客户关系管理项目实施课件

1、第九讲 客户关系管理项目实施柳玉寿菲利普-科特勒：混沌时代的管理和营销 1主要内容9.1客户关系管理项目实施9.2EY公司实施CRM背景9.3 EY公司CRM实施过程分析9.4 EY公司CRM实施效果分析29.1客户关系管理项目实施9.1.1CRM项目管理简述9.1.2 CRM项目实施流程9.1.3 CRM项目实施前的评估9.1.4 促进CRM实施成功的因素9.1.5 导致CRM实施失败的因素39.1.1CRM项目管理简述项目（Project Management Institute,PMI） ：将人力资源和非人力资源结合成一个短期组织以达到一个特殊目的项目管理：在项目活动中运用专门的知识、技

2、能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望（个方面内容）CRM项目管理：决定着CRM实施的命运核心：项目团队对在对范围、时间、成本进行权衡，使用工具和技术对实施过程进行控制管理项目范围：任务？即要实现什么目标营销自动化、销售自动化、服务自动化？时间：完成项目需要多长时间？进度计划如何安排？成本：完成项目要花的成本（注意隐性成本）管理层面：运用CRM的管理思想，推行管理机制、管理模式和业务流程的变革技术层面：采用的CRM系统促进实现新的管理理念49.1.2 CRM项目实施流程每个CRM项目实施都应当准备好一个优化的流程，如此可以提前计划好项目个阶段的具体任务、资源占用情况以及完成

3、时间，消除项目部署中的盲目性、无序性和无标准性CRM实施流程主要包括：规划、构建、部署三个主要的项目开发阶段，分为六个步骤：5规划业务规划结构设计技术选择开发交付评估构建部署时间CRM战略、CRM业务流程规划、确定ROI子项目排序、人事规划供应商评估、技术分配、产品安装客户化开发、流程集成、原型数据库设计项目文本化、用户内部培训评估标准阶段步骤任务CRM实施流程图6业务规划：关键活动：定义CRM整体目标-可能在部门级和企业级的层次上，描绘每种目标的需求企业级的CRM：CRM战略、项目定义；部门级CRM：简单建立新的CRM 软件应用界面无论项目大小：规划阶段都应包括战略文件或业务规划形式确定的高

4、层次的CRM企业目标的文档资料主要作用获得高层的同意，确定项目开发的方向，检验结果的标准结构和设计满足CRM项目需求过程 ，确认CRM产品将支持企业流程A.我们所拥有的技术和流程何处受到CRM的影响？B.为了让CRM运作，我们需要补充那些现在不具备的功能？技术选择理解CRM对现有系统和新功能的影响，根据现有的IT环境来对各种备选CRM进行友先级排序开发根据特定产品特征构建和定制CRM产品。不仅仅是程序员的编写代码工作，更重要的运用所选择的CRM产品来集成业务流程业务集成：将选择好的CRM技术集成到业务流程中。相反，如让流程来适应CRM，引起流程改变，淡化流程最优作用。流程集成，流程要得到用户测

5、试让流程运作顺畅、精练，真正形成以客户为中心7精练业务流程方法反复原型法：程序员不断向用户说明过度功能，企业用户能够监管和参与产品开发，最终用户对CRM功能反馈和期望的变化能够明确并贯穿在CRM中,使功能与需求保持一致，满足用户期望5.交付将所需求的CRM软件交付给企业最终用户的过程交付要求对用户进行深入培训在线或基于Web帮助使用用户向导、工作助手或其他文档使用户最大限度利用CRM功能6.评价评估CRM解决好现有企业问题的程度。根据创建CRM业务规划时设立的成功标准，与实际结果对比来确定项目的成功度，并逐步补充完善标准89.1.3 CRM项目实施前的评估CRM项目的实施要评估现有基础，包括与

6、项目经理相关的问题和企业准备问题具体如下：1、CRM资金是否到位？2、是否确定了企业CRM战略，以及战略目标和战略实施计划？长远规划、CRM实施方向3、项目经理是否已经对实施步骤“胸有成竹”？定义确认CRM需求，管理项目执行，协助定义项目成功标准，并与领导沟通确认94、项目团队是否已经定义好企业的CRM需求？讨论：软件供应商定义软件需求由项目团队、企业领导层、企业最终CRM用户共同完成5、是否已经建立了成功的标准？企业怎样知道项目获得成功？标准是评估依据6、企业所有部门对“客户”是否有一个共同定义？7、当前的工作站开发环境是否支持CRM产品的客户化？对CRM进行客户化需要一定的类型的工作站配置

7、环境，在进行二次开发需要考虑使用的开发工具类型8、企业是否已经确定那些应用软件或系统必须与CRM产品进行集成？109.1.4 促进CRM实施成功的因素客户关系管理的效力关键不在购买软件，而是有好的策略、在实施中遵循合理原则、选择合理的软件供应商和合理的软件套件等，具体有以下因素：1、高层领导支持通过对营销、销售、服务的改造和整合获取竞争优势领导支持者（董事长、总经理等）领导作用：梦想家（确定目标）；推动者（人、财、物资源保障）；促使企业上下认识到项目的重要性2、要专注于流程要专注于流程而不是技术，技术只是促进因素，不是解决方案研究现有的营销、销售、服务策略找出解决方法对营销、销售、服务人员访谈

8、，了解他们做什么，做好需要什么了解用户认为存在问题（如难获得专家支持、及时信息等）11项目组对顾客购买产品的过程进行研究，找出那些环节阻碍了潜在顾客购买产品如：如何评估各种产品、选择厂商、评估价格如：回复顾客要求速度慢，给出的建议不完全、服务不良等找出流程中的问题，分析原因以及这些问题继续存在所造成的损害问题如：发现潜在客户与向其提供服务需要很长时间，企业内部创建一个新客户要很长时间，销售人员不能获得关键的客户支持数据通过以上工作，发现要解决问题，而且可以把项目实施前后的状况进行比较，是否有所改进3、技术的灵活应用技术选择标准是根据业务流程中存在问题来选择合适技术，而不是调整流程来适应技术要求

9、，如 ：12销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系选择机会管理功能订单处理出错率很高选择配置器功能销售管理部门想减少新人员熟悉业务时间选择营销百科全书CRM的实施是从单个部门开始的（营销、销售、服务），技术选择时要重视灵活性和可扩展性，以满足未来需要对CRM工具评估时，要清楚能完成什么工作，重视工作机理，程序的系统框架，根据自己的信息系统规划选择合适的解决方案4、组织良好团队，CRM项目团队应具备：业务流程重组：熟悉流程，找出问题，设计改进系统客户化：根据工作流程对CRM工具进行修改对IT部门要求：网络大小合理设计、用户桌面工具提供、数据同步化等13实施CRM系统需要用户改变工作方式

10、，这需要实施小组具有改变管理方式的技能项目组对以上四个方面进行评估，某个方面薄弱，就应该从别的部门、咨询公司寻找人员加入小组5、极大得重视人的因素向内部用户（销售、营销、服务等）推销CRM系统，获得他们认同用户参与，让项目变成用户负责的项目，是项目成功的重要策略改变培训方式，项目组培训销售经理，让销售经理承担本部门人员的培训6、分步实施项目规划，远景规划要划分成几个可操作的阶段，根据流程分析识别流程重组的一些可着手的领域，确定优先级，每次只解决几个领域，稳健推行；否则对企业的冲击太大，欲速则不达。147、系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。CRM的效率的获得有一个过程：终端用户效

11、率提高、团队有效性提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高项目组首先要解决终端用户问题，重点是营销、销售、服务流程所存在的问题提高企业有效性，把前台和后台系统联系在一起，使内部人员都可以得到与客户相关信息，并进行相关分析当所有内部用户都集成在一起时，就可以把供应商、合作伙伴、顾客集成在一起，提高整个SC的协作效率，快速响应客户需求159.1.5 导致CRM实施失败的因素分析CRM失败原因时软件通常都不在被怀疑的因素之列，根据调查主要有7大原因，其中没有与软件本身相关的，都是与执行或者策略有关，因此要注意策略和执行，特别要注意到细节，比如数据整合、IT和商业组织的目标统一、用户的使用等16项目

12、管理体系项目干系人的需要和期望范围管理时间管理成本管理质量管理管理沟通管理风险管理采购管理项目成功辅助功能大知识领域的核心功能项目组合管理工具技术17补充内容：项目管理案例1：美国人、中国人谁聪明？我们说美国人很愚蠢，为什么呢？据说美国研究生入学考试的试题：1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5因此我们说美国人很愚蠢18案例2：如果你刚买了一个豪华的房子，三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，该怎么做？国人怎么办？暴打 美国人怎么办？他们会对孩子说：“宝贝真有绘画的天赋，简直就是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金（我们知道美国人喜欢钱，用金钱来量化一定

13、是效果明显）。但显然，宝贝把画画在墙壁上是不能永久保存的，所以我明天给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！于是我们就可以看见我们的小宝贝在画布上快乐的滚来滚去。墙面也干净了国人是暴力强制，美人是引导 19美国人愚蠢，那我们为什么还要学习他们呢？中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。（所谓龙虫理论）而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再洗脸这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们学习美国人的原因，学习探讨项目管理的目的所在。 20

14、项目？是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时间、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。21根据PMBOK的定义项目是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。这个过程受到时间、人力、资源、成本、质量上的限制。项目特征：临时性、独特性 大家告诉我下面哪个是项目？A惠普与康柏机构重组B建造一座新工厂C改建道路 D工程材料采购E开发软件包F结婚典礼 G寻找拉登所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。比如说寻找拉登有明确的结束时间吗？当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？22项目

15、管理的知识领域 成本管理(Cost Management) ：质量管理(Quality Management)：时间管理（ime Management ）:范围管理(Project Scope Management) ：人力资源管理（Human Resources Management） ：沟通管理(Communication Management) ：风险管理（ Risk Management ） ：采购管理（Procurement Management） ：整体管理 (Project Integration Management) ：23Reference:Defined by PMI?

16、/ PMBOK?PM9 Knowledge Areas人力资源管理(Human ResourceManagement)采购管理(ProcurementManagement)沟通管理(CommunicationsManagement)品质管理(QualityManagement)时间管理(TimeManagement)范围管理(ScopeManagement)整合管理 (IntegrationManagement)风险管理 (RiskManagement)成本管理(CostManagement)项目管理的知识领域242.2 知识领域和流程项目管理范围管理 範圍計畫範圍定義建立工作分解結構(WBS

17、)範圍驗證範圍控制 时间管理活动定义设定活动顺序估算活动资源估算活动所需期间时程建立时程控制人力资源管理 人力資源计划专案团队組建专案团队建立专案团队管理 沟通管理沟通计划信息发布绩效报告利害关系人的管理风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险因应计划风险监控成本管理估算成本成本预算成本控制品质管理品质计划品质保证品质管理采购管理采购、取得计划合约计划请求供货商回复供货商的选定合约管理合约结案整合管理建立项目章程建立项目范围说明书(暂订版)建立项目管理计划书项目执行的指挥、管理项目作业的监控整合变更管理项目结案25起始流程计划流程监控流程执行流程结案流程确认一项目或阶段应开始进

18、行并获得执行之许可。运用及协调人及相关资源以实现一项计划。设计及维持一可予实践的计划以利能具体执行满足特殊需要的项目。藉品质监控及进度衡量以确保项目目标之有效达成，并视情况采取必要的改进措施。正式接受项目的结果并按计划终结所有作业。2.3 项目管理流程组PDCA循环周期262.4 知识领域和流程组27项目管理三角形 其中时间，质量和成本管理构成了三角形（等边三角形，如图：）任何一方的移动必定带动其他边的变形，如果时间缩短，怎么样？就产生常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。请问大家一个问题，这个三角形中间是什么东西？范围管理，也就是我们说的项目范围。 28项目管理三角形图项目范围进度成

19、本质量29成本：主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单关系。 30沟通管理：一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。整体管理：所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。31项目管理的五个过程启动：项目启动前要很好的做市场调研 计划：在计划的时

20、候要进行有效的需求调查，明确的需求定义 执行：在执行过程中进行有效的监督 控制：收尾：32案例：某人好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄3万元，一次性投入。但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他计划请这个姑娘看场电影。于是他带这个这个姑娘看了第一滴血看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于

21、是又分手。说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。33于是他知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了天鹅湖。可是意外又发生了进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了。这说明什么？说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？某人吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。然后在中堂挂一条幅：欲谈恋爱者需先阅读门后之恋爱指南以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的

22、恋爱指南。34这样能起到什么效果呢？以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢？还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。35文档管理文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理，文档的整理贯穿于项目管理的始终。一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后

23、在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要，根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。 36如：那个门后的恋爱指南就是文档，文档重要吗？我们说在信管处的人说重要，为什么？因为他们管这个，但对于我们呢？拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10.0987厘米。估算很精确，但不准确！我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对,你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的 37项目管理知识体系 项目管理知识体系(Project management body of knowledge, PMBOK) 是项目管理圣经，美国项目管理协会

24、（PMI）的核心指导出版物.象一本字典，往往你看到第三页会睡着：）美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）美国项目管理协会只有PMP一个证书;而IPMA有四级，你可以一毕业就可以考试;下面讲几个名词，如果你掌握了，一和人讲项目管理你就抛出来，一定没有人敢小看你; 38 WBS工作分解结构（Work Breakdown Structure )PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（Braining Strom）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。比如我们要结婚了，怎

25、么来分解呢?无非是办酒席，拍结婚照等等。为什么WBS重要，而且大部分项目管理的咨询都是针对WBS的咨询因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。其实WBS的划分是没有规则的，主要的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为管理服务。同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。 39WBS就象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地方。没有它，你可能就要迷路了。怎样来做一个好的WBS呢？有时候在接受新项目时无例子可借鉴感觉分解时真困难, 因为每个人的解决问题思路不同

26、,同一个项目不同的人有很多种分类, 因为可以按照工作的流程分解,也可以按照系统论的方法进行结构上的分解。一条很重要的原则（麦肯锡的精髓） 在分解工作时强调MECE（ mutually exclusive collectively exhaustive）即相互独立,完全穷尽的原则, 也就是“横向到底,纵向到边。（ 有时候工作中我们也会用类似的方法解决问题无非是没有提升到理论高度, 但WBS确实是做事的核心步骤。）40做一个WBS需要注意一些什么问题呢？ 第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工) ? 第一级应在项目进一步分解前完成 ? WBS的每一级都是其上一级的片断(Segm

27、ent) ? 一个工作单元只与一个上层单元相关 ? 上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和 ? 一个工作单元由一个人负责 ? 在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然 ? 通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划41甘特图/横道图(Gantt Chart) 甘特在第一次世界大战时开始使用，它就是在WBS的基础上将WBS形象化以控制进度。即以图形或表格的形式显示活动，一种通用的显示进度的方法，构造时应包括实际日历天和持续时间，不要将周末和节假日算在进度之内。基准（Baseline）：项目干系人（Project Stakeholders） ：项目干系人又称为项目相关利益者，是

28、指积极参与项目、或其利益会受到项目执行或完成情况影响的个人或组织。 包括你的职能经理们，你的董事长，你的客户还有项目人员的父母、老婆、孩子?我们说有的项目需要的时间很紧张，如果你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目还是非常失败，至少不是丧心病狂的PM不会这么想。合理解决项目干系人的冲突是个很麻烦的问题，如果你的项目进展不下去，你该怎么办？开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他说话，只让他暧昧的看着大家，大家一定会想，这个家伙一定和领导有关系，我们还是好好的做这个项目，下一个项目再给他使拌子吧！所以为了不累死好好分析一下项目干系人吧42关键路径（Critical Path） 在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。 43项目管理要明确的几个概念风险？在一个项目中，初始阶段和结束阶段哪个时候项目的风险大？是开始的时候，因为在开始的时候我无数的不可控制的因素。那什么阶段的损失大呢？在结束的时候。所以说在项