战略分析工具简介课件

1、战略基本分析.第二讲：战略分析工具工具一：宏观分析：PEST工具二：宏观分析：四状态法工具三：行业分析：五力模型工具四：行业分析：价值链链工具五：微观分析：SWOT工具六：微观分析：波士顿矩阵工具七：微观分析：通用矩阵工具八：效果分析：平衡计分卡.为什么要进行环境分析？识时务者为俊杰利润来自环境风险来自环境环境决定我们的发展方向环境是我们的生存空间.环境分析的目的哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？环境，舞台也微 观中观宏观 环 境 分 析 层 次超 观战略和“三观”环境企业战略行业环境微观环境宏观环境工具一：宏观分析：PEST四大环境因素 经济环境 Economics

2、 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society企业.政治、法律环境 Politics政治体现了执政党的意志、法律体现了国家意志。双重作用：限制和保护 设立相关的法律、运作相管理的法律 产业政策、外交状况、壁垒程度、 财政货币状况等忠告：请教法律专家。十六大三个代表小康社会多种成分致富途径中华文化创新学习民族复兴9政治、法律环境 Politics法制平台低 适中 高经济活动 法制水平政治、法律环境 Politics诚信低 适中 高经济活动 信誉水平政治、法律环境 Politics国力低 适中 高经济活动 国际地位政治、法律环境 Politics军事

3、力量低 适中 高经济活动 军事威慑力量.政治、法律环境 Politics安定水平低 适中 高经济活动 社会治安水平政治、法律环境 Politics进入壁垒低 适中 高经济活动 进入壁垒已存在者未进入者政治、法律环境 Politics退出壁垒低 适中 高经济活动热情 退出壁垒已存在者未进入者经济环境 Economics经济发展阶段：萧条、停滞、复苏、增长？GDP水平？闲散资金？个人可支配收入？物价的通货膨胀水平？价格信号？基础设施状况？（直接相关运作成本）财政、货币政策？利率、赤字、就业、收入、消费倾向、通胀、生产率、教育水平、汇率、股市、税率、财政政策、劳动力价格、经济环境 Economics

4、利息的影响：利息提高，对经济有压抑作用低 适中 高银行存款存款利息水平经济环境 Economics通货的影响：经济升温，价值下降低 适中 高购买欲望 通胀水平经济环境 Economics汇率的影响：坚不好、疲也不好疲软 适中 坚挺出口业务人民币水平进口旺盛出口旺盛.经济环境 Economics税率的影响：乘数的二重效应低 适中 高投资欲望 税率水平经济环境 Economics股市状态：消费和投资的互动熊 适中 牛投资欲望 股市状态经济环境 EconomicsGDP增长率的影响：生活质量和新增人口低 适中 高国民收入 发展速度经济环境 Economics基础设施低 适中 高经济吸引力 基础设施经

5、济环境 Economics闲散资金：少 适中 多经济热度 闲散资金经济风险政府预算最大的买主、货币政策低 适中 高经济景气 政府预算.社会文化环境 Society民族特征、文化传统价值观念、宗教信仰教育水平、社会结构风俗习惯、地利自然道德观念、生活方式环境污染、社会责任休闲观念、购买特点社会文化环境 Society人口数量低 适中 高消费范围 人口基数社会文化环境 Society年龄结构 老年化结构社会功能 年龄结构年轻化结构老年人导向的服务：医院、保健年轻人导向的服务：教育、幼儿园社会文化环境 Society休假制度少 适中 多消费人气 休闲时间技术环境 Technology技术水平、技术政

6、策开发能力、开发动态开发投入、开发周期更新效果、技术价格技 术人类经济的火车头增长的源泉革命的动力竞争的武器产业的摇篮.技术环境 Technology危险： 新技术商业化的时间越来越长 新技术开发的成本越来越大 新技术的寿命越来越短 新技术的保密性越来越差 新技术对其相关行业的毁灭性越来越大比你的对手更清楚环境哪些机会？哪些凶兆？哪些适用？哪些过时？预测重要因素的走势？务必注意：宏观环境的二重性赖以生存的空间：事业、利润、发展充满陷阱的地域：约束、欺骗、强人当今环境的一些特点危机四伏：人力资本（智慧资本）个性化倾向自顾性倾向知识性倾向资金流动极快（97年的金融危机）虚拟经济浮出水面（非实体经济

7、的资金流动）债务链错综复杂经济中的政治（911后的国家关系、政治、军事）单极力量、国家利益、地缘政治、贸易壁垒网络速度、媒体速度、交通速度犯罪的速度、病毒的传播速度、决定性的突发因素经济现象热点速度经济（摩尔定律）先动经济（维达多定律）标准经济（微软新概念）逆向经济（知识创造需求）37工具三：行业分析：五力模型又称中观分析五力模型告诉：任何一个行业里都有五种力量你的战略必须能够征服者这五种力量.工具三：五力模型同 行竞 争供应商潜在进入者替代品的其他企业购买者五种力量的特性五力模型的基本关系 供应商买卖关系 顾客 未来 利润 竞争者 份额竞争关系 潜在竞争者 替代品供应商焦点：质量、价格、服务

8、、可靠性关注指标： 谁是主导者？垄断程度标准化程度份额和转换成本重要程度上游一体化的意图三种供应关系你求他他求你哥俩好你求他：（手机的芯片）具有垄断性替代品弱少较高重要性危险：前向一体化泄露情报问题：（供应商）电信行业的供应商是谁？谁控制谁？.购买者焦点：价 格质 量速 度服 务关注指标：谁是主导者？ 集体购买、标准化程度、 替代程度、比例、后向一体化的意图三类关系你求他他求你哥俩好购买者购买者分级按 量按信誉按 质你求他购买量大占比重大有替代品有竞争者转移费低利润率低你求他危险：后向一体化记住：不是所有的客户都是上帝筛 选 争 夺购买者供应商潜在进入者压力：游动资金先进技术重要资源其他：利润

9、诱惑、壁垒过低、预期抱负潜在进入者设置进入障碍：规模经济产品差异大量资金转换成本销售渠道其他优势.法则一：价格战80%的损失换取对手100%的损失法则二提高对手成本封锁渠道封锁技术封锁情报舆论攻击法则三订立标准设置专利法则四设置退出障碍：资产专门性员工解散成本战略协同牵制博弈树分析进入者已在者不进入打击不打击（100，0）（60，-10）（50，50）百事可乐挑战可口可乐59沃尔玛的阻挡战略.60替代品的其他企业替代品的盈利能力替代品的经营策略购买者的转换成本替代品的其他企业警惕：替代品越来越迅速高利润率的替代品高质量的替代品替代品行业竞争加剧最难斗者：替代品也红色巨人挑战蓝色巨人63积 极

10、阻 挡潜在进入者替代品同 行竞 争市场性质：独家垄断寡头垄断垄断竞争自由竞争 （其竞争策略后面谈到）同 行竞 争竞争者的数量产业增长速度固定成本高低库存情况多少产品差异大小生产能力调整企业战略差异同行竞争工具 竞争（与狼共舞）：价格、品质、服务 速度、标准、成本 开发、勇气、创新 协作（与敌共寝）：市场分割、战略联盟.新三种工具无法复制的核心竞争力（短期难跟）例：日本经济腾飞的奥秘先动优势（天下只有一个王）例： 不求最好，但求最快合作双赢例：联合开发、消灭共同的敌人68波特五力模型务必记住： 至少有五种力量缠绕着你是制定竞争战略的基础市场经济中的五种关系竞争关系（同行）合作关系（链接）主仆关系

11、（用户）寄生关系（互补）掠夺关系（强弱）70没有一项优势是可以永葆持续的不断保持新的差异才是真正的战略工具四：行业分析：价值链价值链的说明任何一项业务：上、中、下游业务流程图链块中隐藏了什么？凡是简单者都有无穷的味道.73基本活动价值形成的主干： 成本可见、直接进入价值改进方法：最优和协同辅助活动服务或支持主干活动：成本间接进入价值体系改进方法：最优和协同价值链二者共同创造利润或价值组织=主干+辅助价值链的改善作用价值越大：质量越高，陈本越低、性能越强质量成本性能物流、信息流、双向流、交叉流导入一个公式偏微分方程价值链分析出发点分析边界效益分析外部对比分析出发点分析：客户？自己？企业基础设施人

12、力资源管理 技 术 开 发采 购边 际利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服 务 辅助活动基本活动价值链分析：边界效益分析放任的自由价值链：只有物流刚性接口的价值链：设置检查柔性接口的价值链：反馈控制协商改进的价值链：协商共进请比较四种情况的成本？.放任的自由价值链工具四：行业分析：价值链企业基础设施人力资源管理 技 术 开 发采 购边 际利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服 务 辅助活动基本活动刚性接口的价值链工具四：行业分析：价值链企业基础设施人力资源管理 技 术 开 发采 购边 际利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服 务 辅助活动基本活动协商改进的价值链工具四：行业分析：价值链企业基

13、础设施人力资源管理 技 术 开 发采 购边 际利润内部后勤生产运作外部后勤市场营销服 务 辅助活动基本活动.关 系 数设：组织内有N个部门 R=N(N-1)N2任何一点改善都会导致倍增效益价值链的应用：内在联系企业价值=各部分的独立创造之和+各部分的相互配合 （最优 + 协调） 物资流 + 信息流 1+12及时、报告、联系、相谈深沉思考如何把一个公司整垮？堡垒如何不攻自破？ 价值链的外部分析93扩展价值链间的联系：纵向企业自己供应商客户群.价值链间的联系：对比比一比，看谁的价值链的质量高？企业自己竞争对手价值链的提升变革的种子新技术（改良、革命）新文化（双赢、行动）新管理（组织、沟通）新标杆（

14、模式、业务）价值链的应用价值链上隐藏了无限的潜力向上游要效益、加上自己的努力后，把这总效益奉献给下游通过引入信息流和反馈机制，提升价值链的协同效应通过建立高效协同的边界关系，提升价值链的总价值企业价值产生于广泛的系统，包括外购价值通过价值链的关系降低总成本形成难以模仿的竞争力如果你的价值链产生的总价值小于对手，你的问题就开始了价值链分析用于战略用什么进攻？ 在什么地方防守？进攻对手何处？ 何处防止对手进攻？如何自我改进？ 如何调整资源分布？补充行业分析行业生命阶段（幼稚、成长、成熟、衰退）行业地位（GDP比重、技术、收入弹性）行业规模（产量、厂家数量、消费者数量）行业外向度（出口水平）行业性质

15、（生产资料、消费品、密集类型）工具五：微观分析：SWOT经验告诉我们，成功依靠两个因素：优势 和 机会工具五：微观分析：SWOT名词解释：优势（Strength） 弱势（Weakness） 机会（Opportunity）威胁（Threaten）.工具五：微观分析：SWOT 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息找到自己的位置因势利导量力而行103工具五：微观分析：SWOT 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息104工具五：SWOT第二种理解任何一项决策都有四个“影子”相伴：优势-机会优势-威胁劣势-机会劣势-威胁工具五：SWOT意义全面分析不要过分乐观不要过分

16、悲观不要以喜排忧不要以忧排喜.107108工具六：动态：波士顿矩阵：理想环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务 资金 地位工具六：动态波士顿矩阵：失败环 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务 资金 地位工具六：用波士顿矩阵“算命”西北大吉 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务工具六：用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务企业产品布局月牙布阵分工：谁是炮座、谁是炮弹？谁是后勤、谁是先锋？ （口里、手里、心里、锅里、地里）最新的战略比喻承：核心资源轴：核心平台锤：核心攻击战略创新（美）Evan M. Duidk 著.工具六：用波士顿矩阵“算命”黑球失败 市场占有率 高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务工具七：微观分析：通用矩阵GE认为：企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）工具七：微观分析：通用矩阵 市场吸引力高 中 低 强 中 弱 竞争地位成长渗透发展投资投或剥小投大收细分选投节或剥收获现金控制收获 快撤工具七：微观分析：通用矩阵高位优先发展中位谨慎发展低位捞它一把补充微观分析绩效分析：成长性指标效益性指标安全性指标流动性指标效