建立基于战略的人力资源管理平台课件

1、建立基于战略的人力资源管理平台战略性人力资源管理目录 第一部分 战略性人力资源管理概论 第二部分 人力资源战略规划 第三部分 组织职位体系 第四部分 任职资格体系 第五部分 招聘甄选体系 第六部分 培训开发体系 第七部分 绩效管理体系 第八部分 薪酬福利体系 第九部分 员工关系管理 第十部分 企业文化建设第一部分：战略性人力资源管理概论1-1 人力资源管理所面临的三大挑战1-2 战略性人力资源管理平台包含的内容1-3 人力资源部的角色定位1-4 人力资源管理系统的发展方向1-5 战略性人力资源管理案例分析与研讨影响企业经营的十大非财务变量是什么？其中多个变量与人力资源管理的质量密切相关影响企业

2、经营的十大非财务变量 管理层的诚信品德 企业的战略质量 技术创新 吸引和留住人才的能力 品牌及市场营销 管理者的管理能力 报酬激励与绩效提升 组织的灵活性与效率 核心业务流程的质量影响位次12345678910卓越的人力资源管理已成为企业核心竞争力培养及可持续发展不可或缺的重要组成部分财务收益增值最大化实现战略目标吸引更多的人才建立核心竞争力.培养与保留忠诚的顾客人力资源开发与管理员工满意且富有竞争力提供更具个性化的服务与竞争力的产品.实现企业可持续发展.传统方法提供更好的产品与服务，以及比对手更低的价格将技术创新应用到企业的研发与生产制造过程中企业在经营产品的同时，应思考该如何经营人才选育留

3、用当今人力资源管理工作所面临的三大战略挑战 挑战 企业战略规划和目标企业多元化的责任运用管理新思维和新工具人力资源工作该怎么办？企业发展战略对人力资源管理工作的挑战如何从战略的角度来审视人力资源管理？如何构建战略人力资源管理系统满足企业战略规划和战略目标？企业多元化的法律责任对人力资源管理工作的挑战如何在平衡股东、顾客、员工利益的基础上，符合多元的法律责任？管理新思维和新工具的持续进步对人力资源管理工作的挑战如何持续不断的利用管理新思维、新工具创造高绩效的组织？23541967九大系统人力资源战略规划组织职位体系招聘甄选体系任职资格体系薪酬福利体系企业文化体系绩效管理体系培训开发体系8员工关系

4、管理战略性人力资源管理的九大系统 管理体系 = 流程制度创新 + 持续不断的行为活动 约束淘汰机制 责任机制 用人机制 分配机制 激励机制 牵引成长机制 六大机制 123465战略性人力资源管理的六大机制战略性人力资源管理的量化目标1 薪资费用2 招聘费用3 培训费用4 其它人事费用人力资源成本1 人均产值2 人均费用3 人均利润4 销售人员人均销售额5 销售人员人均利润人力资源效率1 员工总人数2 学历结构3 年龄结构4 直接/间接人员比例5 管理人员比例6 技术人员比例人力资源结构1 人均学习时间2 核心岗位人才储备率人力资源成长 持续不断建设和完善人力资源“九大体系及六大机制” 战略性人

5、力资源管理的量化目标 当前多数企业的人力资源部门都有功能性缺陷的问题，人力资源的角色与责任担当角色行为结果战略伙伴企业战略规划的参与者之一，提供基于战略目标人才规划和管理规划，包括人力资源数量、素质、结构、管理政策将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家顾问运用专业知识和技能设计、推动实施人力资源解决方案，为公司高管、各部门经理解决实际的人力资源问题帮助组织和各直线经理解决实际的人力资源管理问题员工的服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工提供支持和服务提高员工满意度，增强员工忠诚度变革的推动者参与变革与创新，是组织变革、分配、激励、约束等重要变革工作的推

6、动者提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题随着人力资源管理在组织中的战略地位上升，事务工作的下移，人力资源管理者要扮演多重角色，承担多种责任，概括起来主要有四个方面：战略伙伴、专家顾问、员工的服务者、变革的推动者。人力资源管理的发展过程从人事行政管理到职能性人力资源管理，再到战略性人力资源管理和人力资本管理第二阶段职能性人力资源管理人普通资源第一阶段人事行政管理人行政事务第三阶段战略性人力资源管理人战略资源第四阶段战略性人力资本管理人战略资本以战略为导向的人力资本管理课堂分享：人力资源管理者要实现战略贡献，应具备什么样的素质？美国密歇根大学怀恩-布莱克班克教授通

7、过问卷调查，对7000多个样板进行分析，得出了新一代人力资源管理者的素质模型。 个人魅力价值观人际技巧说服力 人力资源工作者的战略贡献文化管理战略决策快速变革市场导向 精通业务价值链组织流程核心制度 精通专业知识组织设计招募配置职位设计考核薪酬战略决策确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前性建议对业务未来的设想确定变革方向文化管理从内部文化入手改变业务文化，要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化市场导向协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作 环境消除低附加值或是僚性

8、的工作协助传递客户信息快速变革鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱，信息，人）管理变革过程培训要适应变革要求企业该如何分析并建立人力资源工作者的素质模型？第二部分：人力资源战略规划2-1 什么是人力资源战略规划2-2 人力资源规划的核心内容2-3 人力资源需求预测与供给分析2-4 如何编制人力资源战略规划2-5 人力资源战略规划案例分析与研讨人力资源规划是以战略目标为导向，运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策，使人力资源在各个阶段都能达成供需的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管

9、理过程。狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量，广义的人力资源规划主要关注以下几方面的问题:什么是人力资源规划？基于企业战略目标的需要，企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？R人力资源战略规划究竟包含哪些内容？人力资源战略规划 = ？【人力资源战略+效能目标】+【数量和结构规划】+【员工素质提升规划】+【管理体系和任务规划】战略规划：成本型

10、/投资型/文化型战略的选择？目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？数量规划：企业要多少人？何时需要？储备规划：要储备哪些关键人才？结构规划：如何保持合理的人力资源结构？素质规划：要什么知识/技能/素养的员工？关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？培训规划：如何以培训满足能力储备/职位晋升？职业发展规划：如何进行职位轮岗/晋升？人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？企业 战略目标 人力资源 竞争环境 人力资源 战略规划 适应战 略的人 力资源 政策、任务 人力资源战略规划的核心内容：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任务基于总体发展战

11、略和目标、以及内外人力资源环境，企业该采取什么样的人力资源战略（成本型/培养型/文化型）和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为保障？ HR战略/目标/理念 数量和结构 技能和素质 成本型人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是成本导向，表现为职位和人力配置不足（大量合并兼职职位、必须的管控职位空缺）、人力成本压缩（薪资、加班费、招聘培训费用、文化建设费用等）、延时劳动。投资型人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是培养人才，表现为重视人才

12、引进、重视人才储备、重视员工培训、重视员工激励，通过各种投资手段培养优秀和稳健的人才队伍。人力资源战略规划的核心内容：人力资源总体战略的选择-成本型？投资型？文化型？文化型人力资源战略人力资源管理工作的核心导向是员工核心价值观的建设，重视企业文化建设、团队建设、使命感责任感培养、重视职业素养的培养、重视接班人计划和关键人才的培养。稳定型人力资源战略增长型人力资源战略根据企业总体发展战略、战略目标及外部人力资源环境，要最优化服务好企业总体发展战略，人力资源需明采取何种发展战略？1、企业处于平稳增长期，员工能力能充分满足到经营和发展需要，一般采取稳定型人力资源战略。2、企业处于高度发展期，为满足扩

13、张需要和人才储备需要，一般采取增长型人力资源战略。3、企业处于停滞期或衰退期导致产能不足、或员工能力有较大的不足需要淘汰时，一般采取压缩型人力资源战略。 4、根据各个职族职级（管理、技术、生产、营销、辅助等）的差异，多数企业会采取多个战略的结合，但会以某个发展战略为主。人力资源战略规划的核心内容：发展战略-稳定型？增长型？压缩型？压缩型人力资源战略发 展组织机构技术革新劳动生产率战略目标、经营计划产品服务人力资源需求人力资源数量规划是以企业短期、中期和长期战略目标和经营计划为出发点，综合考虑各种潜在的影响因素（供给平衡、储备、流失等），对企业短期、中期和长期的人力资源的数量需求进行预估的一种管

14、理活动。人力资源战略规划的核心内容：人力资源数量规划人力资源战略规划的核心内容：人力资源素质提升规划和人力资源结构优化计划人力资源素质提升计划从任职资格的标准来看，人力资源素质主要包括三个方面的内容：员工的基础素质、员工的关键素质、员工的行为模式。从素质提升的方式来看，人力资源素质提升的主要方式包括： 企业内部培训学习计划、职位轮岗计划、自我学习计划、专项改善计划、末位再培训计划等。人力资源结构优化计划人力资源结构指标主要包括：基于组织结构的刚性结构，即职族职等比例结构（管理人员的比例、技术研发人员的比例、市场销售人员的比例、直接生产人员的比例、辅助人员的比例等）；第二是基于个人的专项结构，比

15、如性别结构、学历结构、年龄结构、专业结构等。人力资源结构优化的方式主要包括：结构重组及定编定岗、专项改善计划等。R人力资源战略规划的核心内容：人力资源政策规划序号模块政策现状描述变革的核心内容1组织结构2职位描述3定编定岗4任职资格5外部招聘6内部选拔7竞聘上岗8末位淘汰9员工培训10绩效考核序号模块政策现状描述变革的核心内容11基本工资12绩效工资13加班工资14福利津贴15五险一金16劳动合同17工作环境18文化建设19考勤管理20HR部门建设案例序号人力资源十大任务200820092010201120122013备注1完善人力资源职能和组织结构2全面提升人力资源管理人员专业水平通过招聘、

16、培训、淘汰等方式提升整体的专业水平3完善人力资源管理标准员工信息标准体系、岗位职责,价值,素质要求标准体系4完善人力资源规划体系包括规划方法，规划流程等方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善员工培训与发展体系7建立关键人才储备机制确定关键人才的范围，建立储备方法和管理体系8逐步完善薪酬体系薪酬逐步市场化，与岗位价值挂钩9健全绩效管理体系考核体系完善，绩效沟通制度的不断完善10建设完善人力资源信息管理系统信息化规划、信息化实施、信息系统不断更新人力资源战略规划的核心内容：人力资源管理工作的任务规划案例人力资源战略规划核心内容1年3年5年1.1人力资源战略（成本型/投资型/文化型）（稳定型/增

17、长型/紧缩型）1.2效能目标（人力总成本/人均工资/人均产值/人均利润/核心员工稳定率/学习时间）1.3人力资源管理理念（以人为本/任人为贤/唯才是举 /健康和谐）2.1数量和结构规划（数量及获得、职族职级结构/学历结构/新老结构/性别结构）3.1素质提升（培训规划/自我学习计划/轮岗计划/学历提升/储备计划/团队建设）4.1政策调整（权责关系/定编/考核政策/薪酬福利政策/奖金/中长期激励/核心价值观）5.1关键任务（变革任务/管理任务/服务任务）5.2部门建设（人员规划/素质和技能提升/价值输出）RRRRRR第三部分：组织设计与管理3-1 组织结构的发展趋势3-2 常见的组织模式3-3 如

18、何设计母子公司管控体系3-4 工作分析与职位描述3-5 组织设计与管理案例分析与研讨组织结构的发展趋势扁平化、专业化、分权化、柔性化扁平化（加大管理幅度、压缩管理层次） 专业化（组织、部门、岗位专业化） AB分权化（集权、分权） C柔性化（增加项目小组、副职）DRRRR常见的组织模式事业部式组织结构集团式组织结构复合式组织结构职能式组织结构矩阵式组织结构ABCDE职能式组织结构矩阵式组织结构事业部式组织结构集团式组织结构组织结构与三大支撑平台的关系（母子公司管控体系、职位规范体系和核心流程体系）RR法人治理结构母公司组织结构R职位规范体系母子公司管控体系管控模式集团组织结构权责规范手册岗位说明

19、书定编定岗RR职族职等体系RRRR核心流程体系一级流程二级流程RR12子孙公司二级结构3RRR集团是以一家企业为核心，通过控股、参股等资本纽带连结组成的，多层次、多法人的企业联合体当前多数集团无法客服多层次多法人引起的巨大的管理损耗，集团被文职化和空心化集团的重新定位：投融资中心、产业监控中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心、制度输出中心集团组织结构设计的一个例子：五大板块集团总部五大板块的部门有其基本和特殊职能集团管控体系的搭建：管控框架+组织整合+多个管控子体系第四部分：能力素质模型及应用4-1 什么是素质模型4-2 素质模型的建立流程与方法4-3 素质模型在人力资源管理体系中的

20、应用4-4 如何进行素质测评4-5 素质模型及应用案例分析与研讨什么是素质素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译为“素质“或“资质” ，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质是判断一个人能否胜任某项工作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，人的素质可用冰山模型来表示。Social RoleSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge技能知识社会角色自我认知特质动机素质的概念是什么？“competency”一词通常被翻译为“素质” ，素质是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质是判断一个人能否胜任某项工

21、作的标准，是决定并区分绩效好坏差异原因的个性特征的总和，人的素质可用冰山模型来表示。 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法（behavioral event interview, BEI），用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两群体分别进行访谈，然后将得到结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的基本素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题等方面遇到的成功的和失败的典型事

22、件，他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。素质模型的开发方法行为事件访谈法R素质模型的开发工具STARS/TA R情境（S）任务问题（T）行动问题（A）结果问题（R）描述一种情境，当你为何要周围的情况如何？当这种情况发生以后，最紧要时机是什么？你当时对情况有何反应？又具体是怎么做的？描述你在这件事情中的具体角色。你当时首先做了什么？在处理整个事件时采取了怎样的具体步骤。事件的结果如何？结果是怎样产生的？这件事是否引发了什么问题？你得到了什么样的反馈？在某一特定的情景下产生了这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题），

23、你是如何进行这些问题（顾客服务，工作创新，团队合作，危机处理，分析问题）的思考和处理的？最后的结果如何？背景：你好不容易安排了一个星期的年假，和太太和外地旅游时，你接到一个客户的投诉电话。素质要素开发工具使用方法要求BEI（行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同一类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求。对参与访谈人员的能力要求很高演绎法通过从企业使命、愿景、战略规划、价值观及核心能力中推导特定员工群体所需的核心素质。企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并在公司被广泛接受。限定选项选择法由顾问总结内部及外部数据库，提供该职位类别的相关素

24、质要求，由公司高层根据本公司的具体情况，与顾问讨论决定。公司高层需要对顾问提供的各种素质进行深刻理解，并理解素质的应用方面。标杆法寻找外部优秀标杆，结合内部数据库初步确定某一职类人员的素质要求，并将结果与客户高层讨论。-能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的见解当制定计划 解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处，短处，问题所在，并不断地激励，鼓舞他们完成最好的业绩沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为描述素质要素关键素质要

25、素的提取R5级4级3级2级1级领导者管理者监督者权威专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道举例：HW的五级多通道模型 基础资格标准 任职资格标准 工作行为标准 界定了各职族不同职级为了胜任工作所需具备的学历、专业、资质及各种知识、经验、技能等显性特征的集合。描述的是各职族不同职级成功完成所承担业务活动的最佳工作行为标准。 关键素质标准 描述的是各职族不同职级为了胜任工作所需要具备的各种关键隐性素质要素的集合。任职资格的构成（案例）某企业各职族素质要素开发、建立任职资格标准、认证管理职族工艺技术职族设计职族设备工程职族市场职族生产管理职族2关键素质3.1 一级3.2 二级3.3 三级3.4 四级

26、3.5 五级RRR任职资格标准1基础素质3工作标准RRRRRR认证实施R证据法观察法认证方法说明：1、证据法：指以员工日常工作行为的证据作为认证的依据，以此来评估员工行为是否达标的一种方法。又可分为直接证据法、间接证据法，直接证据是指员工在工作过程中的工作记录、工作产品、图纸等方面证据；间接证据是指除直接证据之外的能反映员工工作行为的其他有关证据，如第三方证据。2、观察法：通过对员工日常工作行为的观察而进行第三方记录，从而来反映员工的工作行为，以此为依据来评估员工工作行为是否达标的一种方法。3、关键事件法：指员工日常工作过程中的重要事件作为认证依据，从而来评估员工行为是否达标的一种方法。4、提

27、问法：通过考评员的提问从而对认证人的一些非直接证据进行认定的方法。注意：在认证过程中，单一的认证方法不能充分反映员工行为，须根据具体行为标准来选用合适的认证方法。提问法关键事件法对任职资格进行认证的方法（案例）第五部分：员工招聘与甄选5-1 招聘的理念5-2 招聘的流程5-3 招聘过程中的测试5-4 员工几个典型阶段的职业心态5-5 员工招聘与甄选案例分析与研讨招聘“永远是最重要的人力资源工作之一”战略公司的业绩靠人来完成人是最重要的资源：规划、组织、使用 支配其它资源步骤 （与人力资源其它步骤密切相关）发现人才 （找人，识人，猎人，争人）管理和培养人才 （用人，育人） 开发人才 （人尽其用，

28、通才，专才）高效招聘工作招聘的理念 那些成功实现从优秀到卓越转变的公司的人士心里十分清楚，任何卓越公司的最终飞跃，靠的不单是市场、技术、竞争、产品有一件事情比其它任何事都举足轻重：那就是招聘并留住好的员工。 科林斯：从优秀到卓越高效招聘工作招聘流程高效招聘需要有目标并按规范流程去做做工作分析并有职位描述 立镜子选择合适的招聘渠道 - 找方法认真做好面试前的准备工作 做准备测试，以拿到具体行为事例 找例证录用最后把关 - 把好关做招聘评估及入职跟踪 - 紧跟踪1测试的种类背景调查品行测试价值观测试工作技能测试知识测试面试的常用问题行为方式测试情景模拟高效招聘工作招聘过程中的测试背景调查B 面试的

29、28个通用问题A 专项能力测试C C C五百强企业面试问题1第六部分：培训与开发6-1 培训体系3+1模式6-2 如何构建培训制度和培训文化6-3 基于素质模型的课程体系规划6-4 如何进行培训讲师体系的规划6-5 培训与开发案例分析与研讨培训机制课程体系讲师体系年度培训计划培训体系的构建3+1模式有效的培训管理机制规范的培训制度和良好的文化基于素质模型进行2-3年培训课程规划内部培训讲师队伍的建设外部培训讲师队伍的整合年度培训计划：常规课程基于2-3年培训规划，其他课程基于内部需求调查或临时安排课程执行及定期检讨1231 最低培训时间制 企业文化培训战略 培训积分制 流程制度 内部培训讲师制

30、 培训 培训“福利奖励”制 如何建立培训机制和营造培训文化企业内训 工作辅导 选派外训资格认证公司研讨在岗培训 读书小组 学历教育海外培训员工自修e-Learning 参观考察 入职培训基于多种组合式培训方法进行培训制度的构建基于素质模型的课程体系规划高绩效的人力资源管理客户心理分析与关系管理企业如何合理避税战略采购与供应商管理商务谈判技巧现代商务礼仪目标管理与绩效考核人员测评与招聘技术构筑中国式企业文化卓越营销培训培训讲师企业创新与核心竞争力打造巅峰团队 基于能力素质模型的培训课程规划 RR第七部分：目标绩效管理7-1 什么是第三代绩效管理7-2 构建绩效指标辞典的十个问题7-3 平衡计分卡

31、介绍7-4 如何设计和推动绩效管理体系7-5 绩效管理案例分析和研讨绩效管理的表现形式和流派非常多，从绩效管理的模式上来看，可以划分为四代第一代绩效管理第二代绩效管理基于经济增加值EVA为基础的绩效管理考核从KPI指标转为财务价值指标用经济增加值EVA来衡量绩效（Economic Value-added）（EVA=销售额-经营成本-资金成本）绩效管理系统已经成为经营过程中的重要管理系统基于对人的行为指标的绩效管理这种考核的对象是人，行为绩效的评价维度包括人的知识、技能、经验、素养等多个方面行为指标很难用定量的数据进行评价 人 基于工作任务为基础的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对事的考

32、核工作任务只回答了“要做什么”，并没有明确“如何做及达到什么效果”等内涵问题绩效管理的职责从人力资源部转以职能经理为核心 工作任务 基于关键目标KPI为基础的绩效管理绩效管理的核心从任务转到了目标KPI绩效系统的建立和实施以平衡计分卡作为重要工具绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的作用关注的重点是目标下达、沟通、评价、激励问题 战略目标 价值创造 第三代绩效管理第四代绩效管理1234绩效管理系统的核心构成可分为九个因素：绩效指标、绩效考核架构、绩效方法论、战略目标、数据采集、沟通机制、激励机制、绩效文化、绩效团队关键业绩指标关键行为指标 绩效指标 绩效考核架构 清晰战略目标、规范数据

33、采集 健康绩效文化、有能力绩效团队 沟通机制 激励机制 KPIKCIRRRRRRRR 绩效方法论 绩效管理手册理念/制度/流程/表格 RRRR123456789R绩效管理体系成果分享文本及成果主要内容链接设计阶段1.1绩效管理体系设计方案体系框架与总体思路11.2绩效指标KPI词典所有部门/所有岗位的KPI2 3 4 52 3 4 51.3绩效指标CPI词典一年后建立1.4素质指标KCI词典各职族的KCI61.5行为指标CCI词典各职族的CCI71.6绩效管理手册理念/制度/流程/表格8 9实施阶段2.1目标管理与绩效考核解决知识体系的问题2.2绩效管理手册的讲解成果发布2.3管理人员的认证解

34、决知识、能力和态度问题2.4编制考核量表进入试运行阶段绩效管理的难点有哪些？工具指标理念知识心态能力难点人的问题体系的问题常见的反绩效管理的思潮失败案例太多听闻很多企业推行失败，所以我们也不可能成功，最好别试时机不成熟绩效无用论逃避责任压力找各种借口认为时机不成熟消极甚至反弹绩效管理对经营目标毫无帮助，业绩是干出来的不是考出来的不想自己被考核，不想自己的利益拿出来冒风险支持绩效管理反绩效思潮1423A常见的绩效管理的误区绩效激励绩效指标推动绩效体系绩效考核缺乏绩效沟通和绩效改进，完全是闭门造车制定了一个制度就认为设计了一套系统凭感觉弄了几个指标就认为制定了考核标准最关心薪酬，并不关心绩效多数人

35、不问不学不懂还自以为是课程引子关于绩效管理的故事西游记中的绩效管理 RKaplan Norton BSC是战略落地的重要工具之一，俗称“金色降落伞”、“彩虹桥”BSC也是建立KPI的核心工具，它包括具有逻辑关系的四个纬度财务视角顾客视角内部流程视角学习成长视角从四个角度平衡地来看问题建立绩效系统的核心工具Balanced Scorecard平衡计分卡构建KPI的基础有上百万条关于平衡计分卡的介绍信息 Balanced Scorecard的四个角度满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队BSC平衡计分卡Balanced Scorecard战略目标财务客户内部员工RRR平衡计分卡Balanc

36、ed Scorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题平衡计分卡是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出哈佛商业评论赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图Kaplan Norton 平衡计分卡Balanced Scorecard的发展历程2003199220001996发展史1990年：研究企业未来绩效管理的方法是什么，有12家企业参与，由哈佛教授Kaplan和Norton 负责组织研究1992年：提出BSC的概念1993年：论文BSC的实践Kaplan Norton 平衡计分卡战略中

37、心型组织战略地图组织协同三篇论文2006远景和战略顾客内部流程财务学习成长财务视角BSC平衡计分卡的第一个视角：财务的视角财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功经营的标志。Robert Kaplan and David Norton 远景和战略顾客内部流程财务学习成长顾客视角BSC平衡计分卡的第二个视角：顾客的视角除非您让顾客的价值主张变为现实，否则我们所做的一切根本没有任何意义。Philip Kotler远景和战略顾客内部流程财务学习成长内部流程BSC平衡计分卡的第三个视角：内部流程的视角战略的根本在于企业的活动，也就是选择与竞争对手不同的过程

38、，或与竞争者不同的活动。每一个活动和过程都是企业竞争优势的单元。Michael E.Porter远景和战略顾客内部流程财务学习成长学习成长BSC平衡计分卡的第四个视角：学习成长的视角如果把我们微软最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。1平衡计分卡可以组织层面、部门层面进行应用集团BSC公司BSC部门BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC规划KPI，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用BSC。BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。案例1案例2R关键行为指标KCIkey competency indicator关键绩效指标

39、KPIkey performance indicator对事不对人指标对人不对事指标绩效指标词典普通行为指标CCIcommon competency indicator普通绩效指标CPIcommon performance indicator绩效指标分为两种，一种是对人不对事的行为绩效指标，一种是对事不对人的工作绩效指标，两类指标根据其重要程度又可分为重要指标与普通指标，绩效指标词典包含了指标构建的全过程21RRR常用的绩效指标KPI的提取方法有三种，分别是基于职责的提取法、基于流程的提取法、基于战略的提取法123从职责中提取部门的指标从部门职能的描述中进行提取，岗位的指标从岗位职责的描述中进

40、行提取。使用该方法的基础是公司要有清晰的组织结构和职责描述。本种方法所提取指标，代表着公司常规的“任务绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。从流程中提取从战略中提取从跨部门的核心流程的节点进行公司和部门指标的提取，岗位的工作流程的节点进行岗位指标的提取。使用该方法的基础是公司要有完善的流程。本种方法所提取指标，代表着公司的“流程绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。利用BSC将公司的发展战略落地形成战略地图，然后将战略地图中的战略主题分解形成若干绩效指标。使用该方法的基础是公司要有清晰的战略目标。本种方法所提取指标，代表着公司的“战略绩效”在执行过程中得到了最大化的考核和评价。筛选

41、结构性分析提取公司级和部门级的指标KPI：制定战略地图，然后通过树图法、鱼骨图法分解，获得公司级及部门级的KPI岗位级的指标KPI：通过岗位说明书进行提取重要工具：安达信四维度提取法（时间、质量、数量、财务）确保在大量的原始提取的指标中找到真正意义的KPI普华永道的八维度筛选法罗兰贝格的逻辑因素判断法对指标进行结构性分析和优化：定性定量分析、长短分析、BSC维度分析、部门均衡性分析，不符合要求时还需重新提取对指标进行标准化定义：名称、计算公式、计量单位、数据采集方法编制绩效指标词典R构建KPI体系的三大步骤：提取、筛选、分析编制季度、年度考核表RRRRRR绩效管理体系实施过程中的五大障碍绩效管

42、理体系推进失败激励障碍资源障碍利益障碍认知障碍时间障碍未进行系统学习导致不了解绩效知识未宣贯导致“只要不给”的负面绩效文化未训练导致绩效管理者行为技能失真部分强势既得利益者的反对与薪酬奖金职位挂钩带来的利益障碍绩效委员会、人力资源部、推进部门资源不足配套的数据采集及分析等资源不足搞运动式的绩效管理，希望马上有效果以很忙有理由，没有时间投入缺乏足够的正激励激励仅限于薪资，应用面狭窄第八部分：薪酬福利设计与管理8-1 薪酬福利体系管理概论8-2 职位描述与职族体系规划8-3 岗位价值评估模型的选择与评估8-4 宽带薪酬体系的设计与套算8-5 薪酬体系的维护和管理8-6 薪酬案例分析和研讨课程引子关

43、于薪酬的故事大将军的烦恼R和您临近的同事一起讨论，尽可能多地列举出包含有 的段落/句子/词语 君子爱财，取之有道 人为财死，鸟为食亡 重赏之下必有勇夫 钱不是万能的，但没有钱是万万不能的 有钱能使鬼推磨/ 很多古训看似平常，实则蕴含着丰富的“薪酬设计和管理”的技巧 薪 酬经济性报酬非经济性报酬基本工资加班工资奖金津贴等公共福利保险计划职位消费等有薪假期休息日带薪病事假等直接的间接的假期有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀舒适的工作环境等工作感受个人成长其他收获广义的薪酬由经济性报酬和非经济性报酬组成，我们通常所说的薪酬指的是狭义的薪酬，即经济性性报酬课堂研讨内容：当前您所在企业的薪酬福利体系有什么样的特点？是共赢薪酬福利体系吗？投资人 薪酬福利制度？ 绩效管理制度？ 员工 合规性？ 人力资源部内外公平性？ 激励与保健性？投入产出的效能？ 薪酬理念？ 共赢就是企业和员工双赢，共赢薪酬战略应具备以下显著的特点成为短中长激励的重要机制 量化人力成本的投入产出合理性财富创造后的共赢分配 承载公平文化的重要平台 最直白的人力资本竞争武器 满足并高于法律法规要求马斯洛层次需求理论非常透彻的揭示了人在组织中最直接和最普遍的需求是薪酬马斯洛（Abraham H. Maslow，1908-1970），美国心理学家，代表作有人类动机理论等。马斯洛层次