供应链管理环境下企业库存成本控制研

1、供应链管理环境企业库存成本控制研究摘 要随着全球经济一体化程度的提高，市场竞争不断加剧，企业之间的竞争更加激烈，在这种情况下，如何节约成本，提高竞争力成为摆在每个企业面前的重要课题，在市场上，价格显明，成本无形。品牌广为宣传，成本紧缩。在成本竞争背后的价格战和品牌战，这是毋庸置疑的。对于企业的成本控制来说，市场的大幕除了在“成本竞争”上蓬勃发展。现代企业竞争成本竞争是最有效的手段之一。因此，对供应链管理的库存成本的研究非常重要。本文首先介绍了研究的背景和意义，然后对库存成本的构成和影响因素进行了研究，最后提出了供应链解决方案的库存成本。关键词：供应链企业成本库存成本目录TOC o 1-3 h

2、z u HYPERLINK l _Toc289248281 1简介1 HYPERLINK l _Toc289248282 1.1 研究背景及意义1 HYPERLINK l _Toc289248283 1.1.1实施供应链的必要性有以下几点1 HYPERLINK l _Toc289248284 1.1.2供应链管理中库存成本产生的必要性2 HYPERLINK l _Toc289248285 1.1.3供应链管理环境下库存成本控制的必要性2 HYPERLINK l _Toc289248286 2供应链管理环境下的库存成本问题分析3 HYPERLINK l _Toc289248287 2.1库存的概

3、念3 HYPERLINK l _Toc289248288 2.2存货成本构成3 HYPERLINK l _Toc289248289 2.2.1采购成本3 HYPERLINK l _Toc289248290 2.2.2订购费3 HYPERLINK l _Toc289248291 2.2.3保管（存储）费用3 HYPERLINK l _Toc289248292 2.2.4缺货成本 PAGEREF _Toc289248292 h 4 HYPERLINK l _Toc289248293 2.3供应链环境下企业库存成本产生的原因 PAGEREF _Toc289248293 h 4 HYPERLINK l

4、 _Toc289248294 2.3.1余额需要 PAGEREF _Toc289248294 h 4 HYPERLINK l _Toc289248295 2.3.2长鞭效应 PAGEREF _Toc289248295 h 4 HYPERLINK l _Toc289248296 2.4供应链管理环境下企业库存成本的构成5 HYPERLINK l _Toc289248297 2.4.1采购成本5 HYPERLINK l _Toc289248298 2.4.2库存6 HYPERLINK l _Toc289248299 2.5 ABC 分类法的基本原理6 HYPERLINK l _Toc2892483

5、00 3供应链管理下的库存成本控制7 HYPERLINK l _Toc289248301 3.1采购成本控制7 HYPERLINK l _Toc289248302 3.1.1供应商选择7 HYPERLINK l _Toc289248303 3.1.2采购外包7 HYPERLINK l _Toc289248304 3.1.3准时采购8 HYPERLINK l _Toc289248305 3.2库存控制8 HYPERLINK l _Toc289248306 3.2.11 VMI（供应商管理库存）供应商管理库存9 HYPERLINK l _Toc289248307 3.2.2联合库存管理9 HYPE

6、RLINK l _Toc289248308 3.2.3合作计划、预测和供应10 HYPERLINK l _Toc289248309 3.2.4三种库存管理方式比较11 HYPERLINK l _Toc289248310 4总结12 HYPERLINK l _Toc289248311 字13 HYPERLINK l _Toc289248312 参考文献1 PAGEREF _Toc289248312 h 41 简介1.1 研究背景及意义随着经济全球化的深入，世界社会、文化和经济环境因素发生了巨大变化，导致全球竞争加剧，企业竞争出现新变化。在企业之外，竞争的主体已经从单一企业的竞争转向跨国企业和企业

7、集团之间的竞争。竞争的本质，从有形竞争向无形竞争的转变，从单一价格竞争向全方位竞争的竞争方式。在企业部门，企业之间的成本竞争也是一项重要的竞争策略，从企业自身出发，控制自己的成本，以最少的成本获得最大的收益。为了更好地降低自身运营成本，增强市场竞争力，实施供应链管理是必不可少的因素。1.1.1 实施供应链的必要性有以下几点(1 )有利于企业实现供需有机联系，提高企业响应能力。实施供应链管理可以避免信息失真，提高客户信息反馈效率，使供需有机衔接、协调、快速响应。(2)有利于企业实现精准管理，降低成本，提高资源利用率。降低成本是企业经营的重要组成部分，也是提高效率的重要手段。对于企业供应链而言，供

8、应链的利润是从客户那里获得的收入与供应链总成本的差额。供应链成本越低，企业的利润空间越大。供应链管理就是不断降低成本，提高效率，也就是说，供应链管理就是不断优化和提高资源利用率。现有数据显示，企业实施供应链管理，可使销售价格加工损失降低40-50%，库存下降10-15%，可带来约20%的成本节约。(3)有利于提高企业管理水平。企业在实施供应链管理时，需要进行业务流程重组，采用先进的技术和科学的管理方法，进而提高企业的现代管理水平。（四）有利于企业加快资金周转。实施供应链管理的企业，资金周转时间比普通企业缩短40-60%，资金周转时间的缩短意味着企业资金利用率的提高。(5)有利于企业提高交货可靠

9、性，缩短交货时间，提高服务质量通过加强供应链管理，企业可以大大缩短满足消费者需求的时间，从而获得无法复制的竞争优势。现阶段，中国市场的产品种类越来越多，消费者的需求变化也越来越快。所以，在这个不断变化的世界里。成本固然是一个重要的竞争优势，但快速响应消费者需求，进而有效满足消费者需求，才是竞争优势。通过实施供应链管理，交货可靠性可提高99-99.9%，交货时间可缩短10-20%。(6) 有利于企业成为受欢迎的商业伙伴供应链管理的实施使供应商信息共享，供应商可以直接访问企业系统，互信大大加强。生意伙伴。例如，沃尔玛实施“零售”。通过零售，供应商可以随时了解销售情况，预测未来的商品需求以确定生产，

10、从而降低他们的产品成本，使整个过程成为“无缝”过程。1.1.2 供应链管理中库存成本产生的必要性进入21世纪，竞争愈演愈烈，降价或许不是大势所趋，但毫无疑问，如今的市场面临着比十年前更加激烈的价格竞争。在许多西方国家，商业街和商场的价格都在下降，不仅如此，上游供应商、原材料和工业产品的价格也在下降。全球竞争加剧已将价格推至历史新低。形成当前市场环境的因素主要包括以下几个方面：一是国外竞争者涌入市场竞争，生产成本相对较低。中国作为主要生产国的迅速崛起就是一个很好的例子。其次，贸易壁垒的消除和市场自由度的提高，使得新的竞争者更容易进入市场。这种现象导致很多行业企业过剩，造成供给过剩，降价压力加大。

11、第三，互联网技术的应用，使得价格信息的比较非常方便。互联网技术使拍卖和交易同时在整个行业中发生。这也促成了下降趋势。第四，客户和消费者越来越看重产品的价格。一旦加入，品牌和供应商具有一定的价格吸引力，应该能够以相对较低的价格为当时的市场生产高质量的产品。为了缓解不断降价的压力，保证一定的利润水平，企业必须想办法降低成本，以克服降价危机。由于公司已经实施了许多降低成本的方法和策略，寻找新的降低成本的方法将是一个很大的挑战。我们认为，降低成本的最后机会在于供应链，而不是企业本身的运营。1.1.3 供应链管理下库存成本控制的必要性在供应链管理下存在的成本中，库存成本占总成本的30%以上。因此，供应链

12、管理下的库存成本控制是摆在每个企业面前必须解决的问题。供应链下的库存成本控制对于提高企业的市场竞争力、发展壮大企业具有不可估量的作用。2、供应链管理环境下的库存成本分析2.1 库存的概念货物实际存放在仓库中。可以分为两类：一类是生产库存，即直接消耗材料的基层企业，另一类是企业的库存材料，用于保证企业消耗的材料的不间断供应。事业单位：一是流通盘点，即生产企业的产品盘点、生产部门的盘点和各级物资主管部门的盘点。此外，还有特殊形式的国家储备物资，主要是保障基层企事业单位物资的及时供销。对于国家物资管理部门下属物资经营者，库存主要包括按计划大批量采购和供应的物资。以及正常供应所需的周转存货等。上述存货

13、占用企业的营运资金。存货过多，流动资金占用过多，会影响企业和事业单位的经济效益：存货过少，难以保证连续正常生产。因此，必须以适度的配额和合理的库存周转率来控制库存量。在物流管理中，“存货”是这样定义的：它是指所有暂时闲置、将来使用的、具有经济价值的资源。它的作用是防止生产中断，节省订货成本，提高服务质量，使企业实现规模经济，防止短缺。存货也有一定的弊端：占用大量资金，产生一定的存货成本，掩盖了企业生产经营中存在的问题。2.2 传统存货成本的构成管理的目标是在正确的时间和地点以最少的费用获得正确数量的原材料、消耗品或最终产品。存货是在线上具有经济价值的物质资产，采购和存储都会产生成本。库存成本是

14、建立库存系统或采取运营措施的结果。库存系统的成本主要包括采购成本、订单成本、入库（入库）成本和缺货成本。2.2.1 采购成本某件物品的采购成本有两层含义：从外部采购该物品时，采购成本是指单位采购价格与采购数量的乘积；由企业部制造时，指单位生产成本和生产数量。产品。单位成本总是以进入库存的成本来衡量。对于外包项目，单位成本应包括采购价格加上运费。对于自制项目，单位成本包括直接人工成本、直接材料成本和企业管理成本。2.2.2 订单费用订货成本是指通过采购或其他渠道获得物品或原材料从确认需求到最终到货所发生的成本。订货成本包括提交订货申请表、分析货源、填写采购订单、来料验收、跟踪订单等各种费用。主要

15、包括以下几个因素：（一）部各部门人员费用，如采购、财务、原料控制、仓储人员的工资等。（二）办公用品、电脑系统应用等行政费用。订货成本的主要特点是与采购数量直接相关，与订货量的大小无关。采购必须制定政策和战略，以最有效的订单数量从市场采购，而不仅仅是基于生产计划和需求。2.2.3 保管（存储）费用物品在仓库存储过程中产生的各种成本，包括收货、存储和处理成本。存储成本包括：( 1 )仓储成本：仓储建筑的取暖、照明和折旧。( 2 )人员成本：库存操作的人力资源。( 3 )库存记录成本：管理和系统成本，包括库存和库存检查。( 4 ) 安全与保险（五）存货变质、损坏、报废所发生的费用。( 6 ) 折旧2

16、.2.4 缺货成本缺货成本是由于外部或部分供应中断而产生的。当企业用户未收到全部订单时，称为外部断货；当企业的某个团队或某个部门无法获得其全部订单时，称为部门订单。外部缺货可能导致延迟交货成本、当前利润损失和未来利润损失。部分缺货可能会导致未决材料丢失和完成日期延迟。2.3 供应链管理环境下库存成本产生的原因2.3.1 平衡需求库存存在于供应链的每个环节，从供应商、制造商、批发商到零售商。从库存的功能可知，库存用于各种不确定性，例如：( 1 )订货量的不确定性( 2 ) 生产系统的可靠性和需求预测的偏差( 3 )购买力波动为了保证供应链的正常运转，需要保持一定的库存量。同时可以保持生产的连续性

17、，分摊订货成本，快速满足用户需求。因此，库存是平衡各种客观存在的。2.3.2 长鞭效应一种商品从生产者到消费者的转移往往要经过一个分销渠道，比如制造商-分销商-批发商-零售商-消费者，这些渠道成员组成了一条供应链，各自在供应链中发挥着不同的作用。当供应链中的每个节点仅根据其相邻下游企业的需求信息做出生产或销售决策时，需求信息的不真实性就会沿着供应链向上游流动。出现逐渐放大的现象，到达源头供应商时得到的需求信息与实际消费市场的客户需求信息有很大偏差。需求的变异系数远大于分销商和零售商。这种需求放大现象被称为长鞭效应。当信息到达源头制造商时，得到的需求信息与实际的市场需求信息有很大差异，这是供应链

18、库存管理中的普遍现象。我们看到的是不现实的，而且这种现象与供应链各运营商的视角、订单提前期和交货提前期，以及市场需求预测和真实需求把握的水平密切相关，与市场竞争息息相关。 .供应链各层级的经营者需要接受下游成员的订单，决定向上游成员下单。为了确定一个订单的订货量，需要通过预测等手段了解和掌握一级会员的市场需求。由于零售商订单的可变性大于零售商的服务水平，为了满足零售商的服务水平，批发商被迫持有比零售商更高水平的安全库存，或者保持比零售商更高的产能，从而推高它供应链，形成长鞭效应。2.4 供应链管理环境中的库存成本构成在企业的生产成本中，存货成本占很大比重，其存货成本主要由采购成本和存货两部分组

19、成。2.4.1 采购成本存货的购买成本包括购买价款、相关税费、运输费、手续费、保险费及其他归属于存货购买成本的费用。影响采购成本的因素有很多，可以概括为三个方面：企业因素、外部因素和意外因素。2.4.1.1 部分因素（一）跨部门协作与沟通采购涉及计划、设计、质量保证和销售部门。由于需求预测不准确，生产计划变动频繁，紧急采购多，采购成本高；由于设计部没有进行价值工程分析，没有推进标准化，过多地考虑了设计的完善性。导致物料差异大，无法形成采购批次，采购成本高；由于质量部门对质量标准过于严格，导致采购成本增加。(2) 采购批次和采购批次根据市场供求原则，材料采购单价与采购数量成反比，通过统一采购价格

20、大大降低采购数量，从而降低各企业采购成本反应。因此，采购批次和采购批次是影响采购成本的主要因素。(3) 交货时间、交货地点和付款条件供应商的在线交货时间、供货地点、付款时间等因素直接影响企业库存的大小和采购成本的高低。(4) 价格成本分析和谈判技巧采购价格分析和供应商成本分析是确定采购价格和与供应商谈判的主要依据。企业在实施采购谈判时，必须分析所处市场的现状，有针对性地选择有效的谈判和议价方式，采用不同的议价方式，以达到降低采购价格的目的。2.4.1.2 外部因素（一）市场供需情况影响采购成本最直接的因素是市场供求关系。当资源供不应求，供不应求时，供应商会抬高价格；否则，他们会降低价格。(2)

21、 供应商的生产技术和质量水平一般情况下，生产技术先进、产品质量优良的供应商，产品销售价格较高。因此，采购商应根据需求部门对质量、技术功能和交货期的要求，合理选择供应商，以达到良好的性价比。(3) 采购公司与供应商的合作在全球经济一体化的背景下，供需双方建立了长期共赢的伙伴关系。通过双方的共同努力，可以降低供应链的成本，达到降低采购成本的目的。(4) 供应商的销售策略供应商的报价直接关系到供应商的销售策略。如果供应商为了开拓市场而获得订单，起步价一般比较低，占领市场后价格会上涨。(5) 供应商成本一般在新产品开发和投资阶段，采购量大，供应商成本高；进入成长期后，随着采购量的增加和技术的成熟，供应

22、商成本较低，供应商价格会下降。3.4.1.3 意外因素自然灾害、战争等因素也会导致采购价格大幅上涨。2.4.2 库存存货是指某一时间点企业产成品仓库中尚未售出的产品的实物数量。影响库存的主要因素有：2.4.2.1 库存要求的变化、订单间隔的变化和交货延迟的长度预期库存需求变化越大，企业应保持的安全库存越大；同样，在与其他因素相同的条件下，订单间隔、订单提前期或预期订单间隔的不确定性越大。 ，库存中断的风险更高，安全库存应该更高。2.4.2.2 库存短缺成本和仓储成本一般来说，库存短缺成本发生的概率或可能发生的概率越高，企业需要维持的安全库存量就越大。增加安全库存量，虽然可以降低库存短缺的成本，

23、但会给企业带来额外的仓储成本负担。理想条件下，可以获得最优的订购和仓储模式，但在实际运营过程中，订购成本和仓储成本的变化方向相反，不确定性带来的风险使得这个问题自商品流通。没有得到有效解决。2.5 ABC分类法的基本原理为了最大限度地提高库存服务水平并降低成本，有必要对物品进行分类。 19世纪，帕累托在研究米兰的财富分配时发现，20%的人口控制着80%的财富。这种现象被概括为重要的少数和少数的多数。帕累托原则也适用于库存系统。在存货中，少数项目的年消耗量往往占总消耗量的大部分。为有效控制库存成本，贵重物品应少量采购并严格控制，而低价物品大量采购可稍加控制。ABC分类法的基本原理是对受控对象按价

24、值或重要性进行分类，通常按年消费量将项目分为三类。 A类存货约占总存货的10%，但其价值占总存货价值的70%左右； B类库存约占总库存的20%，其价值约占库存总价值的20%；B类库存约占总品种的70%，价值约占总库存的10%存货的总价值。3、供应链管理环境下的库存成本控制由于存货成本主要由采购成本和存货数量构成，本章重点解决这两个问题。以达到控制企业库存成本的目的。3.1 采购成本控制降低采购成本对减少库存物资的积压有直接的影响。为有效控制材料采购成本，可考虑以下三个方面：3.1.1 供应商选择随着企业互利功能的不断扩大，供应合作伙伴能发挥多大作用的关键是如何选择供应链合作伙伴，倾斜的供应链将

25、成为竞争优势。就像 IBM 的 Richter 指出的那样：“供应链选择是我们最重要的工作，我们关注的不仅仅是今天谁做得最好，而是从现在开始的 2-4 年谁将是最好的。是的。这可能意味着我们有时不得不与某些供应商在某些需求上妥协，他们现在正在苦苦挣扎，我们坚信其中一些将成为未来的世界巨头。”从这句话不难看出，在供应链管理的背景下，合作供应商的选择对于理性高效的采购至关重要。伙伴型供应商对降低企业采购成本有积极作用。由于建立了良好的合作伙伴关系，企业的采购成本将大大降低，库存积压也会减少。3.1.2 采购外包采购管理的发展趋势之一是采购活动的外包。由于现代企业所需的项目越来越多，采购方式和系统越

26、来越复杂，采购管理成本非常高。越来越多的公司开始将某些采购活动外包给关键承包商、承包商或 3PL，因此使用承包商和 3PL 通常比根据自己的经验组织采购可以提供更多的经济利益和采购，从而将企业从繁重的日常工作中解放出来。目前与采购相关的日常管理和高成本。然而，尽管如此，采购业务外包往往是一种冒险行为，因为当今的采购与生产战略紧密相连，采购业务过度外包可能会给现代采购管理带来很大的困难，即什么样的业务和零件或相应的物流活动可以外包，哪些项目和活动必须由自己控制和掌握，当然一般意义上只有非战略项目和非核心业务才有可能外包，这些项目和业务外包将不会给企业带来较大的负面影响。采购外包对采购成本的影响：

27、3.1.2.1加快采购业务结构调整企业业务流程重构需要大量时间，获取收益需要较长时间，而外包是业务流程重构的重要策略，可以帮助企业快速解决采购业务重构问题。对于实施采购外包的企业来说，不仅仅是现有企业的核心采购能力。如果企业忽视自身核心采购能力的培养，实施“外包”采购只能是培育潜在竞争对手，同时失去未来的发展机会。3.1.2.2 利用企业外部资源如果企业没有资源有效完成采购业务，则可以将采购业务外包。这样做会降低企业的运营成本。企业采购外包必须进行采购成本和利润分析，以确认这种外包从长远来看是否对企业有利，因此需要决定是否采用采购外包策略。企业在集中资源和自身核心业务的同时，可以利用其他企业的

28、资源来弥补自身的不足，从而提高竞争力，增强核心竞争力。3.1.2.3 分担采购风险企业可以通过向外配置资源来分散经济和金融因素带来的风险。企业本身的采购资源和能力是有限的。通过向外配置资源，与外部“外包”供应商分担风险，企业可以变得更加灵活，适应不断变化的外部环境。3.1.2.4 降低成本根据相关研究，外包特定采购流程或采购项目的企业，其材料采购成本平均可降低 10% 至 25%。在某些情况下，特定采购项目的采购成本可降低多达 30%。3.1.3 即时采购通过即时采购，可以最大限度地减少供应链中的库存。供应链下采购与传统采购模式的不同之处在于它采用的是订单驱动的方式。订单驱动使得供需双方都围绕

29、订单运行，实现了准时同步运行。要实现共同运营，采购方式必须并行。如果没有准时的采购方式，供应链企业就很难适应不断变化的市场需求。即时采购的特点：3.1.3.1 从存货采购到订单采购的转变在供应链管理环境中，采购活动以订单驱动的方式进行，根据用户需求生成制造订单。订单驱动，然后制造订单驱动的采购订单。采购订单再次推动供应商。这种即时订单驱动的模式是在供应链系统中及时响应用户需求，从而降低库存成本，提高物流速度和库存周转率。例如，海尔集团实施即时采购，每年可为公司节省数亿元的库存成本。海尔集团CEO瑞敏曾表示，如果没有订单，现代企业不会坐以待毙。订单被认为是由订单制造并为订单出售。如果没有订单采购

30、，就说明采购是库存，因为谁不知道采购的材料是给谁的：如果没有制造订单，说明虽然你每天都很忙，但是制造库存，干货等于天天增加库存：如果没有订单销售，归根结底就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的出路就是降价并处理售价。因此，它在订单准时采购中起着重要作用。3.1.3.2 从一般采购管理到外部资源管理外部资源管理是将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程中。同步运作是供应链的一个重要理念。通过同步的供应链计划，供应链中的每个企业都可以实现对需求的一致响应。提高供应链敏捷性的行动，实现同步运行的措施是并行工程。制造商参与供应商的产品设计和质量控制过程，共同制定相关的产品质量标准，使需求信

31、息得到很好的供应。体现在商家的经营活动中。例如，美国思科与合作厂商共同建立并维护了网络化的供应链，以保持公司部门与业务伙伴之间的信息交流顺畅，进一步提升合作效率。3.2 库存控制在供应链管理环境下，竞争模式发生了变化。企业依靠整个供应链参与竞争。为了降低企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流和共享，减少不确定因素对库存的影响，增加库存。决策信息的透明性、可靠性和实时性。以下两种库存控制方式可以使供应链系统实现基于合作的同步运行，有利于JIT的实现，可以有效避免牛鞭效应。3.2.1 VMI（供应商管理库存）供应商管理库存VMI是供应链环境下的库存运作模式，与传统的库存管理模式RMI（Reta

32、iler managed Inventory）完全相反。库存由供应商根据共同协议进行管理，并不断监控协议的执行和修订情况，从而不断改进库存管理，完善合作策略。其基本含义是：用户将库存决策权委托给供应商，供应商作为经销商（批发商、零售商）的代理人，行使库存管理和订货决策权。一方面，实现了终端销售带动上下游供应，使供应商在下游供应商的在线协助下更有效地进行规划。沃尔玛、凯马特、迪拉德百货等大型零售商是实施 VMI 的先驱：IT 行业的戴尔和惠普也是成功 VMI 的好例子。 2001年10月，雀巢和家乐福也尝试了VMI系统。雀巢的产品到家乐福物流中心的到货率从80%提高到95%，家乐福物流中心的产品

33、到零售店的到货率也从70%提高到80%。可见，VMI的实施可以显着减少库存，通过集体采购订单减少总采购量，建立需求伙伴关系；通过改进供应商之间以及供应商与用户之间的流程来节省采购时间。3.2.1.1 VMI（Vendor Managed Inventory）的特点（一）合作。 VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上的企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保障。(2)互惠。 VMI追求双赢的实现，即上线时主要考虑如何降低双方的库存成本，而不是如何分摊双方的成本负担。(3) 交互性。 VMI要求企业在合作中采取积极响应的态度，做到快速响应，努力减少因信息不畅导致库存成本过高的情

34、况。(4) 协议。 VMI的实施，要求企业在理念上达成一致的目标，明确各自的责任和义务。具体合作事项通过框架协议明确约定，提高运营可行性。3.2.1.2 VMI的实现方法库存状态透明度（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键。供应商可以随时跟踪查询卖家的库存状况，从而快速响应市场需求变化，对企业的生产供应状况做出相应的调整。为此，需要建立与供应商和客户的库存信息系统透明的连接方式。供应商管理库存策略可按以下步骤实施：(1) 建立客户情报信息系统。为了有效地管理销售库存，供应商必须能够访问有关客户的信息。通过建立客户信息库，供应商可以掌握需求变化的相关情况，并将批发商或分销商进行的需求预测和分

35、析功能集成到供应商的系统中。(2) 建立销售网络管理体系。供应商要做好库存管理，就必须建立完善的在线销售网络管理系统，保证其产品需求信息和物流的畅通。如：保证自己产品条码的可读性和唯一性；解决产品分类编码标准化问题；解决商品储运过程中的识别问题。目前很多企业已经开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售的功能。通过这些功能的扩展，可以建立完整的销售网络体系。(3) 建立供应商与分销商或批发商之间合作的框架协议。供应商与销售商或批发商共同协商确定订单的业务流程，以控制与库存相关的参数（如订单点、最低库存水平等），以及库存信息的交付方式（如EDI或Internet） ，

36、ETC。(4) 组织变革。这也很重要，因为 VIM 战略改变了供应商的组织模式。过去，会计经理一般负责与用户相关的事务。 VIM 策略的引入在订购部门创造了一个新的职能负责用户库存控制、库存补货和服务水平保证。3.2.2联合管理库存（JMI）为了克服VMI系统的局限性，避免传统库存控制中的牛鞭效应，联合管理库存（JMI）应运而生。简而言之，JMI是在VMI基础上发展起来的一种库存管理模式，上游企业与下游企业平衡权责，共担风险。 JMI体现了战略供应商联盟的新型企业伙伴关系，强调供应链企业之间的互利伙伴关系。 JMI进一步将供应链系统管理整合到上游和下游两个协调管理中心。库存连接的供需双方从整体供应链的概念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步运行，从而部分消除供应链的库存波动供应链环节之间的不确定性和需求信息的扭曲造成的。 JMI在供应链中实行合理的风险、成本和收益平衡机制，建立合理的库存管理风险防范与分担机制，合理的库存成本和运输成本分摊机制，与风险成本相对应的利益分配机制。在提供有效激励的同时，避免了供需双方的短视行为和供应链局部最优的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，从而提高供应链的运行稳定性。3.2.3 协作计划、预测和补货（ CPFR ） CPFR是企业之间合作的业务流程模型，通过合作伙伴商定的一系列业务