东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研究论文

1、东风日产乘用车公司汽车销售渠道管理研究摘要：销售渠道管理是企业营销管理的重要内容之一。本文以此为出发点，针对东风日产乘用车公司，从理论和实证两方面探讨如何有效管理这样的销售渠道。战略问题。本文从理论上分析了销售渠道的定义和特点、渠道与营销的关系以及渠道管理的基本问题。实践部分以东风日产乘用车公司销售渠道管理为例，分析介绍了东风日产乘用车公司的销售渠道，收集了详细资料，对东风日产的销售渠道管理进行了深入分析。乘用车公司指出了现有销售渠道管理中存在的问题，最后提出了相关策略。关键词：汽车销售；渠道;决策与执行 目录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc167634281

2、前言 PAGEREF _Toc167634281 h 3 HYPERLINK l _Toc167634282 第一章东风日产乘用车公司现状 PAGEREF _Toc167634282 h 4 HYPERLINK l _Toc167634283 1.1东风日产乘用车公司概况 PAGEREF _Toc167634283 h 4 HYPERLINK l _Toc167634284 1.2东风日产乘用车公司销售渠道管理现状 PAGEREF _Toc167634284 h 5 HYPERLINK l _Toc167634285 1.3东风日产乘用车公司销售管理存在的问题 PAGEREF _Toc1676

3、34285 h 5 HYPERLINK l _Toc167634286 1.4渠道管理对东风日产乘用车公司汽车销售的意义 PAGEREF _Toc167634286 h 6 HYPERLINK l _Toc167634287 第二章销售渠道基础理论 PAGEREF _Toc167634287 h 7 HYPERLINK l _Toc167634288 2.1销售渠道的定义 PAGEREF _Toc167634288 h 7 HYPERLINK l _Toc167634289 2.2销售渠道的流程 PAGEREF _Toc167634289 h 7 HYPERLINK l _Toc1676342

4、90 2.3销售渠道分类 PAGEREF _Toc167634290 h 8 HYPERLINK l _Toc167634295 2.4销售渠道管理现状 PAGEREF _Toc167634295 h 11 HYPERLINK l _Toc167634300 2.5东风日产乘用车公司销售管理存在问题的原因 PAGEREF _Toc167634300 h 14 HYPERLINK l _Toc167634301 第三章东风日产乘用车公司销售渠道整合与建设理念 PAGEREF _Toc167634301 h 15 HYPERLINK l _Toc167634302 3.1优化渠道决策，促进系统整合

5、 PAGEREF _Toc167634302 h 15 HYPERLINK l _Toc167634307 3.2 聚焦区域“旗舰”门店，形成区域运营体系，支持区域网络发展19 PAGEREF _Toc167634307 h HYPERLINK l _Toc167634308 3.3以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体 PAGEREF _Toc167634308 h 19 HYPERLINK l _Toc167634309 3.4营销团队的自主建设与管理 PAGEREF _Toc167634309 h 21 HYPERLINK l _Toc167634311 总结 PAGEREF

6、 _Toc167634311 h 22 HYPERLINK l _Toc167634312 至 PAGEREF _Toc167634312 h 23 HYPERLINK l _Toc167634313 注释 PAGEREF _Toc167634313 h 23 HYPERLINK l _Toc167634314 参考文献 PAGEREF _Toc167634314 h 23前言经过最初的发展阶段，中国汽车工业进入高速增长期。近年来，产销量保持了30%以上的增长速度。特别是2003年，我国汽车产销量均超过425万辆，汽车产量超过425万辆。 200万辆汽车。与此同时，新车密集上市。仅在 2003

7、 年，就推出了 50 多种型号。市场呈现多元化趋势，车型特色向国际化、时尚化方向发展。加入后，国外汽车巨头纷纷进入或拓展中国市场，竞争进一步加剧。最明显的特点之一就是国产车降价已经成为汽车市场的常态。比如2003年降价的车型有80多个，品牌近30个，平均降8 %，最大降20% 。生产的“井喷”和价格的“雪崩”，让各大车企都在寻找一条可持续发展的道路。 = 1 * GB3 中国汽车工业的高速发展使得行业竞争日趋激烈，销售渠道的管理越来越受到企业的重视。销售渠道管理的改进和创新，就是要超越单一企业，建立跨企业协同创造和共享市场机会，最终达到提高企业经营效率，降低企业经营成本的目的。 .本文基于销售

8、管理理论，针对东风日产乘用车公司销售渠道管理现状中存在的问题，提出了东风日产乘用车公司的发展战略。结合实际，提出有针对性的改进和创新销售渠道的措施，有利于增强企业渠道的凝聚力和竞争力，提高企业渠道的运营效率和效益，共同抵御市场竞争。1东风日产乘用车公司现状1.1东风日产乘用车公司简介东风汽车是中国东风汽车公司和日本日产汽车公司的合资企业。成立于1999年，2003年6月9日注册资本167亿元。这是迄今为止中国汽车行业合作规模最大、合作领域最广泛、产品最齐全的合资项目。东风日产乘用车有限公司在2003年6月16日花都成立，拥有员工5800人。从事乘用车的研发、采购、制造、销售和服务。东风日产乘用

9、车公司以风神汽车为基础，是东风汽车最具发展潜力的重要组成部分。东风日产乘用车公司在花都和襄樊拥有两家工厂，年生产能力25万辆，员工近5000人。公司产品有2.0升级“蓝鸟”和“”， 2.3和3.5升级“天籁”， 1.6升级“亿达”和“骐达”轿车。公司现拥有近300家供应商和200家经销商。从2000 年到2005 年，该公司已售出超过220,000辆汽车。东风日产是2005年汽车市场最大的“黑马” 。2004年，东风日产的年销量仅为5.3万辆。全国销量前十名中第八名。其年销量增长近10万辆，增长160% ，创造了合资公司当年的最高同比增长率，成为2005年增长最快的汽车企业。东风日产今年的快速

10、崛起，主要得益于2004年推出的天籁轿车定位精准、价格合理，在竞争激烈的中高端轿车市场上声名鹊起，年销量达到100万辆。超过50,000个单位。此外，东风日产在2005年先后推出了骐达和骐达两款中级轿车，其时尚的外观和先进的技术立即得到了市场的认可。此外，蓝鸟等老款车型依然受到市场青睐。模特齐心协力，终于让东风日产脱颖而出。由于东风日产的出色表现，有媒体将2005年的车市称为“东风日产年”。年3月，花都区东风日产乘用车技术中心正式启用。这座总投资3.3亿元的汽车技术中心已成为中南地区最大的研发基地。这个研发中心的技术并不先进。不及日产的全球研发中心。这标志着东风汽车的企业管理模式正在向新型电子

11、商务经营模式迈进。根据东风汽车中期经营计划，到2007年，乘用车企业年产销量达到30万辆，4款新产品陆续上市，逐步形成覆盖高端、中档和经济型汽车。不断提高市场竞争力和市场占有率。公司将以“为消费者持续提升价值”为经营宗旨，追求全国领先的品牌知名度和客户满意度，力争早日成为中国最好的汽车品牌之一。1.2东风日产乘用车公司销售渠道管理现状目前东风日产销售渠道按功能分为分销网络和服务网络，分别承担产品分销和售后服务的功能。渠道成员的管理也设置了两个独立的平行系统，即经销商管理系统。服务站管理系统，由东风日产乘用车公司营销管理部营销管理处和服务保障部网络管理处组织、规划和管理。有趣的现象是，一些渠道成

12、员有现成的产品销售。该功能还具有售后服务功能，使得此类渠道成员同时与上述两种管理制度产生联系，出现“一媳妇两婆”的现象，虽然这两个管理系统属于同一学科。东风日产乘用车公司包括以下三种类型：(1) 独立卖家只能承接汽车销售的汽车贸易公司没有售后服务能力。(2) 独立服务商只能提供售后服务的维修公司没有初步的销售能力。(3) 销售服务商不仅可以销售汽车，还可以提供售后服务的渠道成员。一部分是服务商增加汽车销售业务，一部分是卖家增加售后服务功能，一部分是同时加入销售和服务功能。东风日产乘用车公司的渠道结构呈现以下四个特点。（一）并行管理；(2) 多重管理；(3) 功能不齐全；（四）成员实力分化；1.

13、3东风日产乘用车公司销售管理问题首先，东风日产乘用车公司销售管理服务部和营销管理部目标不同。服务部强调尽量减少投诉，提高服务能力和服务区域覆盖；营销管理部强调销售目标的完成，而线上的发展和规定，很难“含泪杀马”。其次，市场区域规划比较粗放，量化不够。区域规划以行政区划为主。渠道成员数量及周边经营区域没有相对的量化依据，导致部分区域渠道成员过于集中，经营秩序相对混乱。渠道成员的市场基础无法得到有效保障；部分地区渠道成员太少，无法形成销售规模，无法充分实现市场占有率。第三，渠道成员的选择比较简单，主要以商户申报和境外机构推荐为主。人工可塑性较大，难以有效整合社会分配和服务资源。第四，渠道成员的绩效

14、评价侧重于销售，使得渠道成员的经营注重短期效应，甚至开拓市场，不能形成良好的客户循环和品牌效应。不鼓励和促进服务、政府研究、企业管理等方面的行为。第五，东风日产乘用车有限公司作为主力制造商，没有专门的渠道会员加盟运营支持体系，渠道会员缺乏足够的运营辅助。单打独斗的状态，无法形成渠道成员共同应对市场的局面。1.4渠道管理对东风日产乘用车公司汽车销售的意义( 1 )可以提高东风日产的交易效率，降低交易成本。( 2 )协调与消费者的矛盾。( 3 )协同销售。 （包括：联合采购、配送、部门融资、分摊广告费用、分摊物流设施等）( 4 )可以与中介机构分担市场风险。（ 5 ）提高东风日产在激烈的汽车市场中

15、的竞争力。销售渠道对企业的重要性不容忽视。东风日产高度重视销售渠道的建设和应用，不断完善销售渠道管理。借助销售渠道，东风日产将产品或服务带入消费领域，实现价值，实现利润目标。销售渠道的完善管理，不仅增加了东风日产的销量，也增强了自身的市场竞争力。2销售渠道的基本理论2.1销售渠道定义销售渠道是指产品或服务在从生产者转移到消费者的过程中所经过的路径，由各种中间环节连接起来。这些中间环节包括生产者自己建立的销售代理、批发商、零售商、代理商、中间商等。在实践中，生产者和消费者作为渠道运作的推动者和接受者，往往被列为渠道的重要成员。 = 2 * GB3 与产品、价格和促销活动相比，销售渠道在营销组合中

16、发挥着更重要的作用。当科技发展到一定阶段，一般厂家的产品差异不是很大，产品的竞争主要体现在销售渠道的竞争上。渠道的畅通必然带来消费的便利，从而带动产品的销售业绩。2.2销售渠道的流动销售渠道的主要流程有实体流程、所有权流程、支付流程、信息流程和促销流程。汽车销售流程如下。( 1 )物理过程如图2-1所示。制造商运输企业中间商运输企业顾客图2-1( 2 )所有权流程如图2-2所示。中间商顾客制造商图2-2 _ _( 3 )支付流程如图2-3所示。顾客银行中间商银行制造商图2 - 3( 4 )信息流如图2-4所示。图2 - 4( 5 )推广流程如图2-5所示。制造商广告商代理商顾客图2 - 52.

17、3销售渠道分类2.3.1根据销售渠道是否有中间环节和中间环节的数量直接渠道生产者直接向消费者销售产品。初级渠道生产者和消费者之间有一层中间环节零售商，比如生产者把产品送到超市，消费者在超市购买。二级渠道生产者和消费者之间有两个中间环节。生产者先把产品送到大批发商，批发商把产品送到商店，消费者在商店购买产品。一般来说，对于小型超市来说，往往会选择这种渠道，以利用批发商的力量广泛分销商品。在条件合适的情况下，批发商只能成为终端消费者。三级渠道在这种模式下，多了两个环节，即大批发到小批发，小批发到小店销售。在非耐用消费品市场，这样的形式有很多，比如在批发市场批发，批发后再到小店销售。这种渠道也常见于

18、批发和零售的形式。直接通道如图2-6所示。生产者消费者图2 - 6主通道如图2-7所示。生产者零售商消费者图2 - 7次要通道如图2-8所示。销售商零售商批发商生产者图2 - 8第三通道如图2-9所示。图2 - 92.3.2按渠道成员营销自主和信息共享分类按照这种分类方法，销售渠道结构可以划分为如图2-10所示。图2 - 101.渠道松散生产者-一级批发商-二级批发商-零售商-消费者，这种营销渠道堪称传统营销渠道中的经典模式，称为松散渠道，是指渠道成员拥有独立的营销自主权，信息共享他们之间很穷。在这个渠道中，会员只针对自己的利益，独立完成自己的销售职能，是一个由松散、对立、短期关系组成的渠道。

19、在松散的结构中，渠道成员之间没有正式的组织分工，完全依靠市场机制，通过讨价还价和谈判实现交易活动。因此，目标相互冲突，并且由于松散结构中成员之间的对立关系，在交易过程中相互隐藏信息，成员之间的信息共享程度较差。比如牛奶进入批发市场就是这种销售形式。一般交易双方都有现金和现货，没有信用可议价。买卖双方纯粹是买卖。2. 合作渠道协同渠道是指渠道成员相互独立，各自拥有独立的营销自主权，是渠道成员之间信息共享度高的渠道类型。达成协议，对手变成了合作者，通过共同的协调和努力，优化了整个渠道体系的性能。成员之间的相互关系得到改善，信息交流增多，共享程度高。协作渠道是目前国内外市场上最常见的渠道类型之一。比

20、如生产商和超市，都需要增加销售额来提高他们的业绩水平。制作方会为商城提供促销支持，商城也会为产品扩展表和栏目。为了共同的目的，双方将随时与产品本身和市场信息进行沟通，与时俱进达成共识，解决问题。根据系统部门成员的权利和地位不同，合作渠道可以进一步分为平等合作、中间商主导和厂商主导。平等协作是指制造商和经销商地位平等，形成平等相互依存关系的渠道类型。中间商主导型是指厂家相对容易更换，中间商处于控制或主导地位的渠道类型。制造商主导是指中间商相对容易更换，制造商处于控制或主导地位。3.综合渠道综合渠道与公司渠道比较接近，意味着整个渠道体系中的所有管理职能都由一家公司完成，公司拥有完全的营销自主权。系

21、统中的所有成员都有明确的分工和工作，以实现相同的目标。因此，相对容易获得相应的管理信息，渠道成员之间的信息共享性高。4.指挥结构指挥型结构是指政府以指挥型计划协调所有渠道成员活动的渠道类型。在指挥型结构中，渠道成员之间的关系是上下级之间的行政从属关系，所有的生产者和销售机构都没有营销自主权。 ，互信息自上而下单向传递，成员间信息共享性差。这种形式是计划经济的产物，现在已经很少见了。上述四种渠道类型的自治和信息共享特点如图2-11所示。 一体化型 协作型指令型松散型渠道成员自主权分散程度高低低信息息共享程度高图2 - 112.4销售渠道管理现状作为战略营销的工具，多年来，营销渠道是营销组合的其他

22、三个战略要素（产品、价格和促销）的“底部”因素。许多公司在考虑产品价格和促销等更重要的策略后，将营销渠道策略视为“遗留问题”。目前我国的营销渠道管理主要忽略了以下几个问题。2.4.1获得持久的竞争优势更难持久竞争优势是竞争对手无法快速或轻易模仿的竞争优势。近年来，企业越来越难以通过产品、价格和促销策略获得竞争优势。从产品 ( ) 战略的角度来看，由于新产品的高故障率和短生命周期快速向竞争对手提供类似产品，因此获得产品竞争优势的努力是有限的。当今社会，各种技术可以在全球范围内从一家公司迅速传播到另一家公司，从汽车、电脑、家用电器、工业设备、服装、化妆品、办公设备、日用品，到许多其他产品，任何一家

23、公司都依赖于这样一个其产品优于或不同于其他竞争对手的能力已变得极难维持。在当今的全球经济中，通过价格 ( ) 策略比通过产品策略保持可持续的竞争优势更加困难。越来越多的企业拥有了在全球运营生产设施的能力，越来越多的企业在不同的产品领域展开了残酷的价格竞争，事实证明，企业专注于低于竞争对手成本的战略是不可能的。持续存在，因为这些价格战侵蚀了盈利能力，并且很难长期保持具有竞争力的价格优势。营销组合的第三个领域，促销 ( ) 战略，作为获得可持续竞争优势的基础也不太稳固。首先，促销费用昂贵；其次，因为每天发布的无数广告和各种促销活动，在目标客户的心目中相互碰撞，会严重削弱这些促销活动的最终效果。此外

24、，即使是最巧妙构思和精心制作的促销活动也只是短暂的，无法保持竞争优势。所以，在当今嘈杂、嘈杂的市场中，通过促销来保持竞争优势已成为不可能。营销组合中的第四个“ ”区位（ ），即营销渠道策略备受关注，已成为企业获得持久竞争优势的关键因素。对于竞争对手来说，营销渠道在短期内难以模仿，它比其他要素更能为获得竞争优势提供潜在动力。这有三个原因。1.渠道战略是长期的为向客户提供产品和服务而建立的营销渠道通常具有相对长期的规划和实施方式。通用汽车的土星部门多年来一直在选择和培训自己的经销商，使其能够成功实施每一项新政策。2.渠道战略往往需要组织架构营销渠道策略通常需要一个包括组织和人员的组织来实施。建立营

25、销渠道体系需要大量的人力、物力和财力，包括招聘、选拔、培训和支持等一系列深入细致的工作，迫使竞争对手觉得需要长期艰苦的努力才能与他们竞争。3. 渠道策略基于关系和人营销渠道不是无生命的实体，而是不同组织中的一群人协同工作。渠道战略的成功直接取决于各个组织中各自角色的人员如何有效地协同工作。如果制造商和经销商建立良好的关系，共同为消费者创造良好的购物和服务环境，那么客户会给这些公司和产品一个非常高的评价。由于营销渠道涉及强硬的人，建立和维护如此良好的渠道关系往往并不容易。因此，许多竞争者更喜欢依靠产品、价格或促销策略来参与竞争。这样一来，实施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一家独树一帜

26、的公司”。2.4.2经销商的权利正在增长过去的20年已经从产品制造商转向产品分销商。这种营销渠道中经济力量的转变，尤其是零售商的地位，尤其值得关注。这些零售商包括超大型零售商，例如沃尔玛，以及分类巨头，例如，与其他大众零售商。这些强大的零售商在他们经营的商品中占据了相当大的市场份额，因此他们往往控制着市场渠道。从制造商的角度来看，这些强大的零售商充当了消费者市场的“守门人”。他们扮演消费者的采购代理角色，而不是制造商的销售代理。这种发展比以往任何时候都更需要制造商和制造商实施有效的营销渠道战略，以应对零售商的主导地位并超越竞争对手。2.4.3分销成本问题分销成本通常占产品最终价格的很大一部分。

27、事实上，有时某些产品的分销成本甚至高于制造成本或原材料和组件成本。下面的图表 2-1 显示了一些产品示例。分销成本、制造成本、原材料和零部件成本在最终产品价格中的比较（ % ）表 2 - 1在过去的十年里，企业在削减制造成本和部门运营成本上花费了大量精力。人们在21世纪采用的方法是成本控制的新领域营销渠道。为了降低分销成本，公司将比以往更加注重营销渠道的建设和管理。2.4.4技术的作用越来越大技术实际上在营销渠道中的商品和服务分配中发挥着重要作用。有一种特殊的技术已经开始产生影响，那就是互联网。互联网真正通过庞大的信息网络连接着世界。或许有一天，商品和服务的制造商会利用高效的电子营销渠道连接全

28、球数以千万计的客户，他们只需在键盘上敲几下键就可以进行交易。进入信息时代，企业可以根据自身的营销能力，根据消费者的需求心理、行为、习惯、爱好等不同因素，通过电脑控制编程，定制个性化、时尚化的产品或服务，满足客户的需求。 .这种不同于以往简单原始的定制化营销，是基于高科技的“量身定做”。它可以大规模定制特定的产品或服务，以适应不同消费者的需求。在科技的推动下，新的、充满活力的营销渠道不断涌现，吸引着人们的目光，并将改变包括制造商、经销商和消费者在内的每一个人的生产方式和生活方式。2.5销售管理问题的原因东风日产乘用车公司存在一定的局限性，主要是渠道体系缺乏层次，是典型的扁平化结构，渠道成员分支机

29、构的设立和管理缺乏监管，渠道成员缺乏监管。东风日产建立和管理渠道成员。分公司和管理分公司没有管理体系支持：渠道成员进入门槛不足，退出壁垒太小，东风日产与渠道成员的关系经不起市场竞争的冲击。在市场竞争激烈的情况下，会员的控制力较弱。三、销售渠道整合建设理念3.1优化渠道决策，促进系统整合3.1.1统一规划分类管理东风日产的销售渠道规划包括渠道体系的界定、整体结构、渠道成员的品类、数量、分布原则以及所辖市场区域等。东风日产销售渠道成员或网点定义为：经东风日产乘用车公司授权，取得产品经销权或服务经营权的法人企业。网络包括两个重要因素：品牌经营权（产品或服务）、据点（指经营场所如展厅、用户接待室、维修

30、车间等）。”店为主体的二级框架体系，如下图3-1所示。图 3-1 _其中，东风日产乘用车有限公司一级网点是指具有法人资格，取得东风日产乘用车有限公司产品或服务经营权，直接产生经营过程中与东风日产乘用车有限公司的现金和物流。东风日产乘用车有限公司二级网络是指具有法人资格并有权经营东风日产乘用车有限公司产品或服务，不与东风日产乘用车直接产生资金和物流的人有限公司在经营业务，但通过主要网点。开展业务的企业。东风日产乘用车公司根据其在网络中的业务类别和经营水平分为四类：获得东风日产汽车产品经销权、售后服务及维修经营权等。经销商（简称）、二级特许经销商（简称，包括特许特许经销商和特许普通非特许经销商）。

31、 仅获得东风日产乘用车公司产品售后服务经营权的一级服务中心（简称）和二级服务站（简称），如服务、保养、备件管理等.有权经销备件的经销商为特许经销商（简称）； 仅获得备件经销权的二级备件销售店（简称）；以上各品类都是东风日产销售渠道的重要组成部分，具有独特功能的复合型东风营销网络。鉴于渠道建设中的网络规划比较粗放，需要根据各地区的GDP、库存、交通、道路面积等基础数据，计算出各市场的销售权重，然后将销售权重作为市场细分的基础。确定细分市场所需网点数量：网络部署的原则是根据网点盈利的市场规模，充分结合现有网点的优势，体现网点数量与市场需求的平衡，而且数量太少了。 ，市场开拓不力，数量过多，造成过度

32、竞争和过度消费。销售渠道统一规划后，必须进行不同类型的专项管理，使各类网点得到有效管理。同时，根据网点的发展和市场竞争的需要，可以相应调整网点的类型。3.1.2统一标准，按需设置这里所谓的标准包括：渠道成员（ ：集团、企业）的外观设计、机构设置、人员构成、员工着装、营销方式、服务规定等。一个运作良好、运作良好的渠道成员一定是在以上很多方面。按标准设计和操作。按需设置是指上述标准是渠道成员标准化系列的一部分，但并不是每个渠道成员的必备方面，应根据渠道成员的类别和所在市场的特点进行选择。位置合理，根据需要合理。简单、经济的设置和按需的步骤，可以在渠道成员的加入过程或渠道成员的阶段性评估过程中有效地

33、完成。3.1.3统一理念，实时导入渠道管理的理念体现在主机厂与渠道成员的责权关系、互动方式和商业模式上。主机厂的渠道管理理念应充分体现主机厂与渠道成员的共赢。进口，影响渠道成员的发展和经营，体现了整车厂的经营意愿。 = 3 * GB3 一、东风日产乘用车公司作为主机厂的责任明确市场区域划分，建立区域网络层级，对网络成员进行评价，稳定区域商业秩序，维护网络经济利益。开发差异化产品，提高产品竞争力和附加值，增加网点利润。基地设计规则，给予相应的投资补贴。 ：企业视觉识别，简称为以标志、标准字符、标准颜色为核心的完整、系统的视觉表现系统。将上述企业理念、企业文化、服务内容、企业规章制度等抽象概念转化

34、为具体的符号，塑造独特的企业形象。 )组织开展广告营销活动，促进产品销售。 实施培训、研讨、考核等管理方式，提升网点经营能力。开展保险代理、消费信贷、租赁销售等横向业务，扩大网点经营能力和业务范围。2. DFN分销渠道的成功商业周期东风日产分销渠道的成功运营周期如下图3-2所示。图 3-2 _、东风日产乘用车公司渠道成员权益（一）从东风日产乘用车公司获取相关客户信息、产品信息、业务发展等信息。(2) 接受东风日产乘用车公司产品、销售、服务、管理等方面的培训。（三）区域分销网点发展的事先知情权和建议权。（四）获得东风日产乘用车公司在网点建设中的设置规则和一定的投资协助。、东风日产乘用车公司渠道成

35、员义务（一）完成与东风日产乘用车公司约定的销售目标和任务。（2）在运营中提供有价值、周到的服务，创造满意的客户，创造信誉，回购率。（三）完善展示/服务网点设置，提高人力资源素质。（4）与东风日产乘用车公司保持正常的信息反馈关系。（5）接受东风日产乘用车公司组织的业务考核3.2聚焦区域“旗舰”店，形成区域运营体系，支持区域网络发展东风日产乘用车有限公司目前扁平化的网络架构体系，使得每个网络成员在经销业务的许多方面都不得不直接联系东风日产乘用车有限公司，这普遍增加了网络成员的运营成本而东风日产乘用车有限公司的成本，车企的管理成本与当前及未来的高速市场行情极为不相符。要借鉴贸易流通领域的经验，改造现

36、有的流通体系。以美国“沃尔玛”为代表的物流配送和经营管理模式，为东风日产乘用车公司提供了样板。物流配送体系和区域管理中心使“沃尔玛”成员在一定区域内实现资源共享和信息共享，提高运营效率，增强“沃尔玛”的市场竞争力，实现实力和品牌的扩张。与“沃尔玛”的商业模式相比，东风日产乘用车公司区域运营中心应成为区域新车维修中心、零部件供销中心、整车改装中心、技术服务中心、教育培训中心、信息处理中心中心和质量对策中心。区域运营中心承担以下职能。（ 1 ）提供整车整车及整车零部件仓库的专业化管理；（ 2 ）提高市场和区域经销商需求的响应速度；（三）建立有形市场，充分展示车辆；（ 4 ）满足客户的多样化需求；（

37、 5 ）协调整车厂车辆资源利用，提高资产安全；（ 6 ）减少慢行车数量；（七）新车运输质量监督管理，确保新车质量；( 8 )提供新车销售服务；( 9 )提高对主机厂需求预测的准确性，提高订单生产力。3.3以特许经营为渠道组织，更新管理模式，建立利益共同体(一)特许经营的定义特许经营是两个独立的商业实体。在合同延续期间，特许人按约定的费用向特许人授予和提供有形和无形资产、管理方法、培训和经营技能。 = 4 * GB3 ( 2 )建立特许经营机构将现有业务转换为特许经营业务一是以注册的东风日产商标和服务标志作为企业形象的核心和基础。其次，评估现有业务，将其发展为特许经营业务并在以下基础上对其进行标

38、准化：概念应证明是成功的；业务在品牌形象、系统和方法上应该是独一无二的；业务应该是系统和方法应该能够成功地传递给他人；经营特许经营业务的财务回报应当使被特许人能够获得合理的投资回报，使被特许人能够获得合理的劳动报酬，并使被特许人能够负担得起特许人，使特许人能够继续为被特许人提供服务；特许人可以从被特许人的支付和经营中获得足够的利润。 特许经营组合的发展特许经营不仅包括具体业务，还包括特许经营业务的经营技巧。这些方面的发展是一个逐渐积累和完善的过程，特别是随着市场的发展、消费者的变化、宏观经济环境的变化、主机厂的变化。企业文化的提升发生了深刻的变化。制定业务和操作手册。业务和操作手册包含许可人所

39、需的所有信息，以帮助许可人正确经营业务。操作手册是特许人将特许经营业务转让给许可人的基本组成部分。在实践中，加盟商在培训时首先接触手册，然后在后续的经营活动中以手册为指导。( 3 )特许经销商的选择与加盟简介手册的第一部分应该是对业务的基本特征和经营理念的简要介绍。引言应概述被特许人对特许人的期望和特许人的期望。业务系统然后手册应该描述业务系统的细节，例如业务是如何建立的，以及它的各个组件应该如何相互配合。设备手册应具体描述经营业务所需的设备，并详细说明需要哪些设备、设备做什么以及如何操作。如果设备出现故障或有缺陷，还应给出指示。该手册应提供给设备供应商和维修商。管理须知包括：营业时间、交易方

40、式、员工工作安排、标准工作形式和程序、员工出镜要求、员工培训程序、招聘和惩戒员工的程序和义务、定价政策、采购政策和交货安排、产品标准、服务标准、员工责任、特许权使用费的支付、被许可人使用的会计方法和程序、现金和信用管理程序、广告和营销、营业场所的风格要求和使用特许人商标或服务标记的方法、库存控制程序。标准形式手册中应提供上述项目的参考样本，例如员工的劳动合同、要求员工保持商业惯例的合同以及业务运营中需要的各种与客户相关的合同。 特许人信息包括特许机构的构成、与加盟商接触的人员等。 常用( 4 )特许经销商的评价与考核对特许经销商进行考核评价的目的是为了改善东风日产特许经销商的经营行为，提升特许

41、经销商的经营能力，同时促进东风日产分销体系的均衡发展。为此，东风日产乘用车公司必须制定详细的特许经销商经营管理评价基准，作为销售公司对分销渠道进行评价和排名的主要依据，同时也作为经销商经营管理评价的主要依据。经销商自检。特许经销商经营管理评价主要包括经销商业务销售计划与控制、组织与人力资源管理、软硬件建设、营销活动与营销管理、人力资源管理、客户业务管理、服务能力等。出评估。通过考核评级，培育特许经销商的市场竞争力，同时按照优胜劣汰的原则，实行特许经销商的降级退出机制。3.4营销团队的自主建设与管理1 、营销团队是渠道建设的主体营销渠道营销团队根据工作性质分为运营管理、行政管理、销售技术、生产辅

42、助等。其中，运营管理是营销团队的核心，销售技术是营销团队的中坚力量。2 、营销团队能力提升是渠道建设的关键（一）东风日产乘用车公司需要重点从以下几个方面提升管理员工的能力流通领域经营管理趋势培训； 东风日产企业文化培训；东风日产营销管理业务系统培训； 公共关系发展能力培训； 财务专题培训；( 2 )销售技术人员能力提升客户关系知识培训客户关系已成为近年来中国市场化进程中最热门的话题之一。看来，“客户”从来没有像今天这样被企业如此关注。在一丝不苟的劳动中获得了丰厚的回报。客户关系不仅仅是简单的处理与客户的关系，它包括在企业运营中如何发展和维护与客户的关系，为客户提供什么样的服务到位，在服务中延伸

43、新的服务。市场价值，这个价值可以让企业和客户在交流中实现双赢，而客户关系理念的更新是企业管理的飞跃。业务代表生产力发展培训业务代表生产力是一个效率概念，它反映了渠道成员的销售代表或技术服务代表在单位时间内所带来的单位经济效益，是渠道成员经济效益的直接驱动力和直接反映。总结销售渠道是营销中的重要环节之一，销售渠道的不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全都有负面影响。因此，销售渠道的中央整合成为企业关注的焦点。从理论上讲，销售渠道中的制造商、中间商和客户无疑处于同一价值链（或价值体系）中。因此，如何通过渠道管理优化价值链，如何将销售渠道各个环节的风险和收益分配给风险和收益如何传导等微观机制，值得进一步探讨；作为一项重要的基础工程，销售渠道与人力、资金、品牌、产品共同构成营销领域的五项核心资源。因此，在实践中，制造商如何控制销售渠道，管理渠道成员、物流、资金流、关系流、服务流和信息流，如何有效构建便捷、快捷、畅通的销售渠道等。值得我们深入研究和讨论。至本论文是在教授的悉心指导下完成的，在此向他表示衷心的感谢！笔记 /ztfx/ana/fxbg/yg/cycp/html/060623cycsc.htm 。黄卫平，李，傅哲明。 最终胜利的销售渠道 M . 2000年，海天。廖金泽。 非凡频道 M . 2006 年，。基于顾客生命周期价值的东风日产4S店发展战略 J . 2005 年