店周围的顾客群都是独特的，它要做

4、的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福 的CEO纳德甚至表示：“一个零售分店就是它所处 地区的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。” 正是这种对购物者需求不同的定位，它们选择了完 全不同的模式。定位PK商业模式的构成7 沃尔玛和家乐福沃尔玛：连锁扩张，通过高效的供应链创造的成本优势，低 价销售大众化产品，扩大销售额，获得超过竞争对 手的利润。家乐福：连锁扩张，将每一个门店作为一个独立运作的赢利 中心，通过提供本地化的产品组合和超低价的大众 必需品以及收取供货商的合作费用获得利润。利润获取PK商业模式的构成8 沃尔玛和家乐福供应链沃尔玛：通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施 “中

5、央控制门店执行”体系。家乐福：采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销 售体系，店长拥有极大的经营决策权。 与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。PK商业模式的构成9 沃尔玛和家乐福营销沃尔玛：更多的是从购物者研究出发，怎么推广更受欢迎的 产品；如何利用高效的信息和物流系统降低成本， 从而做到“天天平价”。它请供应商“省下”品牌 推广费用再次“降价”，要求供应商提供市场最低 的供货价。家乐福：对待购物者最敏感的价格方面，是定期利用DM来 宣传“超低价产品

6、” 。 沃尔玛则拒绝DM，它所倡导的“天天平价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。但实际情况却是我们发现有很多城市的消费者不约而同地认为家乐福比“天天平价”的沃尔玛更便宜。 PK商业模式的构成10 沃尔玛和家乐福核心竞争力 沃尔玛：规模化的供应链运营模式 家乐福：本土化的分店管理模式PK商业模式的构成11 沃尔玛和家乐福 通过家乐福和沃尔玛的案例，我们可以看到企业之间的差异是从战略定位就开始的，不同的定位导致了不同的产品和服务的提供方式，构造了不同的价值链，从而形成了不同的商业模式和打造了不同的核心竞争力。PK商业模式的构成12沃尔玛：规模化的供应链运营模式家乐福：本土化的分店管理模式沃

7、尔玛：规模化、全球采购、集团管控，低成本竞争优势家乐福：本地化、分店运营，差异化竞争优势沃尔玛：无地区差异的消费者。家乐福：本商圈地域的消费者。沃尔玛：连锁经营、供应链管理、产品到品牌家乐福：连锁经营、产品金字塔、稀缺资源占有、产品到品牌沃尔玛：天天平价的大众化产品家乐福：超低价的生活必需品和本地化的大众产品。核心竞争力战略定位赢利模型价值链客户价值最大化沃尔玛和家乐福的商业模式差异商业模式的构成13客户价值是客户赋予产品或服务的，它反映了客户从产品或服务中所感受到的效用和利益，以及通过消费和拥有产品所得到的快乐和满足。客户价值=客户感知的收益-客户认知的成本客户价值体现在客户的基本需求和需求

8、偏好上，主要有以下三个层面： A.产品或服务的基本特征：功能、质量、价格、设计、便利 B.形象与利益：品牌形象和利益（产品的附加值） C.与客户的关系：顾客体验到情感和文化层面的感受。客户价值商业模式的构成14战略定位 企业制定了战略定位，也就找到了企业的原点和前进的方向，企业战略定位的意义就在于明确最适合自己的市场机会和决定进入的价值领域，通过对客户价值的价值创新建立竞争优势，成为某个细分市场或行业的领先者。 企业只有明确了自己的战略定位才能找准方向，让企业最大限度地集中资源，高效利用资源，从重点突破，有所为有所不为，使企业在发展中不断突破。商业模式的构成15市场定位：企业的目标客户群以及满

9、足他们的哪些需求，以及在目标客户群中的心理定位。例如，美国西南航空致力服务于支线短途旅行的顾客，满足他们快捷、省钱的出行需求，定位公司为“经济型支线短途航空市场领导者”；戴尔满足了年轻的电脑使用者对PC的个性化配置和价格便宜的需求，定位公司为“全球PC业务第一”；宜家的主要顾客是年轻人，他们对家具的需求是价格低廉的时尚家具，定位公司为“自助式家居服务商” 。战略定位业务定位：企业向目标客户群提供哪些产品和服务。差异化的产品和服务可以为客户创造独一无二的价值。例如，美国西南航空的支线短途航班、戴尔电脑的PC网络直销、宜家的家具自选超市。价值定位：价值创造的核心价值，即价值主张。企业价值创新的思维

10、精髓和价值创造的目标规划。例如，美国西南航空的“飞机的速度，驾车旅行的价格” ；戴尔的“低价格、个性化、一站式服务” ；宜家的“低价、时尚、自选” 。 绘制价值曲线图,寻找价值突破点举例：美国西南航空的战略定位的完整描述经济型支线短途航空市场领导者，以“飞机的速度，驾车旅行的价格”为支线短途乘客提供快捷、省钱的航空服务。 商业模式的构成16战略定位例如：美国西南航空：经济型支线短途航空市场领导者宜家：自助式家居服务商ZARA：买得起的快速时装苏宁电器：传统家电零售连锁向3C零售连锁转型的先行者阿里巴巴：全球领先的B2B电子商务网上贸易平台分众传媒：中国生活圈媒体群的创建者 以上，我们所看到的这

11、些著名企业的战略定位，是用精炼的语言来描述的，其实质是对企业战略定位内涵的概括。国内很多企业往往只是看到上述企业战略定位的简短文字描述，而并不了解其战略定位的深刻内涵，这也导致国内不少企业的战略定位常常只是作为企业的一个口号存在而无实质意义。商业模式的构成17赢利模型利润区 任何一个行业都有一条产业价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到终端，就形成了一条完整的产业链条。 而在这条产业链条里，在各个环节都分布着不同的利润区，每个利润区的利润高低是不同的，如高利润区、平均利润区、低利润区和无利润区。作为企业，就是要准确把握产业链的利润区分布，在不同的利润区内，赢利模式是完全不同的，其利

12、润状况也自然不同。商业模式的构成18赢利模式价值平台价值利基价值比较价值整合速度创新明星产品产品金字塔行业标准区域领先专业化利润客户解决方案稀缺资源占有产品到品牌定制服务基础产品利润乘数利润杠杆配电盘长尾运用价值链分拆寄居蟹供应链管理产业链组织产消合一第三方买单赢利模型商业模式的构成19 SMH的产品金字塔 赢利模型商业模式的构成20价值链商业模式的构成 企业围绕战略定位和赢利模式构建价值链，通过职能战略的运用提高运营效率并进而提高其获得卓越效率、品质、创新和客户响应的能力。 企业实现卓越的效率、品质、创新和客户响应的能力决定着它的产品或服务是否具备差异化和低成本优势。21核心竞争力 核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心力量。核心竞争力是企业所有竞争力中最核心、最根本的部分,它可以通过向外辐射,作用于其它各种资源和能力,影响着其它资源和能力的发挥和效果。 核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。商业模式的构成22只有确立了企业的战略定位和赢利模式 ，才能进行