行业分析与企业战略

1、行业分析与企业战略课程讲学提纲工商治理实践及其智识源泉（创业者/企业家/经理人/咨询公司/券商与投行/商学院）概念、工具与经验案例；六讲十二次 ，四十个专题，十八个案例；当代中国政经、产经、公司战略“案例包”；基于行业分析的公司战略课程导言 讲学打算、目的与方式第一讲 中国政经与产经差不多命题中国企业战略的“环境约束”第二讲 企业组织性质、有效治理与扩张边界第三讲 企业组织及其商业环境分析第四讲 波特竞争战略理论与模块化组织出自于. 中国最大的资料库第五讲 基于资源与能力的战略观点与实践第六讲 SSMMARRT行业分析与企业战略模型及案例总结与问题出自于. 中国最大的资料库导言 讲学打算、目的

2、与方式 一、教学目的：共同制造、维系一个“场”1、研讨、感知当代中国政经、产经差不多命题及其变迁2、厘清企业战略选择的环境、局限条件与深层约束3、研习案例、工具，感同身受产业、企业经营治理战略性命题4、拓展、培养战略性思维概念与能力5、通晓、掌握战略分析、选择及治理之工具、过程与方法二、 1/3理论、范式及分析工具演绎；2/3案例研讨1、听讲的、亲历的与自作的“案例”2、有思想的MBA工具之外3、经典理论与分析工具（事业理论、五力模型、波士顿矩阵、TQC、BPR、价值链、外包、盈利模式、钻石结构、柔道、核心能力、平衡卡、公司治理、执行力、文化、模块化）；出自于. 中国最大的资料库4、经验与范式

3、来源及战略维度三角形的三个“边”：行业分析、治理咨询与投资银行HBR/Mckinsey Quarterly /Ac/Anderson Morgenstanly-Dean, Merrylinch 三、中国商学院的困顿：1、一流的？二流的？TOP BUSINESS SCHOOL2、分行业的MBA（物流、传媒、建筑、房地产）3、本土经验国际化与国际经验本土化 4、“三合一”的经历要求四、课程性质 从经营政策到公司战略：组织人事、生产运营、市场营销、研发治理、品牌文化、公司金融、财务管控 不同职能治理知识与技能的融会贯穿与系统运用 全局/长程/高端/挑战/不确定性五、范式训练及阅读书目、报刊 朱莉亚音

4、乐学院企业家与职业经理人经典书目与顶级财经报刊出自于. 中国最大的资料库第一讲 当代中国政经与产经差不多命题一、中国企业及其商业环境企业战略命题的前置性考虑1、人均GDP、重化工业时期与“三位一体”难题2、哈耶克“两个假设”、“两大转变”及其“四个约束条件” 3、经济增长的内生性矛盾（增长粗放、分配不公、内需不足、就业压力、都市化失地）与开放的误区（对外贸、外资、外部资源的严峻依靠）4、比较优势、微笑曲线与雁行模式5、提升核心产业 装备制造业与现代服务业的国际竞争力6、企业、产业与区域竞争力之来源与结构可竞争性市场结构：垄断性、寡占性与竞争性行业快速成长的企业与成功的企业出自于. 中国最大的资

5、料库7、无能的金融机构、边缘化的资本市场与“救赎”券商8、利益固化、权贵资本主义与宪政改革（林毅夫与杨小凯）掌控资源、政经栏栅与权钞票交易（政府、公民与市场）9、新的社会“治理结构”：公民（纳税人、消费者权利）、产业与政府三方关系 新的“三座大山”10、产业资本、环境资本、人力资本与社会福利 “新进展观”11、国企改革、郎顾之争、主流集体失语、不患寡而患不公12、商业史、国民财宝的性质与缘故（制造与分配；致富管道；两种力量决定中国命运）二、人类“四种组织”及其面临的“经营治理命题” 拓展经济学与治理学的疆界1、氏族、宗族与家庭(血缘的、亲缘的、地缘的组织及其力量)家政治理、家族企业、经济学的起

6、源；传统农耕社会两极构造发达、乡绅自治、中间组织匮乏，粗放的行政与治安；出自于. 中国最大的资料库诗书、礼仪、耕读、现代书院；政治、经济（产业）社会、文化结构变迁；核心家庭、民主政治、第三等级、政教分离；企业化、产业化；家庭的功利与非功利：情、爱、性与抚育子女；家庭理财、两个战场与话语权平民与贵族：猎人笔记；项链；职业是贵族；现代化的“难局”及事实上现形式；“三湾改变”与人民公社2、政府行政组织合法垄断暴力、开疆守土、公共产品与税收政府的经营边界与寿命：廉正风暴、水浒传与“欹器”轮转三级政府与三权制衡；（华盛顿DC的布局）支部建在连队和乡村（中央、州省、市县、乡镇、村）；宪政改革与新政治结构；

7、3、非盈利性组织：学校、教会与医院；政党、协会与社团组织非营利性组织的经营与治理（萨莫斯辞职、张的北大改革）人的双重解放：经济财宝的解放与精神、心理、人格的解放工商业与科学、宗教及艺术（有闲阶级论）；百年老店与千秋基业（1500年以来）； 4、盈利性组织： 工商企业（中间组织）技术约束市场约束竞争约束（短促的生命）经济性垄断与行政性垄断（管制的黄昏）公民-产业-政府（大外包、政府采购与民族英雄）资本家-企业家-职业经理人-MBA三、公司治理与经营治理差不多命题1、企业组织有效治理 三权制衡与委代关系2、内部经营治理差不多命题 MBA核心课程战略抉择执行、文化变革转型、组织有效管控 生产运营治理

8、、市场服务营销、公司财务金融人力资源政策、技术创新战略、品牌整合沟通3、企业的持续经营 “如履薄冰”；成长与成功；红海与蓝海四、决定企业组织命运的三种力量1、能组织起来的“资源”及其边界：谁发起组织？能组织到什么资产、关系与技能；（金茂大厦买平安资产的公司）不同成长时期的“短板”：市场-技术-资金-治理-文化随时要命2、组织经营治理的模式与效能：以何种方式提供产品与服务“一组有效率的经营活动”：点效率-线效率-面效率-系统效率赢利模式之争、经营变革与治理效率；执行力，协同效率，隐含的价值观，想得到-讲得到-做得到；效率与效果：正确地做正确的事3、对环境变革的敏感性及应变能力：技术变革；客户偏好

9、；市场竞争五、企业战略性命题的特性、层次与差不多链条 1、何谓企业“战略性命题”？与经营范围有关（产业选择/产品服务组合/事业平台升级）；与经营方式有关（经营模式变革与选择/自做与外包）；与产业环境变化及其应变有关（直觉机会威胁及应变能力）；与资源状况及分配有关（资源计筹、分配、公司金融与财务管控）；与所有者及利益相关者期望与抱负有关（封顶、治理、公司政治、文化、社会责任、企业公民、ISO14000）；与内部组织及其经营治理效能有关（好项目没人做）；内部组织、资源、能力、期望与复杂多变的环境之间的匹配及治理通过构造和协调其在多个市场上的活动来制造价值的方式 2、战略命题三层结构公司战略产业选择

10、/资源计筹/公司治理/要职要员/文化变革事业部战略如何在给定的产品服务或行业中竞争并胜出职能层战略组织/人事/生产/研发/市场/财务/法律公关等在集分权变革中弱化3、战略-结构-权责-人员-考量（五词十字）案例阅读与讨论：战略及其环境 华为的冬天/黄宏生彩电业突围/共和国50年/改革走到十字路口/浙商的战略华为的冬天竞争性行业企业家如何看他所在的行业、成功及治理我们必须以每年不低于20%的速度提高人均效益，因为我们产品的平均价格以每年不低于20%的速度在下降；冬天早晚会来，我们能经得起几次行业周期性波动的打击？成长的企业与成功的企业，什么缘故成长？何谓成功？IT化确实是减员、减员、再减员；流程

11、再造，程序性工作交给计算机做；预备“过冬”的棉袄；任正非做差不多法，华为第N号职员；百富榜引爆中国财宝性质、缘故、法律、道义命题打开“潘多拉盒子”，不愿、不能、不敢暴露的财宝；财宝500强折射的产业认同、资本转移、结构转型与升级、社会贡献；一个阶层的生意与生活，社会结构与“标杆”；国民财宝的性质与缘故；行政性垄断，土地、矿产、景点资源、国有资产的批租与交易；行业性垄断，以人民、国家的名义公众权利被滥用与侵蚀；价格双轨制、工程、批文、放贷、采购、判案、升官、招生、治病、收税；白手起家、打拼天下、抓住机遇、奋力牵引，两种力量的搏斗；做假的资本市场与有效的资本市场；上市，上市，批量制造千万、亿万富翁

12、；圈钞票、价差、炒做，“推倒重来”，救市；什么产业的国际竞争力？做梦都想升级人工成本占汽车成本的5%装置性制造产业的竞争力制造业外包与服务业外包第二讲 企业组织性质、治理结构及其边界 企业是产品的提供者企业是两大约束条件下的生产函数技术受现实利益格局的阻碍企业是不完全契约关系的联结点一、企业的性质、边界与治理结构1、企业与市场长期合同与短期合同2、小的“打算经济”与“自觉力量的岛屿”3、两大约束条件下的“生产函数”4、不完全的契约关系的“连接点”人门普遍存在的经济学家 弗兰克.奈特：企业本质属性具有风险和不确定性企业受三方面的约束：技术的力量、市场的力量、竞争的力量斯密定理、柯斯定理：生产费用

13、，交易费用(摩擦)资产专用性问题：二、企业有效治理及其“三权制衡”1、股权结构、资产结构及其经营治理2、企业所有权、实际操纵权与剩余索取权 良好公司治理是这三种权利的相互制衡，为了恰当的经营合同。3、三权合一与三权分裂4、四种花钞票方式与国企改革 资本市场的定价功能，资源配置 欧洲：社团约束 - 日本：银团操纵模式三、企业的三种“边界”1、一体化组织与市场交易及其成本、效率比较2、所有权边界、资产边界与经营治理交易边界3、外包与经营模式变革第三讲 企业组织与商业环境分析一、企业组织与商业环境孔茨与麦肯锡模型 自然环境是慢变系统。二、企业组织内部分析：对企业组织结构的分析，企业竞争力的分析，企业

14、1、五种结构与杜邦财务模型五种结构：产品结构、收益结构、利润结构、股权资产结构、公司组织结构杜邦财务模型：净资产收益率 = ( 净利润 / 销售收入 ) x总资产2、GREP模型公司治理、资源、企业家与产品GREP模型：公司治理、资源（人力资源、资本资源及其竞争）、3、行业标杆瞄准与一致性推断标杆比较：国内、国外、同行业运营指标、财务指标、4、企业成长时期性瓶颈及其价值观约束市场 技术 资金 治理 文化 企业成长最终以其价值观为依据企业的进展时期与企业家的持续超越个人化（组织创始时期）职能化（组织形成时期）功能分层（组织规范时期）产业决策（组织扩张时期）组织创新（组织再造时期）领导危机集分权危

15、机决策危机官僚危机斯大林：“没有监管的信任意味着毁灭。”三、区域环境分析地点竞争力与“钻石结构”1、地点效应企业在哪里投资经营？2、钻石结构“五种力量”吸聚与提升产业能级该区域蕴含有深广的市场需求该区域有生产要素的低成本组合(劳动力，土地，资源，能源等)该区域有上下游的配套行业与现代服务业(金融、物流、法律等)的进展程度产业簇群状况与业内竞争的激烈程度高效而廉洁的政府和透明可执行的法律合同3、区域竞争力的来源与结构4、招商引资、区域资产经营与公共政策5、最具吸引力都市及其“口水战”世界都市产业区；五大产业区；五大湖区；纽约，波士顿，大阪，东京四、宏观环境PESTLC分析中国为例1、(Polit

16、ical)政治结构及政局稳定性三个假设与“自增长”三大假设：没有内乱/没有战争/沿着市场经济的进展方向自增长2、(Economics)经济增长与行业“放量”钞票纳里大国经济增长模型3、(Social)社会结构与阶层中国社会各阶层分析（利益集团）4、(Technology)技术进步与应用加速集成、新技术新产业集群、技术改变一切；IT-基因生物-新能源5、(Legal)法律环境与合同的可执行性6、(Culture)文化环境大一统汉文化；学汉语热潮；复兴与难题五、行业周期性波动与“五力模型”1、行业周期性波动2、波特五种力量分析模型进入壁垒分析1供应商的讨价还价能力 供方要紧通过其提高投入要素价格与

17、降低单位价值质量的能力，来阻碍行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱要紧取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程特不重要、或者严峻阻碍买主产品的质量时，供方关于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来讲，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量： - 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所操纵，其产品的买主专门多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。 - 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者专门难找到可与供方企业产品相竞争的

18、替代品。 - 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。 2购买者的讨价还价能力 购买者要紧通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来阻碍行业中现有企业的盈利能力。一般来讲，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： - 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的专门大比例。 - 卖方行业由大量相对来讲规模较小的企业所组成。 - 购买者所购买的差不多上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 - 购买者有能力实现HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%90%8E%E5%90%91%E4%

19、B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 后向一体化后向一体化，而卖主不可能HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%89%8D%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 前向一体化前向一体化。 3新进入者的威胁 新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严峻的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严峻程度取决于两方面的因素，这确实是进入新领域的障碍大小与预期现有企业关于进入者

20、的反应情况。 HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%BF%9B%E5%85%A5%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 进入障碍进入障碍要紧包括HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 规模经济规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 销售渠道销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣

21、势(如HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%95%86%E4%B8%9A%E7%A7%98%E5%AF%86 o 商业秘密商业秘密、产供销关系、学习与HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%BB%8F%E9%AA%8C%E6%9B%B2%E7%BA%BF o 波士顿经验曲线经验曲线效应等)、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%87%AA%E7%84%B6%E8%B5%84%E6%BA%90 o 自然资源自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（

22、如造船厂只能建在海滨都市）等方面，这其中有些障碍是专门难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，要紧是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观可能进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。 4替代品的威胁 两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式阻碍行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方

23、便同意的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的阻碍。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，能够具体通过考察替代品HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%94%80%E5%94%AE%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 销售增长率销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述

24、。 5行业内现有竞争者的竞争 大部分行业中的企业，相互之间的利益差不多上紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 o 企业竞争战略企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相关于HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 竞争对手竞争对手的优势，因此，在实施中就必定会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争

25、。现有企业之间的竞争常常表现在价格、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%B9%BF%E5%91%8A o 广告广告、产品介绍、HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服务售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 一般来讲，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这确实是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采纳降价等手段HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki

26、%E4%BF%83%E9%94%80 o 促销促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本专门低；一个战略行动假如取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的要紧竞争者；HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E9%80%80%E5%87%BA%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 退出障碍退出障碍较高，即退出竞争要比接着参与竞争代价更高。在那个地点，退出障碍要紧受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的阻碍，具体包括：资产的专用性、退出的HYPERLINK N:整理后.wik

27、i.mbalibwiki%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 固定费用固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以同意、政府和社会的各种限制等。 行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到专门大的市场份额，否则客户能够通过设置HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 进入壁垒进入壁垒，包括差异化和转换成本来爱护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见HY

28、PERLINK N:整理后.wiki.mbalibwikiSWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o SWOT分析模型SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如HYPERLINK N:整理后.wiki.mbalibwiki%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F o 产品生命周期产品生命周期、行业增长速度等等，然后爱护自己并做好预备，以有效地对其它企业的举动做出反应。 依照上面关于五种竞争力量的讨论，企业能够采取尽可能地将自身的经营与竞争力量

29、隔绝开来、努力从自身利益需要动身阻碍行业竞争规则、先占据有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来应付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。壁垒分析规模壁垒（资金壁垒、治理壁垒）；技术壁垒；供应商及其原材料壁垒；渠道壁垒；政策壁垒；品牌壁垒波特的理论确实是敏锐感受行业中的结构性力量，去不断垒高进入的这种壁垒或那种壁垒，制定行业规则。3、企业中长期获利差异性的决定性力量六、SWOT分析1、比较优势2、比较劣势3、机会分析4、威胁推断案例讨论浙江第一商人的产业战略：汪力成上海高楼后面的“红顶商人”民营企业的两栖化生存黄宏声彩电业“突围”中国需要“受人尊敬的企业”第四讲 波特竞争战略理论与

30、模块化组织核心工具与思想：竞争“刀锋”轮转1、产业选择与战略地位“五力模型”选择在什么行业投资与经营/SCP框架/四种进入壁垒/五力模型企业收益与盈利中长期差异的决定性力量/战略精髓2、价值链与经营模式选择与构建“一组有效率的经营活动”行业价值链与企业价值链在行业价值链上选择“一组有效率的经营活动”经营模式产品收益模式、运营模式与盈利模式经营模式：如何在价值链中去选择和建构一组有效活动。奥运赢利模式：现场广告、赞助商、电视转播权、门票、奥运相关产品纵向一体化、横向分解与外包3、投资与经营地点选择及其效应钻石般的结构性力量五种力量吸聚资本给予产业能级提升区域竞争力企业如何在行业竞争中“出人头地”

31、1、战略定位做与对手不同的产品以不同的方式做同样的产品在经营效率上胜出对手2、经营效率TQCBPRBENCHMARKING时刻竞争柔道与竞争“缠斗”3、红海战略与蓝海战略三、一般战略与“战略钟”1、成本领先战略格兰仕微波炉的低价策略2、差异化战略基于品质、功能、款式的差异化，虚幻感受的差异化(通过广告公司来包装)，如化妆品，香水等3、聚焦战略是多元化的对立面，GE的战略经营模式之争两方面：经营活动的硬技术安排（工业工程），经营活动的软组织安排（经营模式的变革）、点效率、线效率、面效率1、基于价值链的竞争2、掌控价值链的能力3、纵向一体化与横向问题解决专家 4、总包与分包企业设计与发觉利润区1、

32、利润区以产品、市场份额为中心向以客户、利润为中心的企业设计2、客户群的选择3、价值的猎取4、战略操纵销售利润率、预期利润增长、资产效率、战略操纵指数、市场价值/销售额5、业务范围6、成功企业的盈利模式：22种盈利模式模块化时代的组织与治理1、模块原理：通过每个能够独立设计的，同时能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑复杂的产品或业务的过程2、模块分解化与模块集中化胸针、汽车、电脑、拼图3、IBM360: 结构、界面与标准4、硅谷模式：模块的集约地、离开肖克力实验室、设计与创新机构、大公司收购与风险投资5、模块化：技术创新、产品创新、组织及经营模式创新的动力装置案例讨论：外包、全球化与失业丰田模式

33、挑战美国汽车制造商效率十足的赚钞票机器经营模式之争Lean Production, Just in time,采购、物流、供应链治理重构商业模式中国企业家与世界的“对话”波特的竞争“刀锋”及其工具演进第五讲 基于资源与能力的战略观点与实践一、环境愈越不可知、不可控技术集成加速技术集群、产业集群、产品产业生命周期缩短资本全球性流淌三次产业转移、全球化表象与本质、经济产业金融一体化趋势、WTO国际惯例放松管制与自由化打破垄断、打破“土围子”、反行政性垄断行业结构、竞争规则与经营模式的急剧变革二、战略内转趋势IT技术应用资本流淌与全球化解除管制与自由化行业结构与产业链变化商业模式与经营格局的变化企业

34、进入瞬息万变的“不连续时代”以后越来越不确定，不可知，不可控短期竞争博弈与中长期资源、能力培植企业战略和经营由外向内转的趋势1、企业不仅要关注外部产品市场与竞争格局的变化，更要目光向内，积存进展自身独特的资源，造就其特有的能够推而广之的能力。2、企业赖以生存的环境变化太快，产品和技术的生命周期越来越短，今天的任何优势，改日就面临被淘汰的危机。在这种情况下，把企业生存和进展的希望寄予在任何一个体的产品、服务、技术、系统职能上，差不多上不可靠的，甚至是危险的。3、只有组织的系统能力，才有可能使组织适应环境变化而得到生存机会。三、普、盖的“核心竞争力”含义、标准与结构 1、核心竞争力经典含义与特性

35、C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔对企业核心竞争力的定义：“Core competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technologies” 依照对全文精神的通篇理解，我们把该定义译为：企业的核心竞争力是“组织中的积存性学识，特不是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。 原文接下去还提出，“if core competence i

36、s about harmonizing streams of technology, it is also about the organization of work and the delivery of value”（“假如核心竞争力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”），这句话关于理解C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔的“核心能力”定义十分重要，遗憾的是常常被国内学者所忽略。实际上，原文通篇所强调的，差不多上公司核心能力的两个方面：技术方面和组织方面。 2、C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔识不公司核心能力的三项测试指标： 核心能力为企业进入范围宽敞的多个市场提供了潜在通路； 核心能力应该能够为最终产品的消费者福利作出重大贡献； 核心能力应该为竞争对手所难以模仿。3、企业核心能力特性： 核心能力是企业的独特专长； 核心能力具有不可占用性； 核心能力具有不可复制性； 核心能力具备充分的用户价值，能够为公司客户提供全然性和实质性的利益和效用； 核心能力应该能够衍生多种强势产品