精选天津大学高等教育自学考试本科生毕业论文开题报告

1、天津大学高等教育自学考试本科生毕业论文开题报告天津大学高等教育自学考试本科生毕业论文开题报告课题名称戴尔公司的物流管理模式研究学院名称天津大学继续教育学院专业名称物流管理学生姓名崔冬梅指导教师王宏达随着科技的飞速开展，电脑更新换代的速度也在加速，全球电脑市场的竞争亦日趋剧烈。在这块市场中，戴尔公司不断增加市场份额，并始终保持着较高的收益。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率到达16，名列全美第一；进入2023年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了15.2，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机

2、配件，只从事个性化的整机组装。然而它却在营销业绩上超过了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理就是建立起了一条高速、有效的供给链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手那么保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。 该公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和效劳支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供给商能够及时准确地知道公

3、司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货，这样，戴尔也和供给商建立起一个“虚拟的企业。其主要特点如下：一机动灵活、本钱低廉的配送系统戴尔的直销模式，使之供给链与传统的供给链相比主要有两点不同：一是它的供给链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了本钱；因为没有了中间商，公司将效劳外包又降低了一局部运营本钱。这样，供给商、戴尔和效劳商三者共同形成了一个完整链条。因为每一件产品都已经是“名花有主，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区

4、的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供给链在生产上的最大特色。 二供给链系统的动态供需平衡戴尔在供给链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供给商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供给链的动态供需平衡。戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供给商网络，并且在供给商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供给商的标准主要是看供给商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品

5、生产的过程。要想成为戴尔的供给商，企业必须证明其在本钱、技术、效劳和持续供给能力等四个方面具有综合的优势，特别是供给能力必须长期稳定。由于戴尔与供给商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反应给供给商，以便后者据此调整供给策略。与此同时，戴尔致力于同供给商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供给商的配合。戴尔公司95%的物料来自这个供给网络，其中75%来自30家最大的供给商，另外20%来自规模略小的20家供给商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供给商分别交互一次或屡次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料

6、缺乏，主管人员就会立刻联系供给商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供给商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供给渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比方如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是

7、到达了50天左右。由于IT业的特点，材料本钱每周都会有贬值，因此库存天数对产品的本钱影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低，通过双向管理其供给链，通盘考虑用户的需求与供给商的供给能力，使二者的配合到达最正确平衡点，实现“永久性库存平衡，这才是戴尔库存管理的最终目的。我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供给商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行

8、分拣，需要什么原材料就下订单给供给商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供给商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供给商。这是参加戴尔供给链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，参加戴尔的供给链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。 三电子化贯串整个供给链流程电子工具的广泛应用是戴尔供给链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供给链系统为处于链条两端的用户和供给商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为的企业内联网，戴尔公司和供给商共享包括产品质量和库

9、存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、本钱预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化还贯穿了从供给商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。戴尔的库存管理模式在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等

10、。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大局部问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 库存谁来承当 如此看来库存显然成了一个包袱。目前条件下，任何一个单独的企业要向市场供货都不可能实现零库存。通常所谓的“零库存只是节点企业的零库存，而从整个供给链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，只是由一方转移到另一方。本钱和风险也没有消失，而是随库存在企业间的转移而转移。 戴尔电脑的“零库存也是基于供给商的“零距离之上的。假设戴尔的零部件来源于全球四个市场，美国市场，中国市场，日本市场和欧盟市场，然后在

11、香港基地进行组装后销售全球。那么，从美国市场的供给商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从中国市场供给商到达香港基地公路运输至少天；从日本市场供给商到达香港基地，空运至少小时，海运至少天；从欧盟市场供给商到达香港，空运至少小时，海运至少天。假设要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，那么供给商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供给商那么承当了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供给商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 由此，戴尔制造公司与供给商之间可能存在着两种库存管理模式： 模式即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存?如图所示?

12、。 该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商小时内送货入库。供给商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供给商和企业双重设库降低了整个供给链的资源利用率，也增加了制造商的本钱。 模式即戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比方采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产?如图所示?。 该模式中的配送中心可以是四方供给商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供给商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承当着零部件库存的风险。尤其在行业，原材料

13、价格每星期下降。而且，供给商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存这一令人头痛的问题，供给商实际上处在被动“挨宰的地位。 在这种情况下，对供给商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在供货商?制造商?销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供给商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件

14、组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供给链关系，也必然给制造商埋下隐患。 双赢如何实现 实行供给链管理，提升企业的核心竞争力，关键不在于企业所采用的信息技术的先进性，而在于采用合理的管理体制和运行机制以及构建整个供给链健康的利润分配机制。按法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔电脑制造商要想与其供给商建立良好的战略合作伙伴关系，就应该在多方面照顾供给商的利益，支持供给商的开展。 首先，在利润上，戴尔除了要补偿供给商的全部物流本钱包括运输、仓储、包装等费用外，还要让其享受供货总额?的利润，这样供给商才能有开展时机。 其次，在业务运作上，还要防

15、止因零库存导致的采购本钱上升。制造商一般都要向供给商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供给商的压力，保证其利益。 再次，戴尔制造商应调动供给链上各个企业的积极性，变供给商的被动“挨宰地位为主动参与，从而充分发挥整个供给链的能量。比方，让各地区的供给商同时作为该地区销售代理商之一，这样供给商又可以从中得到另外一局部利润。这种由单纯的供给商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供给?生产制造?产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享

16、的双赢目标。 事实上，戴尔公司就是采用了这种战略，使得戴尔每年用于产品创新的支出不到亿美元，平均占公司销售额的，而其主要的竞争对手惠普公司每年用于产品创新的支出高达亿美元，平均占到公司销售额的。但是，惠普的和效劳器部门去年一年的亏损为亿美元，而戴尔公司去年却获利亿美元，这说明戴尔公司的战略是正确的。以上数据引自百度网 沙卫教授认为，这种战略联盟关系能到达以下目的： 有利于制造商新产品的研发。因为供货商最能掌握自己熟悉的采购供货领域中电脑用电子元器件新产品的面市情况，在了解其性能价格比之后，及时反应给制造商，让他们选用，有利于完善产品的性能。 有利于把握客户的需求变化动态，促进生产商调整适宜的生

17、产经营战略。从这时起，供货商?生产商?销售商紧密地联系在一起，具有供货及销售双重身份的第三方专业物流公司，全面地参与了戴尔公司的供给链生产经营活动。一个可以给各方参与者都带来赢利的真正的供给链终于建立起来。至此，第三利润源得到深层次的来源实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存本钱，同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度。联想物流管理模式解析2023-12-30 10:03:47 作者： HYPERLINK /space/?userid=2 t _blank tingting 来源： 浏览次数：1399 1984年11月1日，联想集团公司的前身中国科学院计算所公司正式创立，中科院“

18、一院两制正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击的口号。树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。1984年11月1日，联想集团公司的前身中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击的口号。一、从“提篮小卖到“一叶小舟1、“提篮小卖。公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的 术语

19、资本原始积累，他们积累资本的方法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。这是他们资本积累的第一大战果。通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生那么是疯狂地榨取自己。这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。后来，柳传志把 创业 初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖。2、“一叶小舟。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做奉献。当时，我国进口了几十万台PC微型机。由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化这个国际关注难题上。公司领导敏锐

20、地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，翻开市场，为社会作出奉献。于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。1985年11月，“联想式汉卡正式通过了中国科学院的鉴定。国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位，是“对中文开展的一大奉献。联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。同时，公司的资产、人员、营业额、税

21、利等也在迅速增长。但是，公司总裁柳传志却认为，联想“还只是一叶飘零小舟，经不起大风大浪的冲击。他明确提出：“争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的奉献。为实现这一战略目标，1988年公司便制定并实施了一个海外开展战略。探索进军海外市场的途径。二、进军海外市场创立外向型高科技企业是联想的目标。为实现这个战略目标，联想制定了一个海外开展战略。这个战略主要包括“三步曲和“三个开展策略。1、三步曲。第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域，目的是了解海外市场行情，摸索商业规律，积累资金，特别是寻找开发外向型产品的突破口。1998年4月，联想电脑有限公司在香港成立，

22、开业时仅投资90万港币，3个月就收回全部投资，第一年营业额高达1.2亿港币。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。这是整个外向型事业的重心所在，是关键的一步。1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式宣告成立，是实现这一步的重要标志。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于兴旺国家计算机产业之中，这三步曲于1993年实现。2、三个开展策略(海外开展战略)“瞎子背瘸子的产业开展策略。所谓“瞎子背瘸子，即取其优势互补之意。香港联想公司是由3家各有优势的公司合资而成，其中，香港导远公司熟悉当地和欧美市场，有长期海外贸易经验。另一家中国技术转让公

23、司能提供可行的法律保证和紧实的贷款来源。北京联想公司的优势在于技术和人才实力在香港无与伦比。在海内外产业结构上，联想也运用了互补原理。香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地那么需要建在内地，因香港地皮、劳动力昂贵。同时香港 移民 倾向严重，缺少高技术人才。基于这种情况，公司决定派一批高技术人员在香港成立研究开发中心，而把生产基地主要放在国内。“田忌赛马的研究开发策略。战国时代齐国有个田忌与齐威王赛马，以上马对中马，以中马对下马，最后三局两胜。现在联想的做法是，摸准市场需求，选准突破点，集中优势兵力，断其一指。当时286微机在欧美有极广阔的市场，而充满这个市场的主

24、要是台湾和韩国的产品，联想微机可以与他们较量。从技术上说，在国际市场上286属于中马、下马的范围，联想决定拿出上马来和他们对阵。于是公司投入较为充裕的资金，调动一流技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出来的机器成为上乘产品，性能远远优胜于台湾、韩国和香港当地的产品。“汾酒与二锅头酒的产品经营策略。公司领导几次去欧美计算机展览会，几乎没有看到中国的产品。由此他们认识到，要想跻身国际市场就必须优质低价。由于公司技术和人才实力强，国内劳动力廉价，生产本钱低，完全可以做到这一点。联想286可以说到达了“汾酒的质量，

25、但卖的是“二锅头的价格。这使联想产品挤进了国际市场1984年11月1日，联想集团公司的前身中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击的口号。树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。经过几年进军海外市场的实践，联想亲身体验到开创海外事业的艰难。海外产品更新换代的突发性，海外用户对产品要求的苛刻程度，价格竞争之剧烈，企业间倾轧之残酷等等，都远远超出国内科技人员的想象力。海外计算机市场之战，说到底是技术的较量，智慧的较量，意志 的较量，真正的“刺刀见红的拼杀。联想研制

26、286微机几乎投进去一半家产，整个过程也是几起几落。经过几个回合的较量，总算初步站稳了脚跟，但是，以柳传志为首的公司决策层清醒地知道，海外市场就像是一片汪洋大海，随时都会掀起惊涛骇浪。在这样的汪洋大海中，企业之“船要想稳稳当当地到达胜利的此岸，依靠短桨轻划的飘零“小舟是绝对不行的。必须铸造能抗惊涛骇浪的“大船。三、“大船结构管理模式联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构管理模式，使之产生1+12的总体效益。1、“大船结构。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作，具体包括四层意思：集中指挥，统一协

27、调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。“船舱实行经济承包合同制1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比方业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，表达企业主人翁地位。逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比方，财务制度、职工 培训 制度、

28、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行标准化企业管理。为创立大规模外向型企业作准备。实行制度管理，使各“船舱衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。实行集体领导，董事会下设总经理(总裁)室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想根底，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，防止在竞争中产生失误 和失利。2、“大船文化。“大

29、船文化是联想在改革开放的历史条件下，在创立新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括6个方面的内容。灌输全新的价值观，一是提出“讲功绩不讲苦劳的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际奉献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益;二是提倡“研究员站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益;三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。公司任人唯贤，量才用人，亲仇不避，不计较个人恩怨。树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场，是联想人的共同理想，共同的理想，

30、宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。铸造集团公司的整体意识。“同舟共济、“协同作战、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司竭力反对内局部裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后效劳视为企业生存的三大根底。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品效劳，并提出“用户是我们的皇后，“信誉比金子还珍贵，产品开发、生产、经销“全过程质量控制等口号，并认真实施，坚决落实。弘扬拼搏 创业 的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的

31、现实。公司制定目标、方案的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼钉的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船就要断绝退路，拼命向前! 四、面向未来为把联想办成一个长久的、有规模的高科技企业，最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，联想制定了企业开展的近期、中期和远期目标，远期目标是在2023年之前以一个高技术企业的形象进入世界500家最大企业之中;中期目标是到2023年左右。完成100亿美元的营业额，逐步逼近500家的人选范围;近期的目标是到2000年完成经营额30亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。提出这一战略的依据有四个方面：第一方面是国内微机市场。由于I

32、BM、COMPAQ这些世界级的公司受WINTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在本钱、效劳网络上的优势，市场优势是十清楚显的。第二个方面是国内系统集成领域。由于中国的特殊环境，使得在应用软件开发和效劳网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。这三个方面是代理销售领域，在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。第四个方面是面向国际市场开发生产销售PC机的主机板。这局部市场过去被认为是“鸡肋，美国、日本由于

33、人工本钱较高都放弃了。实际上在芯片(CPU)开展到奔腾(586)以后，主机板的频率越来越高，每个元器件都成了一个小小的发射源，设计难度增加了，对生产设备的要求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个时机，通过控制本钱提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这局部业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场的试点。这四个方面的业务是联想集团实现2000年30亿美元经营收入的最重要的途径。除此之外，精明的联想人还准备了两支伏兵，用以保证既定战略的顺利实施。第一是新开发的工业工程，如CDROM、可换盘组硬磁盘、大屏幕显示器等等，在海外合资建厂并销售;第二是在广东惠阳建立了一个联想科技园，

34、逐渐形成规模。这两方面被联想人笑称为“锅里的饭，和电脑、系统集成、代理分销以及板卡制造四个“碗里的饭，共同形成联想集团决胜21世纪的巨大优势。评点：(国际企业管理学博士 ：应帅)联想集团创造了极为丰富、极为珍贵的成功经验，这些经验融汇在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作奉献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场作为联想人的共同理想和目标。2、善于制定并实施企业的开展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外开展战略，并到达了预期的目标。1998年，联想又制定了一

35、个面向未来(2023年)的跨世纪开展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功绩不讲苦劳的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而 以实际奉献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。4、创立贸、工、技产业开展道路，建立开发、生产、销售、信息、效劳五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业开展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。5、建立“集中指挥、分工协作的“大船模式。联想的决策者认识到，没有一支组织严

36、密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构的管理模式，收到了很好的成效。品和效劳定位于特定的客户群体。在直销模型下，客户通过网页、热定了戴尔公司的产品和效劳物流管理模式研究摘 要 初步探讨了 HYPERLINK /company/ 企业物流的三种模式，即物流自营、物流外包、物流联盟，以及每种模式中常见的经营方式。 关键词 企业物流 物流自营 物流外包 物流联盟 物流最主要的问题直接来自工商企业的经营，企业物流是物流研究和实践最重要的领域之一。企业物流是指在企业生产经营过程中，物品从原材料供给，经过生产加工，到产成品和销售，以及伴随生

37、产消费过程中所产生的废弃物的回收,以及再利用的完整循环活动,包括供给物流、生产物流、销售物流。企业物流经营就是企业为合理配置物流资源、有效提供物流效劳、不断创造物流价值、谋求良好HYPERLINK /Economic/经济效益而理顺各种关系的活动过程。 一、企业物流经营模式选择的必要性 由于深受“重商流、“轻物流思想的影响，经营者对物流在企业中的作用和地位缺乏足够认识和重视，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售效劳。 按照英国的研究说明，各种物流费用平均占货价总额的14.8%；而美国的研究说明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而

38、最高可达32%；而 HYPERLINK /china/ 中国的研究说明，一般商品物流本钱占商品总本钱50%60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总本钱的60%70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。据统计，兴旺国家的物流本钱一般占GDP的10%左右，而中国的物流本钱在15%30%之间。 二、企业物流经营模式选择 企业选择什么样的物流经营模式，主要取决于两个因素：其一是物流对企业成功的影响程度；其二是企业对物流的管理能力。据此，设计出三种决策方案：物流自营方案、物流外包方案、物流联盟方案。 1.物流自营方案 物流自营是指生产企业借助于自身

39、的物质条件自行组织的物流活动。在物流自营方式中，企业也会向运输公司购置运输效劳或向仓储企业购置仓储效劳，但这些效劳都只限于一次或一系列分散的物流功能，而且是临时性、纯市场交易的效劳，物流公司并不按照企业独特的业务程序提供独特的效劳，即物流效劳与企业价值链是松散的联系。 据调查，在国内HYPERLINK /gongxue/工业企业中，36%和46%的原材料分别由企业自身和供给方企业承当；产品销售物流中由企业自理、企业自理与第三方物流共同承当的比例分别为24.1%和59.8%；在商业企业中，由企业自理和供货方承当的物流活动分别为76.5%和17.6%。物流自营比例之所以较高，是因为物流自营有利于企

40、业掌握对顾客的控制权，保证供货的准确和及时，保证顾客效劳的质量，确保企业能获取长期稳定的利润；物流自营是现有体制下企业的现实选择，如实行物流职能外包，必将使得已经自营物流的企业现有的物流设施闲置或转让，现有的物流人员换岗甚至下岗，肯定要触动一局部人的既得利益，企业的高级管理层无疑要冒很大的改革风险；企业的产权状况决定了企业自营物流；我国第三方物流的现状决定了自营物流是企业不得已的选择，如货主企业在接受物流效劳时，常常遭受时间延宕、货物受损等对方违约的困扰。 一般说来，如果物流对企业成功的影响程度很大，且企业对物流的管理能力很强，企业采用物流自营模式较适宜。常见的物流自营经营方式有：将分散在不同

41、组织部门的物流活动整合为一个部门加以运作管理，实现跨业务单位的内部物流管理一体化。开发内部的水平物流组织或跨职能物流组织，该组织按照业务过程或工作流进行，而不按照任务或职能划分，以实现跨任务协作、以顾客为中心。建立物流效劳部，内部的物流效劳部门以市场为导向，并向内部的效劳对象索取费用，且内部顾客不再享有免费或低价效劳，物流部门可为外部顾客提供效劳，内部顾客也可以任选外部供给商提供效劳。成立物流子公司，代理企业专司物流业务管理，对物流业务统一指挥并实行独立核算、自负盈亏，多余的物流能力可参与社会经营，防止物流能力闲置和浪费。 2.物流外包方案 物流外包是以签订合同的方式，在一定期限内将局部或全部

42、物流活动委托给专业物流HYPERLINK /company/企业来完成。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，在快速多变的市场竞争中，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度很难赶上市场变化的速度，企业必须将有限的资源集中在核心业务上，强化自身的核心能力，而将自身不具备核心能力的业务以外包的形式或战略联盟、合作的形式交由外部组织承当。正如美国著名管HYPERLINK /lixue/理学者德鲁克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中，仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级HYPERLINK /fazhan/开展的时机的活动、业务也应

43、该采用外包形式。 据HYPERLINK /china/中国仓储协会1999年初对全国450家大中型 HYPERLINK /gongxue/ 工业企业进行的一项调查，45.3%的企业将在未来一二年内选择新的物流供给商，其中75%的企业将选择新型的物流企业，而不是原来的仓储运输企业，并且64.3%的企业将把所有的综合物流业务外包给新型的物流企业；美国?财富?杂志报道，年收入在5000万美元以上的公司，普遍开展了外包业务；据IDC统计，全球外包效劳市场年增长率为12.2%。企业采用物流外包模式，根本原因是与物流自营相比能获得更多的效用价值，其他原因如：减少固定资产投资，加速资本周转；企业自身物流技术

44、手段有限；增加企业柔性；提高企业为顾客效劳的专业水平，改良企业形象；降低本钱，提高效率，增强企业竞争力。当前国内企业将局部物流功能采取外包方式实现的做法较普遍，但外包的范围还相当窄，仅局限于一些作业性活动，是因为物流外包常常使企业失去对一些产品或效劳的控制，增加企业正常生产的不确定性；其所产生的收益分配的不确定性，使企业承当很大的盈利风险；外包有可能使企业丧失学习时机和核心能力的培养时机。 一般说来，如果物流对企业成功的影响程度不大，且企业对物流的管理能力较弱，企业采用物流外包模式较适宜。常见的物流外包经营方式有：外包全部物流，当企业物流效劳的复杂性低且资产的专用性低时，企业可采用多个外包伙伴

45、，以提高外部企业的竞争性并从中获得更好、更稳定的低价效劳；当企业物流效劳的复杂性高但资产的专用性低时，更有利于企业广泛地将各种物流效劳外包给潜在的专业化的第三方物流企业。外包局部物流，当企业物流效劳的复杂性低但资产的专用性高时，企业自己投资专用性资产，不从事物流自营，而将专用性资产租赁给外部企业，并由其来运作物流；当企业物流效劳的复杂性高且资产的专用性高时，运用鼓励机制实施局部物流外包。 3.物流联盟方案 物流联盟是企业双方在物流领域的战略性合作中进行的有组织的市场交易，形成优势互补、要素双向或多向流动、互相信任、共担风险、共享收益、长期互利、全方位的物流合作伙伴关系。物流联盟是介于物流自营和

46、物流外包之间的一种物流组建模式，联盟双方在相互合作的同时，仍保持各自的相对独立性。物流联盟的建立有助于物流伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用，如信息搜索本钱、讨价还价本钱、监督执行本钱、时机主义本钱、交易风险本钱。 一般说来，如果物流对企业成功的影响程度很大，而企业对物流的管理能力很弱，或是物流对企业成功的影响程度不大，而企业对物流的管理能力很强，企业采用物流联盟模式较适宜。常见的物流联盟经营方式有：水平一体化物流联盟，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模HYPERLINK /Economic/经济效益和物流效率。如不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流

47、范围相近，而某个时间内物流量较少时，几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。 垂直一体化物流联盟，要求企业将提供产品或运输效劳等的供货商和用户纳入管理范围，要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理；要求企业利用企业的自身条件建立和开展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。混合一体化物流联盟，是水平一体化物流联盟和垂直一体化物流联盟的有机组合。 市场竞争越来越剧烈，物流外包或物流联盟是企业物流经营的大势所趋。 HYPERLINK /参考HYPERLINK /文献: 1李元旭 田 宇:物流自营还是外购物流效劳J

48、中国物资流通，2000,(2) 2田 宇 朱道立:?物流联盟形成机理研究?J 物流技术，2000，1 3颜光华 李建伟:外购还是自营-企业物流策略的选择J 中国物资流通，20014。 4Panos Kouvels，Joseph M.Milner，Supply Chain Capacity and Outsourcing Decisions：the Dynamic Interplay of Demand and Supply Uncertainty，IIE Transactions Jan 2023. 作者单位:刘鹏飞 长沙理工大学管理学院(中南大学HYPERLINK /Traffic/交通运输

49、学院博士生) 谢如鹤 广州大学经济与管理学院 转贴于 中国论文下载中心外包自营协作：企业的三种物流模式研究2006/10/10/8:47来源：物流与采购 物流战略成为企业总体战略中不可分割的组成局部。目前，我国企业主要有三种物流模式：企业自营物流、业务外包、协作物流。自营物流是货主企业利用已有的物流资源，通过采用先进的物流管理系统和物流技术，不断优化物流运作过程，为生产经营过程提供高效优质HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b7%fe%ce%f1&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank效劳的根本方式

50、。但从具体运营角度来看，可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。 中国许多企业还在沿用传统自营物流，但近几年随着先进物流模式的出现，将有越来越多的企业重新选择适合企业开展的物流模式。业务外包是货主企业为集中精力增强自身的核心竞争能力，将经营活动所需的物流效劳外包给专业的HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b5%da%c8%fd%b7%bd%ce%ef%c1%f7&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank第三方物流企业完成的根本方式。由于第三方物流企业在国内起步较晚，因此，目前中国企业选择业务

51、外包还不是很多，但是它凭借自身优势将成为企业选择的主要趋势。 协作物流是货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时，与供给商、社会物流企业以及HYPERLINK /list/swzn-xfsh.shtml t _blank消费者联合起来为有效解决物流需要开展的物流协作的根本方式，并通过资源互补、合理运作，实现企业物流经营过程的顺利进行。由于此模式可以减少企业固定物流资本投入，许多中小企业选用这种模式，但随着第三方物流企业的兴起，中小企业将把物流业务外包出去。中国企业物流模式开展趋势随着先进的物流理念越来越得到HYPERLINK / t _blank企业管理者的重视，众多企业都将根据企

52、业自身情况选择适合企业开展的物流模式。笔者认为中国企业物流未来将着重向三种模式开展：业务外包、SCM自营物流、TPL自营物流。1业务外包。目前，中国许多企业纷纷将自己的业务外包出去，弥补自己企业在物流活动中的缺乏，物流活动业务外包是我国企业开展的主要趋势，选择业务外包存在许多优势，如降低企业物流本钱、缩短企业产品到达顾客的时间、提高产品的附加值、精于核心业务。提高顾客的满意度和忠诚度、有利于企业的品牌和企业形象的树立等。企业在选择业务外包后，企业物流效劳能力迅速增强，可以给顾客提供高质量的物流效劳同时，企业可以借助第三方物流商的网络优势拓展产品市场，实施运用柔性化战略，以到达节省企业物流投入。

53、中国HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b2%d6%b4%a2&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank仓储协会曾对中国HYPERLINK / t _blank家电、HYPERLINK / t _blank电子、HYPERLINK /html/zt_huazp1.htm t _blank日化、HYPERLINK / t _blank食品等行业具有代表性的450家大中型企业进行过物流调查，调查生产企业分销物流的外包程度，这次调查的结果64的企业将把所有的综合物流业务外包给第三方物流企业，说明在未来将有越

54、来越多的企业选择物流业务外包。2SCM自营物流。SCM自营物流是指企业利用自身的SCM渠道与供给商、销售商达成的“双赢模式。即：凭借企业先进的物流设备和科学的物流管理方法通过整合供给商、销售商的物流业务，最大限度的利用企业的物流资源，为企业带来利润，同时在签订销售或采购合同给予供给商、销售商一定的优惠，建立长期的合作机制。大型企业凭借自身规模和实力上优势购置先进的物流设备和招聘培养高素质的物流人才，不仅为自己提供高质量的物流效劳，同时有能力为有其他要求的客户提供良好的效劳。3TPL自营物流。TPL自营物流是企业或和其他合伙人出资创立，独立于其他部门或事业部成立的物流公司，并最终致力开展成为专业

55、的第三方物流公司。此时，物流活动不是作为花钱机器而是当作赚钱机器，物流活动不是按照各部门“吩咐，而是把原有企业作为自己的客户而非自己的上级，有主动为客户效劳的意识，同时，物流公司将物流效劳作为自己的产品销售出去，作为企业利润源之一。企业在选择这种模式时，最好采用多种形式参股，这样可以防止将大量的资金投入在此项业务中。另外企业建立第三方物流公司也可以作为企业实施多元化战略的突破口，成为企业新利润增长点。影响中国企业物流模式选择的因素未来企业物流模式主要有SCM自营物流、业务外包和TPL自营物流等。企业在进行物流决策时，应根据自己的需要和资源条件，综合考虑以下主要因素，慎重选择物流模式，以提高企业

56、的市场竞争力。1物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力。如果物流对企业成功的重要度很高且企业处理物流能力也高，那么自营物流。反之，那么采用业务外包。2企业对物流控制力的要求。越是市场竞争剧烈的行业，企业越是要强化对供给和分销渠道的控制，此时企业应该自营物流。一般来说，最终产品制造商对渠道或供给链过程的控制力比拟强，往往选择自营物流，即作为龙头企业来组织全过程物流活动，制定物流效劳标准。3企业产品自身的物流特点。对于大宗工业品原料的回运或鲜活产品的分销，那么应利用相对固定的专业物流效劳供给商和短渠道物流；对全球市场的分销，宜采用地区性的专业第三方物流企业提供支援；对产品线单一的企业，那么应

57、在龙头企业统一下自营物流；对于技术性较强的物流效劳，如口岸物流效劳，企业应采用委托HYPERLINK /cgi-bin/ls?c=%b9%a9%d3%a6%d0%c5%cf%a2&i=&s=&w=%b4%fa%c0%ed&d=&k=0&z=&a=&j=&f= t _blank代理的方式；对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业第三方物流企业去做。1物流战略的控制过程。企业在慎重选择物流模式之后，在实施过程中必须对其进行严格绩效考核及控制，即将实际工作成绩与评价标准4企业的规模和实力。一般地，大中型企业由于实力较雄厚，通常有能力建立自己的物流系统，制定适宜的物流需求方案，

58、保证物流效劳的质量。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务。而中小企业那么受人员、资金和管理资源的限制，物流管理效率难以提高。此时，企业为把资源用于主要的核心业务上，就应该把物流管理交给第三方专业物流代理公司。5物流系统总本钱。在选择是自营还是物流外包时，必须弄清两种模式物流系统总本钱的情况。因为本钱之间存在着二律背反现象，例如减少仓库数量时，可降低仓储费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加；另外如果运输费用的增加局部超过了仓储费用的减少局部，总的物流本钱反而增大。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总本钱加以论证，最后选择本钱最小的物流系统。6外包物流的客户效劳能力。在选择物流模式时，考虑物流本钱尽管很重要，但外包物流对为本企业及企业客户提供效劳的能力是选择物流效劳至关重要的。如果企业在选定为自营物流后，是选择SCM自营物流还是TPL自营物流，主要还要看企业是否将物流业务作为企业利润增长点和是否符合企业总战略。中国企业物流战略绩效考核及控制进行比照，如果二者的偏差没有超出允许的范围，那么不采取任何纠正行动；如果偏差超过了规定的界限，那么应找出