教练式领导培训讲义课件

1、兴起时间不长，发展却很快，已形成全球现象 -在美国，大约有5000名企业教练，有数十万美国人请过私人教练或接受过教练培训，教练式咨询业中呼声最高、增长最快的领域，得到几乎所有美国主流媒体的关注 -在欧洲，教练已成为企业界公认的最能提高生产力的有效管理技术 -2001年6月，21世纪企业教练发展论坛在中国上海举行，标志着企业教练在中国已形成规模化发展企业教练在世界范围内的发展单元一 透视教练式领导-单元二 教练的理论模型-单元三 探索教练需求-单元四 移除情绪、行为和观点的干扰-单元五 激发改变潜力 -单元六 落实改变行动 课程内容建立教练的心态学习教练的技能成为教练式领导者成为教练课程目标我们

2、怎样学习？ 善用自己的资源 回顾自己以前做事的方式，重新思考被自己忽略的方面 尝试不一样的做法，拓展自我 善用小组的资源 从同伴的反馈中更多了解自己 从同伴的不同做法中比较学习单元一 透视教练式领导 何为领导？ 领导就是透过他人之力，将事情一一完成 Leadership is the accomplishment of results through the efforts of other people.小组讨论：你的下属有什么表现呢？ 全心投入发挥创意心悦诚服勉强顺从抗拒放弃管理方式的演变组织现况工业经济知识经济：快、改变、个性化管理对象机器人（脑）管理手段职务说明独特贡献管理模式科学管理

3、：标准化、流程化价值管理：个性化、架构化管理焦点效率Efficiency效益Effectiveness劳动者被动工作主动工作上下级关系员工、部署伙伴、义工管理方式管理控制：指挥、命令、控制 给 答问题 寻找 提供答案发挥潜能：引发、支持、协助 取 问问题 探索 引发对方发现答案对人的关注将理性从情感的中释放出来追求感性与理性的和平共存教练 Coaching 国际教练联合会 (International Coach Federation) 对Coaching 的定义： 教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种

4、协作伙伴关系。通过一个持续的流程，“挖掘、目标设定、明确行动步骤”，实现卓越的成果。教练也是知识的载体，是“专注于发展人的潜能”的一种技术和形式。教练是教练与被教练者彼此共同发展的互动过程。Coaching 教练(Coaching)起源于七十年代初的美国，是重日常生活和对 话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效地管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人的潜能，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升企业的生产力。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。 教练实际上是一种在教练(Coach)和被教练者(C

5、oachee) 之间进行有效地对话，这种对话是一种发现性的对话，令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话是一种扩展性的对话，令被教练者看到更多机会，更多选择；这种对话也是一种动力对话， 激发教练与被教练者朝向预期的目标，并不断挑战 自己，提高业绩，力争创造非凡的表现。指导 vs. 教练指导教练定义提供答案引导学习隐喻给下属鱼吃教下属钓鱼假设下属找不到答案下属找得到答案方法说明、讲解聆听、提问来源自己的经验下属的经验态度心有定见无知好奇时机紧急而重要重要不紧急目的解决问题（短期）培育人才（长期）教练式领导的三个层次 不给答案引导提问助寻盲点Level 1: 不给答案 （讨论） 教练给答案

6、自己找出答案Level 2: 引导提问 区别两种提问方式你知道进度延迟了吗？你知道延迟的原因吗？你试过这个新方法吗？你知道如何使用新方法吗？项目的进度如何？落后的原因为何？如何才能赶上进度？如此做会遭遇何种困难？ ？Level 3: 找出盲点 盲点单元二 教练的理论模型 Satir 及其理论 Virginia Satir 1916-1988 生于美国，家庭治疗创始人，美国人本心理学会会长，所著联合家族治疗，被誉为家庭治疗“圣经”，并被译为22种文字，目前仍是美国大学教科书，注重实务运作，在世界各地演讲、教学、举行研讨会 关注：提高个人的自尊改善沟通及帮助人活得更“人性化”(Become mor

7、e fully human)将心理治疗扩大为成长取向的学习历程，帮助所有关心自我成长与潜能开发的人不只求消除“症状”，而以个人达到“身心整合，内外一致”为最终目标兼容各派心理治疗方法，又形成自己独立、完整的理论，被称为“萨提亚治疗模式”(the Satir Model)Satir 的内在冰山隐喻行为:不一致的应对模式情绪:不能察觉接纳情绪观点:不适宜、僵化期待:不适宜的期待渴望:不适宜的满足渴望行为观点情绪期待渴望“讨好”的应对姿态 自己他人情景 讨好：忽略自己 指责：忽略他人 超理智：只照顾情境 打岔：全部照顾 一致：三者兼顾“讨好”的应对姿态 压力下的反应总是先检讨自己压抑累积情绪委屈自己

8、以成就他人敏感、关怀他人、顾全大局自己他人情景“指责”的应对姿态 压力下的反应总是先检讨他人期待未被满足牺牲他人以成就自己结果导向、有领导力/执行力自己他人情景“超理智”的应对姿态 压力下的反应总是先检讨规则压抑感性、诉诸理性委屈自己/他人以解决问题公平、重细节、善于解决问题自己他人情景“打岔”的应对姿态 压力下的反应总是先想到逃避拖延外表轻松、内心焦虑避开讨论自己/他人/情景幽默、自发性、创造力自己他人情景“一致”的应对姿态 压力下的反应努力顾及自己/他人/情景平衡理性与感性重视人际关系与长期利益活在当下、负责人、开放自己他人情景渴望与期待 期待： 满足渴望的具体方法 渴望：爱人、被爱、接纳

9、、 自由、尊重、意义举例：渴望与期待 满足“爱”（渴望）的方法（期待）： 赞赏 (compliment) 礼物 (gift) 服务 (service) 陪伴 (quality time) 亲密 (physical touch)我的期待 vs.他人的期待我的期待他人的期待赞赏 礼物服务陪伴亲密渴望与期待 渴望为普适价值，不会因人而异 期待是满足渴望的具体方法，会因人而异 人需要通过满足期待，满足渴望 因此，期待和渴望是动力 当期待不能满足，渴望就得不到满足，此时，需要调整期待，来满足渴望单元三 探索教练需求 探索教练需求教练目的 决定问题、目标 辨识障碍 判断是否采用教练式领导教练心态 保持开放

10、，信任对方教练工具 澄清教练需求 订立正向目标 辨识教练时机工具：澄清教练需求 运用引导提问：澄清问题： （A）问题是什么（可能由下属或主管提出） （B）有何客观资讯支持这是个问题？澄清目标： 目标为何？澄清障碍： 达成目标的障碍是什么？工具：设定正向目标 “你想要的结果是什么？ 当你的目标达成时会是何种景象？”负向目标正向目标面对不讲理的客户时希望我不要发脾气希望我能冷静而满意地处理各种客户的问题希望其他部门同事不要找我麻烦希望我能得到其他部门同事的合作与支持工具：辨识教练时机 自己已经有定见或决定时 对方的能力明显不足时 与对方的信任关系明显不足时 情况紧急时 对方的能力高而意愿低时 对方

11、的能力高且意愿高时 与对方有足够的信任关系时 重要而不紧急时 以培育人才为出发点时 指导式领导不再产生效益时解决一个问题改变一个模式教练 不适合教练适合教练单元四 移除情绪、行为和观点的干扰 情绪、行为、观点干扰 对方因有情绪而无法聚焦讨论问题与对策具体说出强烈情绪以肢体语言呈现出强烈情绪对方采取的行为无法达成其目标行为与目标背道而驰但不自知想采取不同的行动，但不知道方法对方根据粗糙的结论而采取行动即使得到不好的回馈仍然坚持己见无法决定是否改变情绪行为观点移除干扰的策略原则一： 原则二： 教练会谈的任何时点，只要对方的情绪状态超乎寻常，就是使用“移除情绪干扰”之时机先尝试“移除行为干扰”策略，

12、再使用“移除观点干扰”策略移除情绪干扰教练目的引导对方疏泄情绪，觉察和接纳自己的情绪状态，回复理性状态增进关系 教练心态先诊断后开方、避免急于解决问题教练工具 同理回应教练的障碍一：急于解决问题 探究：根据自己的经验或目的而提问 - 建议：提供“如果是我”的建议、劝告和对策 - 评价：由自己的经验出发判断对错是非 -移除情绪干扰的原则先诊断、后开方：听出行为背后的想法（观点）与情绪 检验行为、观点、情绪三者之间的合理性协助对方回复理性状态：允许对方抒发情绪让对方感受到被理解移除情绪干扰的方法：同理回应初级复述或摘要对方的话语表述“我听到的是.”避免加入自己的假设；让对方感受到被理解；中级反映对

13、方的行为与背后的原因（想法/观点）表述”你认为”让对方感受到被理解；检验观点的合理性；高级反映对方的行为、观点、情绪表述“你感觉/认为/希望.”让对方感受到被理解；允许对方抒发情绪；检验行为、观点、情绪之间的合理性；移除行为干扰教练目的对方得到一致性回馈对方察觉旧有行为的效果对方知道自己行为上哪里要改变教练心态以“引导提问”取代“给予指导”避免评价，表达感受教练工具 探索行为一致性回馈工具：探索行为 运用引导提问：探索目标和行为： （A）你的目标为何？ （B）为了达成目标，你采取了哪些行动？探索效果和原因： 这些行动的效果如何？哪些有效？哪些无效？有何证据支持？有效的原因为何？无效的原因为何？

14、探索发现和改变： （A）经由以上的讨论，你有何新发现？ （B）由此新发现，你会如何改变？探索行为的限制对方有以下情形时：能力不足动机不够不清楚主管的期待教练自己产生情绪时给予一致性回馈 工具：一致性回馈 兼具主观与客观，落点在讨论事情，表达感受， 而不在评价人 情景明确表达对绩效的期望 他人给予回馈，但避免评价对方抒发自己的情绪，不回避，不围堵 自己回馈的类型 回馈内容优点缺点客户回馈事实数据行为不易产生争辩感性力道不够，压抑情绪 主观回馈感受评价人性化的沟通双方不见得有共识，对方觉得被评价移除观点干扰教练目的对方察觉由其“自动化思考”形成的不适宜的观点对方改变僵化的观点教练心态聚焦于对方的认

15、知历程避免与自己的观点混淆教练工具论证不适宜的观点改变僵化的核心观点观点干扰由核心信念产生的自动化思考 接收讯息分析讯息形成结论采取行动遭遇困难需要求助好员工应该能独立作业求助代表我不成熟还是咬牙自行解决核心观点 core perception由深刻的过去经验所形成的坚强观点： 幼时在原生家庭的成长经验 工作中的重大成功或失败经验通常以下列形式出现： 应该/必须、永远要 不可以、 绝不能隐含以下特性 永久性 普遍性 个人化工具：改变僵化的核心观点 1. 辨识核心观点并反映给对方 应该/必须、永远要 永久性、普遍性、个人化 2. 探索过去的学习经验 （A）你是如何学到此观点的？ （B）此观点对你

16、的价值为何？ 3. 引导对方领悟此观点已不再适用于现在情境 （A）肯定此观点在过去对对方的价值 （B）探寻此观点在现在对对方的意义（看法与情绪） 4. 引导对方改变核心观点 （A）询问下属是否想改变 （B）引导下属探索改变核心观点之方法 （C）引导下属说出改变后的观点，以及为何改变What got you here, wont get you there改变僵化的核心观点 以“有时” 取代“永远” 以“可以” 取代“必须”例1 ：“好员工永远应该独立作业”改为：“当的时候，我可以”例2 ：“麻烦别人总是会造成他们的痛苦”改为：“当的时候，我可以”单元五 激发改变潜力 激发改变潜力教练目的对方察

17、觉自己的渴望与期待对方调整自己的期待对方勇敢追求自己的渴望教练心态在渴望的层次影响对方教练工具识别渴望与期待转化期待渴望与期待 识别和反映对方的渴望与期待引导对方转化期待，勇于追求渴望识别渴望与期待 通过不断询问“为什么”，探寻对方的渴望与期待像一个漏斗的过程反映渴望与期待把对方的渴望与期待反映给对方 指出行为背后的期待、期待背后的渴望在沟通过程中，满足对方的渴望与期待举例：反映期待Steve: 我一向很少找主管。一个好的专业人员 应该要独立作业，不要没事就去烦老板。Alan： 这其实也是我很欣赏你的地方，你就是 责任心特别强！不切实际的期待对他人的期待期待下属和自己一样努力、用自己惯用的方式

18、做事期待主管改变其领导风格期待他人猜中自己的心思对自己的期待期待自己能满足所有人的愿望期待自己完美无瑕期待自己创造奇迹工具：转化期待引导对方探讨其期待是否具适应性 (A) 此期待是否实际可行？是否为你能力所及 (B) 此期待对他人（团体）的影响为何？ (C) 你为此期待付出何种代价？协助对方找到满足渴望的其他方法 还有何种方式可以满足你的渴望？单元六 落实改变行动 激发改变潜力教练目的对方将察觉领悟转为具体的行动方案 对方带着承诺与希望结束晤谈教练心态落实到细节，以确保改变的行动是明确的教练工具落实改变行动工具：落实改变行动引导对方将新的领悟转为具体行动 “有此新发现后，你的作法会有何不同？” “你准备何时展开行动？” “你将如何判断你的行动已经奏效？” “我们何时再见面一起看看你的进展？”得到对方的回馈以确认改变属