国际商务战略课件

1、第9章 国际商务战略全球战略学习的目的熟悉并掌握战略及企业战略的概念；了解企业如何在全球扩张中获得利益；理解不同的全球竞争战略；理解成本压力和国家之间的差别是如何影响企业全球战略选择的；理解企业全球战略实施及管理的思路与技巧；理解企业是怎样利用战略联盟来支持其全球战略的。本章主要的内容第1节 国际商务战略的模式与选择第2节 国际商务战略的目标与方法第3节 国际商务战略的实施与管理开篇案例MTV网的全球战略美国的音乐电视网(简称MTV)成立于1981年，自1987年开通了MTV欧洲台后。已经成为世界上普及面最广的有线节目。至2004年，该电视网已有30多个频道，将清晰的信号送入167个国家,总计

2、达4亿个家庭用户。每天的每一秒钟，全世界约有200万人在观看MTV节目，而大多数的观众都在美国之外。 它的全球扩张在开始时并非一帆风顺： 1987年,它在欧洲播放的几乎是清一色的美国流行歌曲的播放员编制的节目。 但是欧洲的观众除了对一些全球超级明星(如当时的麦当娜和迈克尔.杰克逊等)能认同外，他们的情趣是出人意料地本土化。 模仿者大量涌现 。1995年，MTV网改变了它的策略： 把欧洲节目划分8个区域性的节目。现在每当MTV的一个新的地方播放站开张，它总是先从世界其他各地方调入外派人员，把公司的文化和经营原则作一个“基因移植”。但是，一旦这些东西被确立后，电视网就会换上当地的雇员而把外来人员调

3、走。其理念是“深入本土人的人心”并制作出他们喜闻乐见的节目。 推动本土化使MTV公司获益颇大: 在印度，从1996年本土化运动开始至2000年，其收视率提高了700多。 在欧洲，MTV的广告收入在1995-2002年间增长了60。/fudannews/news_content.php?channel=1&id=3860（复旦新闻）/art/2943/20060907/894647_1.html问题1、WTV网进入欧洲初期失败的原因？2、1995年以后成功的原因是什么？经验是什么？第1节 战略模式与选择一、国际经营战略模式（一）战略及企业战略战略： 辞海：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”

4、中国大百科全书、军事卷：“是指导战争全局的方略。” 韦氏新国际英语大词典：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。” 辞海：“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。” 问题：战略与战术、策略有什么关系？企业战略：管理者为达到企业目标而采取的行动（全局性、长远性的计谋）。 企业目标是什么？肯尼斯安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)，美国著名学者，与伊戈尔安索夫(H.igor Ansoff)以及艾尔弗雷德D钱德勒（Alfred D.Chandler,Jr.19182007）提出并普及了商业战略或商业策略（business strategy）的概念。安德鲁斯:“战略应当

5、是由管理层特意和有意识地决定并加以适应的”。1、企业目标最终目标：最大化长期的盈利能力。 盈利能力： 盈利能力是指企业赚取利润，并维持盈利的持久性和稳定性的能力。包括盈利能力的可能性及盈利能力的现实性二个方面。普通目标：最大化企业在投资上的回报。盈利能力的简单考察： ROS（销售回报率）=利润/总收入 ROI（投资回报率）=利润/投资总资本复杂的考察：解读上市公司盈利能力四部曲 一、上市公司的盈利结构分析：主营业务的盈利能力,主营业务利润比重，扣除非经常性损益后的净利润;二、上市公司的盈利质量分析：经营活动现金流量,营业利润是否有足够的货币资金保证;三、上市公司的盈利能力指标分析：对比分析销售

6、毛利率、每股收益和净资产收益率指标;四、上市公司盈利能力综合分析：运用杜邦分析法考察公司盈利能力的影响因素。2、企业利润的创造VPCV-PP-CV-CV=消费者估价P=市场价格C=生产成本图6-1价值创造图6-2 价值链及其构成微笑曲线/%B0%A2%DF%B9/blog/item/e9f22917ad6931004a90a79f.htm案例：卡特皮勒的全球战略(252、261页)80 年以来，卡特彼勒公司一直致力于全球的基础设施建设，并与全球代理商紧密合作，在各大洲积极推进持续变革。24小时之内零部件送达到全球任何一个地方。 卡特彼勒 2005 年销售收入达到 363.4 亿美元，是建筑机械

7、、矿用设备、柴油和天然气发动机以及工业用燃气轮机领域的技术领导者和全球领先制造商。皮埃尔公司（ 261页 ）（二）国际企业战略模式的类型国际化成长战略国际化竞争战略国际化经营战略低成本战略差别化战略集中化战略横向发展战略纵向发展战略混合发展战略国际战略多国战略全球战略跨国战略1、国际化竞争战略低成本战略差别化战略集中化战略（1）国际化成本领先战略（低成本战略） 是以谋求在某一行业中最低成本为指导思想，并按照这一思想以低成本优势吸引众多对价格反映灵敏的消费者，扩大市场份额，或者在价格水平不变的情况下，谋求更大收益的经营战略。案例 格兰仕的成本优势战略格兰仕取得这种超常规发展成就的根本原因就是成本

8、优势。1996年前多元化经营企业，但同年2月份公司总经理俞尧昌赴德国科隆博览会的考察促成了该企业的历史性转变。俞尧昌敏锐地察觉到：导致微波炉竞争能力差异的关键在于微波炉主要零部件变压器的制造成本。于是，格兰仕就以贴牌生产（OEM）方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8美元的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。美国厂商借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微波炉生产企业痛苦不堪。这样，俞尧昌又以5美元一只的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一搬回到自已的车间，使其真正成长为一家“八国联军

9、”式的国际生产车间企业。/格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。 2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。5万名仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，（2）国际差别化战略（差别优势战略）差别化竞争战略是指企业或战略经营单位以差别化

10、为指导思想，通过对具有不同偏好消费者的满足，强化自己的竞争能力和竞争主动性。案例：宝马与奔驰是如何应对日本竞争对手的过去，宝马和奔驰汽车在美国市场都拥有很大的市场份额。然而，上个世纪90年代后消费者需求已经发生了变化，认为，与更加实惠的竞争车型相比较，它们过于昂贵。如果说1986年是奔驰和宝马在领导国际豪华车市场，那么到了1991年，日本汽车已经取而代之了。 宝马与奔驰公司如何才能扭转这一局面呢？宝马公司在南非和台湾等地将预组装的汽车零部件最终组装成汽车，而将零部件的生产制造仍保留在国内进行。以这种方式，公司将更多的整车生产移至海外。奔驰公司也在采取类似的战略，只不过增加了一些新策略。其中之一

11、就是放弃美国豪华车市场中的最低一档产品，即25000-40 000美元的产品，转向75000-125000美元一级的更高档产品，以便满足那些愿意出最大价钱的用户。（3）国际集中化战略集中化战略，又称专一化战略，是指企业将自己的经营范围集中于某一特定的领域，通过提供更好的产品与服务来赢得竞争优势的战略。实行集中化战略企业通常选择行业内一种或一组细分市场，并量体裁衣地为它们服务，而不是为其他细分市场服务。 集中化战略有两种形式：一是成本领先集中化，即企业重点追求其目标市场上的成本领先优势；二是差别集中化。案例 从格力集团的成长看专一化/chinese/index.asp格力集团起步较晚。但其产品在

12、国内主要城市的市场占有率上已经超过春兰和三菱，达到13.5%，产品出口量也位居全国同行业之首。格力集团在面对强手如林的市场竞争选择了专一化经营之路空调主营业务（只限于家用空调，不生产中央空调和汽车空调等相关产品）。主要依据：市场前景 在中国，电视机、洗衣机等家用电器于20世纪80年代进入成长期时，空调市场90年代开始步入成长期。 1985年居民对空调器的需求数量仅8万余台； 1995年增加了33.4倍，达到270万台； 1997年又提高了 2.15倍，达到 851.02万台。 目前中国居民空调器拥有率为16.29%，还有极大的发展空间良好的机遇。 战略实施：集中资源对这一市场实施全面覆盖的产品

13、战略。 先后开发了“空调王”、“冷静王”、“三匹窗机”、 “壁挂机”、“分体吊顶式空调”、“分体式天井空调”等。这些产品各有自己的特色和细分目标市场，形成了较为完整的产品系列，充分发挥了专一化经营的优势。 另外：在市场策略上，格力公司采取了“农村包围城市”的迂回竞争策略。集中开发春兰、华宝等企业影响较弱的地区市场，在皖、浙、湘、赣、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。然后，再向影响力较大的城市如北京、上海、南京等地渗透和发展，同时逐步进入海外市场。2、国际化成长战略横向发展模式： 国际企业将其在母国生产和经营的产品平行扩展或转移到海外。母子进行同种产品的生产和经营。 （母公司本身具

14、有单一型产品和技术；知名品牌；提高母公司产品的市场占有率）纵向发展模式： 母公司和子公司各自生产不同的产品，经营不同业务。是一条生产链。（确保资源的供应；将分工内部化；提高产品的附加值；提供转移定价的机会；降低国有化风险）混合发展模式： 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其他部门和行业发展，母、子公司经营不同产品、不同行业。 （寻求更多的新发展机会；分散经营风险）3、国际化经营战略国际战略多国战略（本土化战略）全球标准化战略跨国战略 另外的分类方式： EPRG模式四大基本国际化经营战略 （主要特征）国际战略多国战略全球标准化战略跨国战略战略的侧重点通过全球性技术扩散和适应性调整(利用母公司的

15、技术和能力)依靠企业家的开拓能力，子公司自主灵活经营，适应不同国家的差异通过集权、全球规模的经营建立成本优势同时建立全球效率，经营灵活性和世界范围的学习能力资源和能力配置核心技能集中在母公司，其他分权国外子公司分权管理，适当自给自足经营全球规模的集权管理分散的、相互依存的和专业化的能力二、战略模式的选择（一）成长战略的选择初级发展阶段：选择横向发展模式以本国为中心（借助母公司生产管理技术和管理经验）中级发展阶段：纵向发展模式及多中心主义（国内有稳固的业务，有海外经营经验，为海外业务发展愿给子公司更多的自主权）高级阶段：选择混合发展模式。（本国、本地区、本行业无多大的发展空间，相关产业也具有了一

16、定竞争优势或吸引力不大不愿进入；因而选择其他不相关或关系不大的但有前景的部门或行业；相对雄厚的技术、资金，管理经验和人才也提供了可能性）（二）竞争战略的选择成本领先战略选择 需求很大的国家最有可能采用国际化成本领先战略。这种战略的中心是本国市场，并以取得规模效应为主要目标。例如在电视机制造业中，成本领先要求有足够规模的显像管生产设备、低成本设计、自动装配线和分摊研究与开发费用的全球规模等。典型的低成本生产商通常是销售标准、实惠的产品，并极力强调从一切来源中获取规模经济或绝对成本优势。差别化战略选择 那些拥有特殊要素国家的企业有可能会用国际差别化战略。差别化产品和服务可以通过改变物理特性来实现，

17、也可以通过改变它们产品在消费者心目中的形象来实现。集中战略的选择：初期发展阶段。 （三）国际化战略选择全球标准化战略跨国战略国际战略多国战略高成本压力低低高当地影响压力三、建立全球战略成功的关键1、开发出企业的核心战略2、核心战略的国际化3、国际战略的全球化核心商务战略国家 A国家 B国家 C国家 D第2节 战略目标与方法一、 目标：效率、适应性和学习（一）全球效率 在其所有活动中建立全球规模效率。1、多国适应性：发展多国适应能力来处理不同国家的特殊风险和机遇。2、世界范围的学习能力：建立从其国际经营实践和机遇中学习的能力。二、 手段：国家差异、规模经济和范围经济（一） 国家差异 充分利用各国

18、在资源和市场潜力等方面的差异建立竞争优势。（二）规模经济 利用规模经济建立竞争优势。（三）范围经济 范围经济：一些特定经济收益来源于两个或更多产品的联合生产。范围经济利益来源： 1、多元化经营公司在同一价值链或不同价值链中分享投资和分担成本的能力。 2、共同分享与消费者、供应商、分销商、政府以及其他机构的外部关系。 3、知识分享：日本电气公司在计算机与通信两个领域具有优势并将两者结合起来创造新产品。产品多样性市场多样性分享固定资产采用柔性制造系统生产不同产品（福特公司）建立全球性品牌（可口可乐公司）分享外部关系采用共同分销渠道分销产品（松下）为多国顾客提供服务（花旗银行）分享学习成果在计算机与

19、电信业中分享研究与开发力量（NEC）把在不同市场中生产积累的知识集中使用（宝洁）表 范围经济的来源战略目标 竞争优势来源国家差别 规模经济 范围经济在现有经营中提高效率从生产要素成本差异中获益在同一业务中扩大和利用潜在规模经济在不同业务、市场中分享投资和分担成本通过多国投资管理风险管理不同国家动态比较优势变化产生的风险在规模、战略和经营灵活性中寻找平衡通过投资组合分散风险创新、学习和调整组织、管理等方面社会差异性中学习从经验积累所带来的成本降低和创新中学习在不同产品、市场或业务的组织构成中学习表 世界范围优势：目标和方法第3节 战略实施与管理一、战略实施计划 又称战略筹划：筹划如何实施已形成的

20、新战略，如拟定实施的时间表、划分阶段、制定分阶段目标、进行资源调配等。1、制定战略实施计划的依据 对未来情况的科学预测，包括科学技术预测、经济预测、社会预测、竞争预测等。图 竞争对手分析框架 列出每个竞争对手现有战略的清单 竞争对手分析的重要方面是列出每个竞争对手现有战略的清单。在进行这项工作中，一种非常有效的办法是：将竞争对手的战略看成各职能部门关键性经营方针的总和。因此，只要了解和把握了每一竞争对手各职能部门和商务单位的经营方针以及这些基础部门与上一层次部门间的相互关系，就可以逆推出竞争对手不同层次的现行战略。当然，竞争对手的现行战略可以是明示的，也可能是隐含的，但两者必居其一。 为了保证

21、分析结果的准确性，在对推断出的竞争对手战略进行鉴别时，必须充分考虑影响其竞争战略的四个关键因素，即竞争对手的优势与劣势、主要执行人员（执行经理）的个人价值观、产业机遇与威胁、社会期待等因素。2、 制定战略实施计划要注意的问题(1)划分若干阶段，注意各阶段之间的联系；(2)确定战略目标不应是单一目标，而应是多目标体系，要注意目标体系之间的平衡和协调；(3)在战略重点的选择上，注意重点和非重点只是相对的。全球经营战略制定企业能力与竞争力分析行业竞争状况结构分析国际、东道国环境分析全球经营战略目标各具体策略组合目标市场实施国际经营业务的确认企业过去业绩分析初步目标确立机会与威胁优势与劣势当前战略的回

22、顾全球战略性思考战略形成与执行过程长期战略计划全球战略目标年度运营计划实施计划每天平均1年平均2-5年平均10-15年执行过程年度规划过程战略规划过程战略思考过程战略思考过程与内容评估企业目前战略远景目标建立企业初步战略远景目标战略性评估确定关键环节与问题战略远景目标与具体目标成功产品/服务主要市场/顾客成功的关键/推动力希望达成的状况核心能力价值取向经营哲学环境技术消费变化未来产品市场/范围目标顾客产品生产地确定与开发能力确定目标战略思考过程与内容评估企业目前战略远景目标建立企业初步战略远景目标战略性评估确定关键环节与问题战略远景目标与具体目标新老战略对比有否能力进入具备哪些核心能力深刻了解

23、市场？不足、弱点价值取向竞争对手竞争弱点目的产品、市场、技术核心价值观进取精神公共形象经济目标重点方向时间未经战略性思考经过战略性思考过去的运营环境新的战略远景目标未来的运营环境当前的运营环境新范式重点在未来产品/服务/顾客/市场旧范式传统策略规划提升目前运营效率战略思考下的未来方向二、战略实施控制与调整1、 决策是否背离战略的检验 一系列决策行为都表现出指导思想的一致性时，战略被接受并付诸实施；否则决策背离了现行战略。2、 战略调整或转移 当系统内、外环境发生变化时，应及时进行战略调整或转移。 战略调整：实施战略的改进、完善和充实工作。 战略转移：从一个战略转移到另一个战略。突变和渐变两种。

24、历史时期、领导和环境的变化是战略转移的重要原因。案例：寻找海外成功莱维斯公司 请大家查阅相关资料！案例 Miller啤酒公司的崛起 2-1 Miller啤酒公司原本是一家地方性小酿酒厂。在 Phillip Moms(菲利普莫里斯)烟草公司入主该公司后，资金问题虽然得到了充分的保障，但如何谋求公司的发展仍是该公司亟待解决的关键问题。 在制订公司发展战略过程中，Miller 公司面临着两种不同的选择。其一是，根据酿酒业常规发展路径从现有高度激化的市场竞争中杀出一条生路。其二是，另辟蹊径，突破常规行业发展路径，制订出创新发展战略。经过对竞争对手的详细分析和有关战略方案的论证，Miller公司选择了后

25、者。在这种创新发展战略的的指导下， Miller公司推出了一种 7盎司一瓶的淡型啤酒，并在国内酿造比Michelobgo公司（美国国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价25%的Lowenbrau啤酒。对于Miller 公司的这一举动，当时国内大多数同行都把它当作一个笑话谈论。但是，时隔不久，Miller公司却取得了显著的成效，从竞争对手手中夺回了较大的市场份额。至此，Miller公司的做法也由“旁门左道”转变为“经典之作”，在行业内得到广泛传送。过去，讥笑Miller 公司做法的竞争对手们也开始效仿 Miller 公司的做法了。案例 固特异公司的竞争策略 美国固特异公司是一家专门经销轮胎的企业

26、。随着轮胎行业的成熟，市场竞争也愈发激烈。为了稳定自己的市场地位，国特异公司已逐步地从过去的轮胎供应转向了轮胎服务。根据该公司的经营理念，轮胎已不再是一件孤立的产品，而是被用作公司的活动平台，用来长期保持固特异轮胎公司与客户之间的相互联系。固特异公司后勤系统的关键在于数字信息基础建设，以支持固特异公司把轮胎作为一种服务去供应。 1996年3月，固特异轮胎公司推出了轮胎新产品永红耐久牌轮胎，终身保修，价格接近于平常轮胎价格的2倍。固特异轮胎公司担保：凡购买此种轮胎的消费者，3年内轮胎如有损坏，可以免费更换一套全新的轮胎；3年后损坏者，可以半价购买。一些工业观察家对此举动感到惊奇，但又顺理成章地追随固特异公司，学习和介绍它的飞机经营经验。多少年来，固特异轮胎公司一直对飞机轮胎的供应与维护进行多方面的关注，对飞机的每次着陆都要做情况纪录。波音公司其次要零部件的生产与采购均被纳入全球竞争策略中来。这样，一方面可以通过零部件采购增强供应方的外汇支付能力。另一方面，通过生产合作，将目标市场国与自己的利益紧密地联系在一起，使其成为波音在该