苏宁易购中的物流、信息流、资金流分析

1、苏宁易购中的物流、信息流、资金流分析一、物流和信息流、资金流对企业的影响随着知识经济时代的到来，由于数字化、网络化、信息化技术向传统企业的 不断渗透，使得物流、信息流、资金流成为了企业生产运作、经营管理和财务控 制的三大核心内容。面对日益严峻的市场竞争，生产企业为了以最低的成本、最 短的制造周期、最好的质量，生产出顾客满意的产品来赢得竞争，不得不改变现 有的管理模式，采用现代化的管理手段，提高人力、物力、财力等资源的利用效 率，实现物流、信息流和资金流的高效运作。在物流方面，应用信息系统，通过 销售管理、生产计划、物料需求计划、车间管理、采购管理等功能，逐步实现对 物流管理的闭环控制和信息流的

2、高效融合。在信息流方面，利用及时完备的用 户、相关企业的信息，实现快速有效的供需关系，通过畅通的物流、资金流信息 实现企业内部的高效运作。在资金流方面，通过建立基于网络化平台的财务控制 系统，使财务核算所需的资金流信息直接来源于生产计划的执行，提高信息的准 确度和集成度，从而实现对资金流的控制。二、物流与信息流、资金流的关系物流与信息流、资金流之间具有紧密的关系。企业物流贯穿于企业生产和经 营的全部过程，在企业价值链的每一个环节，都蕴含着物流运作给企业带来的价 值。随着先进的物流技术和信息技术的发展，使得企业生产流程的进一步优化成 为了可能，企业从物流、信息流合理流动的角度出发，对其运营过程进

3、行根本思 考和重新设计，以求对企业运作的关键性指标如成本、质量服务和速度等方面有 更大的改进。物流运作对企业的价值体现在运输成本、劳动生产和仓储管理水平、 物流生产效率、物流服务水平等方面，而基于互联网的信息技术和物流信息系统 是实现物流价值的基本手段。信息流是物流过程的流动影象，物流是信息流的载体。信息流伴随物流而产 生又反过来可以影响物流，因而快速反馈的信息能够用来控制和调节物流，这就 使得决策层不仅能了解结果，而且也能了解过程，实现信息的可追溯性，做出准 确的判断和实时的决策。完善的物流配送到客户、消费者手中，增强客户满意度和忠诚度，提高产品 在市场流通的信息流为企业的生产经营提供帮助。

4、既能防止资金的闲置沉淀，断 变化的资金需求，降低资金率，保证资金的合理流动。物流和信息流、资金流的结合，包含了企业、供应者、消费者和资金运转的 全部过程，同时也涉及了银行业务、运输业务、生产环节的各方面。企业的物流 和资金流总是单向流动，而且两者在供应和销售环节形成相对独立的闭环，保证 物流循环的顺利实现，必须保持资金流的及时到位，要使得资金流畅通无阻，必 须有合理的物流作后盾。三、苏宁易购简介苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上 线试运营。2010年2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也 由此正式出手电子商务B-t-C领域。2011年5月25

5、日正式启用.com域名，原.cn 域名跳至.com域名。苏宁易购2011年实现销售收入59亿元，跻身国内电子商 务前三，今年将加大网购发展力度，年销售目标，保底200亿元，力争300亿元。 随着去年苏宁易购虚拟、图书等产品品类相继上线，以及未来苏宁易购还将继续 拓展快消品、百货等产品品类，苏宁易购向综合类网络平台发展已成必然。届时， “电器”已不再能承载苏宁全部的梦想。苏宁易购定下未来10年3000亿元的 目标，计划2015年建成由60个一级物流中心（其中10个为全自动化小品类仓 库，并在2013年上半年全部投入使用）、近100个二级物流中心（自建+租赁）以 及4000多个物流网点（包括实体门

6、店）所构成的物流网络。2011年公司计划完工 4个项目（成都、天津、合肥、无锡），开工和签约分别有15个项目，合计签约 达50余个项目。这不但要求苏宁未来对电子商务领域的大规模投入，还要求其 要与一些专业技术企业缔结战略合作关系。四、苏宁易购与电子商务电子商务的模式按照交易对象分类，可以分为以下五类：1、企业与企业之 间的电子商务（B2B）,主要通过互联网或专用网方式进行电子商务活动，利用网 络交换信息、传递各种电子单据以及在线电子支付，全部过程是数字化的交易过 程。2、企业与消费者之间的电子商务（B2C）,即企业通过互联网为消费者提供 一个新型的购物环境一一网上商店，消费者通过网络在网上购物

7、、在网上支付。 该模式节省了客户和企业双方的时间和空间，大大提高了交易效率，节省了不必 要的开支。3、消费者个人对个人的电子商务（C2C），是通过互联网为消费者提 供一个新型的购物环境一一网上商店，消费者通过网络在网上购物、在网上支付。 而这种模式是个人对个人的，即个人开店，从网上对外发布信息，售卖商品，而 且绝大多数时候是网上代购，即消费者发布了买入信息或付了款以后，售卖人才 进货发货，实现了低成本和零库存，大大提高了交易效率，节省了开支。4、消 费者对政府管理部门的电子商务（C2G），政府组织为个人提供的供水、供电、有 线电视等各项服务，个人用户通过网络进行付费的网上商务活动。5、政府对企

8、 业的电子商务（G2B），商务活动包括政府组织的各项事务，主要包括政府采购、 网上报关、报税等，政府机构对企业的所有事务的交易处理。苏宁易购包含了 B2C和B2B两种电子商务模式。从表面看是苏宁电子网站直 接对消费者，属于B2C的电子商务模式。实际苏宁易购内部又整合了 一个百货的 企业平台，属于B2B的电子商务模式，消费者从苏宁易购网上下单后，有一些百 货类的单子直接转到后台对应的某家企业，由这家企业为苏宁易购提供货物，再 由苏宁易购的物流配送到消费者手中。综合而言，苏宁易购采用了 B2B2C的模式（半开放平台）。苏宁易购利用这 个模式整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量，保证所卖的产品都是行

9、货正品， 同时对供应商提供物流和客户服务。这样苏宁易购就整合了供应商，节省了采购 成本，而后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本，实现了 双赢。五、苏宁易购出现的背景1、苏宁电器传统市场被“蚕食”2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，占社会消费品零售总额 1.98%，同比增长93.7%，预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。其中家 电网购2009年全年销售额增速达200%，超过400亿元。德国市场调查公司GFK 更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。而在苏宁电器这样的传统家电卖场还未有动作之前，许多看好这片市场的企 业以及投资者早已介入家电网

10、购市场。2009年1月至9月，全国最大的C2C（个 人对个人）网站一一淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望 可以达到600亿，这个数字相当于国美电器50%的业绩。除了淘宝，各类网上购 物网站也立刻火了起来，京东商城、新七天、世纪电器网与一些个体商户纷纷举 旗加入到家电网销的行列中。“网销企业挑战传统卖场”、“三年具备与美苏抗 衡的实力”等口号此起彼伏，京东商城2009年销售额突破40亿元的消息不禁让 苏宁电器眼红。面对雨后春笋般的家电网购企业的挑战，苏宁不得不在新年伊始启动“苏宁 易购”。作为全国最大的家电零售商之一，“苏宁易购”一经推出就取得了良好 的效果。这个平台不但拥有

11、全国最大的家电渠道商苏宁的后盾支持，而且由最大 的软件开发商IBM、思科等苏宁的合作伙伴开发，强强联合抢夺网购市场份额。“苏宁易购”的目标是3年内占据中国家电网购20%以上份额，成为中国最大 的3C家电B2C （公司对个人）网站。2、苏宁电器具有强大的竞争优势其一、随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国 家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入， 必将推动家电B2C行业繁荣发展。传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台 供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面 应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家

12、电渠道。其二，具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购 招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作 强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商 业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。其三，苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。以张近东和苏为民 为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到 今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。六、苏宁易购的物流、信息流、资金流苏宁易购不断加强紧物流配送链的建设。经过10多年的磨练和积累，如今 的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物

13、流配送中心，其中 还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三 地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意 向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后， 将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此， 苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心， 上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入 自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、 及时送达到消费者手中。苏宁在信息中心、供应

14、链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系 统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享， 而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现 了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、 索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议， 建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中 国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售 渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流

15、和资金流的管理。随 着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随 着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流 配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一 步提高物流效率。七、苏宁易购的物流、信息流、资金流问题家电网购市场在中国仍面临三重困境：首先网上和实体店的销售额差别仍然 很大。第二，中国老百姓的生活习惯影响到网上购物；第三，中国的网购制度尚 不健全。我国家电B2C行业的企业，将至少面临四大瓶颈：采购管理瓶颈、物流服务 瓶颈、售后服务瓶颈和盈利模式瓶颈。其中物流方面，电子商务是电子化的物流， 归根结底还是物

16、流体系的问题，但是，目前网络购物的飞速发展与物流配送的滞 后已经严重不匹配。电子商务真正实现了少投入、低成本、零库存、高效率，避免了商品的无效 搬运，实现了资源的高效运转和最大节余。对于单纯的电子商城来说不存在自己 的商品价格竞争问题。但是对于苏宁易购来说，假如相对传统卖场节省了成本、 降低了商品的零售价格，造成苏宁的传统卖场产生同业竞争，降低传统卖场物流 系统对苏宁易购的支持力度苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010年京东网的研发人员超过 1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的 投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括ERP、仓

17、 储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、 设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是 京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6 000人团队里仅有500人将从 事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的 网上服务系统建设。苏宁易购必须保持较高的发展速度。7年的时间，京东商城一直以空前的速 度超速增长。注册用户从36人增长到1500万，年销售额从最初的1 000万元 飙升到2010年的102亿元，年增长率超200%。传统家电所以，苏宁易购独立以 后，必须像京东网一样快速地发展，才能够发展壮大，快速地成长

18、起来。而不会 被苏宁抛弃或者边缘化。物流配送服务必须得到很好的解决。易购此前的小品类配送不尽人意，其主 要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货 类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需 要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000个订单。满足350家门店调 拨，实现方圆200公里的24小时送货，使得送货速度缓慢。这些必须得到妥善 解决。八、建议与讨论更快地履行订单的能力意味着保护和提高品牌意识和品牌知名度、美誉度， 以维持快速的发展态势。围绕提高订单履行速度这一课题，苏宁易购分析整个订 单履行周期，采取了整合系统，采用自动化技术等方法来加快订单履行速度。整合系统。采用以SAP系统为平台，整合WMS、TMS、WCS等系统，通过 相互之间的接口，构成整个信息管理系统，实现履行速度的提高。同时订单履行 的提高也支持了企业和新顾客、现有顾客的关系。完善自动化技术。包括1、订单分拣流程自动化：实施多订单同时分拣，更 有效的批量分拣，加速订单履行流程，促进生产能力和客户满意度提高，